ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Ö presentatie: Het Nieuwe Werken

•
•
Ö
Ö

Deze presentatie werd gegeven tijdens het seminarie 'Het Nieuwe Werken' op 15/12/11 bij Ö

1 of 40
Downloaded 17 times
Het Nieuwe Werken Seminarie 15 december 2011 Peter Willen Tom De Mits www.mobius.eu
Resultaat Controle Plaatsonafhankelijk Werken Vrijheid Het Netwerk Flexibiliteit Technologie Cultuur Efficientie Social Media Nieuwe Sturing Processen Leiderschap Werken Tijdsonafhankelijk Werken Service design ROI Lean Workplace Innovation Klantenfocus p. 2
Feiten Kent u het nieuwe werken? Vlaanderen: 42% ja Nederland: 96% ja p. 3
Feiten 76% van de Belgische werknemers geven het kantoor aan als voornaamste plaats van tewerkstelling. p. 4
Feiten Meer dan de helft (56%) van de werkende Belgen zou minstens één keer per week van thuis uit willen werken. In de praktijk doet slechts één op de zes (16%) dat. p. 5
Feiten Indien 20 procent van de beroepsbevolking in 2015 gedurende een dag per week thuis zou werken, levert dat in Nederland bijna 2 miljard euro op. Zouden deze mensen twee dagen per week thuiswerken, dan zou de winst oplopen tot bijna 3 miljard euro. p. 6
Evolutie impact groepswerk 100% 90% 80% Verschillende tijd, 70% verschillende plaats 60% Zelfde tijd, verschillende 50% plaats 40% Zelfde tijd zelfde plaats 30% Alleen werken 20% 10% % werk dat afhangt 0% van groepsinput 2000 2005 2010 Bron: Gartner p. 7
Feiten Is uw organisatie klaar voor het nieuwe werken? 22% ja p. 8
Invalshoeken Tijd- en plaats Sturen op onafhankelijk resultaat werken Vrije toegang Flexibele tot kennis en arbeidsrelaties ervaring p. 9
Pijlers van het nieuwe werken  Werkplaats en omgeving  Technologie  Mens en organisatie p. 10
Stelling 1  Processen zijn voorbij gestreefd. Ze worden vervangen door wolken en netwerken. p. 11
Meer of minder proces?  Flex – Kennis en het customer decoupling point – Front office en flexibiliteit – Management by exception en creativiteit – Nood aan flexibel proceskader  Fix – Straight through processing – Automatisering – Handmatig werk – Nood aan een vast procesverloop p. 12
Meer of minder proces? Process design en competentieontwikkeling in de context van HNW is geënt op netwerken en social media. Social media zijn netwerk, marketing én process  enablers! Process design en competentieontwikkeling in de context van HNW is geënt op netwerken en social media. Social media zijn netwerk, marketing én process enablers! p. 13
Social media, process integratie p. 14
Stelling 2  Zonder aangepaste leidersschapsstijl blijft het nieuwe werken dode letter. Responsabilisering en vertrouwen zijn de basis... p. 15
Leiderschap  Loosening control without losing control  Vrijheid vs vrijblijvendheid  Sturen op resultaat  Waarden en richtlijnen  Minimale set van regels en procedures als vangnet  Hiërarchie van titels vs hiërarchie van verantwoordelijkheden – Overtuiging vs macht – Teamresultaat vs individueel resultaat p. 16
Vertrouwen Verant- Vrijheid woordelijkheid Transparantie p. 17
Stelling 3  HNW verdient zichzelf terug! Dit idee vormt de enige duurzame drijfveer voor de introductie van HNW. p. 18
HNW, waarom?  Kostenbesparing  Productiviteit  Mobiliteit  Duurzaamheid  Werving en retentie: “the sexy employer”  Klantentevredenheid  Green field scenario: opportuniteit voor procesoptimalisatie en Lean office p. 19
Impact van HNW: concreet  90 procent van de medewerkers van HP flexibiliteit in locatie en tijd als belangrijkste arbeidsvoorwaarden voor het bedrijf  Rabobank bespaart door Werken Nieuwe Stijl 5 à 10% kosten per FTE  Microsoft Nederland is van 17m² naar 10m² kantooroppervlakte per medewerker gegaan  HP is van 8000€ werkplekkost per medewerker naar 3000€ kost per medewerker geëvolueerd  Rabobank verwacht een daling van het ziekteverzuim van 4,2 naar 2,5 %. Werknemerstevredenheid steeg met 10 tot 30%  Microsoft Nederland: Productiviteit stijgt 28 minuten per persoon per dag p. 20
Meningen over thuiswerk Thuiswerken is een recht voor elke werknemer 34% Thuiswerken is een gunst die de werkgever kan 73% verlenen Ik hou rekening met de mogelijkheid tot 31% thuiswerken als ik solliciteer Thuiswerk staat een goede teamgeest in de weg 25% Ik vind het vervelend als collega's van thuis uit 11% werken p. 21
Stelling 4  HNW vereist een weldoordachte strategie m.b.t. Werkplek Innovatie (WPI). Technologie is de driver. p. 22
Drivers voor WPI  Technologie en ICT...  Kostenbewustzijn  Mobiliteit  Productiviteit van kenniswerkers  Architectuur  Werkbalans  Tijdssoevereiniteit p. 23
Case study: Kind & Gezin  Proces en taak gebaseerd – Stil vs interactief werken – Delen van werkplekken – Dimensioneren en inplanten van vergaderruimtes – Concentratiewerkplekken – Interactiviteit bevorderen  Kwantitatief benaderd – Bezetting van de werkplek – Tevredenheid van de medewerker – Productiviteit – Kost – m²/werknemer vs m²/werkplek p. 24
Case study: Kind & Gezin  Integrale aanpak van work place innovation  Werken rond 3 pijlers – HR: het concept – ICT: de enabler – Infrastructuur: de realisatie Infra HR structuur ICT p. 25
Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken p. 26
Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken Interactie DEN CLUB HIVE CELL Kwadrant van Duffy Autonomie p. 27
Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken HIVE Deze kantoren worden vergeleken met bijenkorven, waarbij iedere bij op zich zeer druk in de weer is met haar eigen werk. Hives worden gekarakteriseerd door individueel gericht en routine matig werk, met weinig interactie en een lage graad van autonomie. Interactie laag Voorbeeld: Autonomie laag Telesales, data invoer, routine banking,…. Plaatsonafhankelijk Voorwaarde Aangepaste infrastructuur gericht op controle van de medewerkers. Remote toegang tot data, dossiers, applicaties. Ja Centrale aansturing van remote teams en nauwgezette monitoring van werklast en prestaties. Management van de werkverdeling Tijdsonafhankelijk Aard van activiteiten vereist doorgaans een nauwgezette tijdsindeling en werkschema. Eigen keuze van het tijdsgebruik ligt doorgaans moeilijk. Culturele hindernissen kunnen Moeilijk tijdsonafhankelijk werken in de weg staan. Een radicale wijziging inleidersschapsstijl en een toepassing van resultaatsgericht werken en responsabilisering is een absolute voorwaarde. Uitdaging Verhogen van de klantgerichtheid door werktijd af te stemmen op de behoeften van de klant. Bijvoorbeeld thuiswerk voor helpdesk buiten de kantooruren. p. 28
Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken CEL De CEL verwijst naar de middeleeuwse cellen van de monniken. Deze kantoren huisvesten medewerkers die geconcentreerd en individueel gericht werk uitvoeren met een hoge graad aan autonomie. Iedere medewerker beschikt over een individueel kantoor en zijn werkprocessen zijn vaak complex en bestaan uit een reeks verschillende taken. Interactie laag Voorbeeld: Autonomie hoog Advocaten, accountants, consultants Plaatsonafhankelijk Voorwaarde Aangepaste infrastructuur gericht op toegankelijkheid van informatie en communicatie Ja naar de buitenwereld. Integratie van social media, kennisdeling. Duidelijke resultaatsgerichte rapporteringslijnen Tijdsonafhankelijk Aard van de activiteiten laten zich moeilijk inpassen in een strikte tijdsindeling en een Ja hoge mate van flexibiliteit is vereist door de complexe aard van de werkprocessen. Uitdaging Verder verhogen van de flexibiliteit voor een betere werklastbeheersing. Pieken en dalen worden opgevangen door een win win situatie van organisatie en werknemer. Beheersen van een verregaande integratie van werk en privé. Behouden van een Risico Beheersen van een verregaande integratie van werk en privé. Behouden van een duidelijk zicht op de werklast. p. 29
Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken DEN DEN kantoren worden geassocieerd met groepswerk, waarbij veel interactiviteit aan te pas komt, maar niet noodzakelijk een Interactie hoog Voorbeeld: Autonomie laag Ontwerpbureaus, redacties (Televisie, radio, krant) Plaatsonafhankelijk Fysieke aanwezigheid en nabijheid van collega's is vaak onmisbaar voor DEN kantoren. Voorwaarde Hoofdzakelijk digitale cultuur met community gerichte applicaties die intens groepswerk faciliteren. Digitaliseren van een "war room" (moeilijk) Moeilijk Duidelijk afgelijnde processen met welafgelijnde rollen en verantwoordelijkheden. Duidelijk beeld van ieders capaciteiten en eigenheden. Regelmatige fysieke groepssessies waarbij kennis van elkaar primordiaal is. Teambuilding. Tijdsonafhankelijk Teamleden zijn in hoge mate afhankelijk van elkaars resultaten en de nood aan hoge Beperkt, moeilijk reactiesnelheid maakt dat teamleden voornamelijk op hetzelfde ogenblik aan het werk zullen moeten zijn. Uitdaging Digitale cultuur en communicatiemedia. Risico Verlies van kennis en groepsgevoel. p. 30
Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken CLUB Organisaties die aan informatieverwerking doen, in de zin van het beoordelen en intelligent verwerken, maken gebruik van Interactie hoog Voorbeeld: Autonomie hoog Management consultancy, ICT consultants, ... Plaatsonafhankelijk Vaak vereist de aard van het werk reeds een plaatsonafhankelijke arbeid. Klantenbezoeken, projecten, werkgroepen, ... Ja Voorwaarde Aangepaste infrastructuur gericht op toegankelijkheid van informatie en communicatie naar de buitenwereld. Integratie van social media, kennisdeling. Tijdsonafhankelijk Aard van de activiteiten laten zich moeilijk inpassen in een strikte tijdsindeling en een hoge mate van flexibiliteit is vereist door de complexe aard van de werkprocessen. Ja Voorwaarde: succesvol toepassen van sterk resultaatsgerichte cultuur Uitdaging Vinden van de juiste trade off tussen individueel werk en werken in teamverband Risico Druk om buitenshuis te presteren gaat voorbij aan belang teamverband p. 31
Voorwaarden voor HNW  Cultuur  Proces en interactie  Technologie  Organisatiemodel  Wetgeving  Buy in p. 32
Komen tot het nieuwe werken…7 stappen Secure Roll-out Experiment Co-design Envision Discover Explore
Draagvlak en win-win p. 34
Een voorbeeld
Samenvatting 1. Maak je huiswerk en objectiveer 2. Zoek de win-win 3. Co- en lean design 4. Definieer regels, afspraken,…maar op het juiste niveau 5. Zorg voor een juist opvolgproces p. 36
Principes die werken -Synergie -Eigen verantwoordelijkheid -Vermogen en ambitie boven structuur -Onderneem -Respect en vertrouwen -Transparantie p. 37
Aandachtspunten  Voldoende technologische en reglementaire hygiëne  Nood aan etiquette  Laat de nieuwe medewerker niet verdwalen  Proces nabijheid vertalen naar ruimtelijk/virtuele nabijheid  Vermijd organisatorische onrechtvaardigheid  Let op voor georganiseerde onbeschikbaarheid p. 38
Valkuilen voor HNW  Not fit to the job  Wettelijke hindernissen  Budget  Technologie (!)  Gebrek aan management support  Gebrek aan visie, strategie en doelstellingen  Gebrek aan de juiste mindset  Verspreiden van de foute boodschap  Beleven van het foute gevoel p. 39
p. 40

More Related Content

Ö presentatie: Het Nieuwe Werken

  • 1. Het Nieuwe Werken Seminarie 15 december 2011 Peter Willen Tom De Mits www.mobius.eu
  • 2. Resultaat Controle Plaatsonafhankelijk Werken Vrijheid Het Netwerk Flexibiliteit Technologie Cultuur Efficientie Social Media Nieuwe Sturing Processen Leiderschap Werken Tijdsonafhankelijk Werken Service design ROI Lean Workplace Innovation Klantenfocus p. 2
  • 3. Feiten Kent u het nieuwe werken? Vlaanderen: 42% ja Nederland: 96% ja p. 3
  • 4. Feiten 76% van de Belgische werknemers geven het kantoor aan als voornaamste plaats van tewerkstelling. p. 4
  • 5. Feiten Meer dan de helft (56%) van de werkende Belgen zou minstens één keer per week van thuis uit willen werken. In de praktijk doet slechts één op de zes (16%) dat. p. 5
  • 6. Feiten Indien 20 procent van de beroepsbevolking in 2015 gedurende een dag per week thuis zou werken, levert dat in Nederland bijna 2 miljard euro op. Zouden deze mensen twee dagen per week thuiswerken, dan zou de winst oplopen tot bijna 3 miljard euro. p. 6
  • 7. Evolutie impact groepswerk 100% 90% 80% Verschillende tijd, 70% verschillende plaats 60% Zelfde tijd, verschillende 50% plaats 40% Zelfde tijd zelfde plaats 30% Alleen werken 20% 10% % werk dat afhangt 0% van groepsinput 2000 2005 2010 Bron: Gartner p. 7
  • 8. Feiten Is uw organisatie klaar voor het nieuwe werken? 22% ja p. 8
  • 9. Invalshoeken Tijd- en plaats Sturen op onafhankelijk resultaat werken Vrije toegang Flexibele tot kennis en arbeidsrelaties ervaring p. 9
  • 10. Pijlers van het nieuwe werken  Werkplaats en omgeving  Technologie  Mens en organisatie p. 10
  • 11. Stelling 1  Processen zijn voorbij gestreefd. Ze worden vervangen door wolken en netwerken. p. 11
  • 12. Meer of minder proces?  Flex – Kennis en het customer decoupling point – Front office en flexibiliteit – Management by exception en creativiteit – Nood aan flexibel proceskader  Fix – Straight through processing – Automatisering – Handmatig werk – Nood aan een vast procesverloop p. 12
  • 13. Meer of minder proces? Process design en competentieontwikkeling in de context van HNW is geënt op netwerken en social media. Social media zijn netwerk, marketing én process  enablers! Process design en competentieontwikkeling in de context van HNW is geënt op netwerken en social media. Social media zijn netwerk, marketing én process enablers! p. 13
  • 14. Social media, process integratie p. 14
  • 15. Stelling 2  Zonder aangepaste leidersschapsstijl blijft het nieuwe werken dode letter. Responsabilisering en vertrouwen zijn de basis... p. 15
  • 16. Leiderschap  Loosening control without losing control  Vrijheid vs vrijblijvendheid  Sturen op resultaat  Waarden en richtlijnen  Minimale set van regels en procedures als vangnet  Hiërarchie van titels vs hiërarchie van verantwoordelijkheden – Overtuiging vs macht – Teamresultaat vs individueel resultaat p. 16
  • 17. Vertrouwen Verant- Vrijheid woordelijkheid Transparantie p. 17
  • 18. Stelling 3  HNW verdient zichzelf terug! Dit idee vormt de enige duurzame drijfveer voor de introductie van HNW. p. 18
  • 19. HNW, waarom?  Kostenbesparing  Productiviteit  Mobiliteit  Duurzaamheid  Werving en retentie: “the sexy employer”  Klantentevredenheid  Green field scenario: opportuniteit voor procesoptimalisatie en Lean office p. 19
  • 20. Impact van HNW: concreet  90 procent van de medewerkers van HP flexibiliteit in locatie en tijd als belangrijkste arbeidsvoorwaarden voor het bedrijf  Rabobank bespaart door Werken Nieuwe Stijl 5 à 10% kosten per FTE  Microsoft Nederland is van 17m² naar 10m² kantooroppervlakte per medewerker gegaan  HP is van 8000€ werkplekkost per medewerker naar 3000€ kost per medewerker geëvolueerd  Rabobank verwacht een daling van het ziekteverzuim van 4,2 naar 2,5 %. Werknemerstevredenheid steeg met 10 tot 30%  Microsoft Nederland: Productiviteit stijgt 28 minuten per persoon per dag p. 20
  • 21. Meningen over thuiswerk Thuiswerken is een recht voor elke werknemer 34% Thuiswerken is een gunst die de werkgever kan 73% verlenen Ik hou rekening met de mogelijkheid tot 31% thuiswerken als ik solliciteer Thuiswerk staat een goede teamgeest in de weg 25% Ik vind het vervelend als collega's van thuis uit 11% werken p. 21
  • 22. Stelling 4  HNW vereist een weldoordachte strategie m.b.t. Werkplek Innovatie (WPI). Technologie is de driver. p. 22
  • 23. Drivers voor WPI  Technologie en ICT...  Kostenbewustzijn  Mobiliteit  Productiviteit van kenniswerkers  Architectuur  Werkbalans  Tijdssoevereiniteit p. 23
  • 24. Case study: Kind & Gezin  Proces en taak gebaseerd – Stil vs interactief werken – Delen van werkplekken – Dimensioneren en inplanten van vergaderruimtes – Concentratiewerkplekken – Interactiviteit bevorderen  Kwantitatief benaderd – Bezetting van de werkplek – Tevredenheid van de medewerker – Productiviteit – Kost – m²/werknemer vs m²/werkplek p. 24
  • 25. Case study: Kind & Gezin  Integrale aanpak van work place innovation  Werken rond 3 pijlers – HR: het concept – ICT: de enabler – Infrastructuur: de realisatie Infra HR structuur ICT p. 25
  • 26. Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken p. 26
  • 27. Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken Interactie DEN CLUB HIVE CELL Kwadrant van Duffy Autonomie p. 27
  • 28. Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken HIVE Deze kantoren worden vergeleken met bijenkorven, waarbij iedere bij op zich zeer druk in de weer is met haar eigen werk. Hives worden gekarakteriseerd door individueel gericht en routine matig werk, met weinig interactie en een lage graad van autonomie. Interactie laag Voorbeeld: Autonomie laag Telesales, data invoer, routine banking,…. Plaatsonafhankelijk Voorwaarde Aangepaste infrastructuur gericht op controle van de medewerkers. Remote toegang tot data, dossiers, applicaties. Ja Centrale aansturing van remote teams en nauwgezette monitoring van werklast en prestaties. Management van de werkverdeling Tijdsonafhankelijk Aard van activiteiten vereist doorgaans een nauwgezette tijdsindeling en werkschema. Eigen keuze van het tijdsgebruik ligt doorgaans moeilijk. Culturele hindernissen kunnen Moeilijk tijdsonafhankelijk werken in de weg staan. Een radicale wijziging inleidersschapsstijl en een toepassing van resultaatsgericht werken en responsabilisering is een absolute voorwaarde. Uitdaging Verhogen van de klantgerichtheid door werktijd af te stemmen op de behoeften van de klant. Bijvoorbeeld thuiswerk voor helpdesk buiten de kantooruren. p. 28
  • 29. Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken CEL De CEL verwijst naar de middeleeuwse cellen van de monniken. Deze kantoren huisvesten medewerkers die geconcentreerd en individueel gericht werk uitvoeren met een hoge graad aan autonomie. Iedere medewerker beschikt over een individueel kantoor en zijn werkprocessen zijn vaak complex en bestaan uit een reeks verschillende taken. Interactie laag Voorbeeld: Autonomie hoog Advocaten, accountants, consultants Plaatsonafhankelijk Voorwaarde Aangepaste infrastructuur gericht op toegankelijkheid van informatie en communicatie Ja naar de buitenwereld. Integratie van social media, kennisdeling. Duidelijke resultaatsgerichte rapporteringslijnen Tijdsonafhankelijk Aard van de activiteiten laten zich moeilijk inpassen in een strikte tijdsindeling en een Ja hoge mate van flexibiliteit is vereist door de complexe aard van de werkprocessen. Uitdaging Verder verhogen van de flexibiliteit voor een betere werklastbeheersing. Pieken en dalen worden opgevangen door een win win situatie van organisatie en werknemer. Beheersen van een verregaande integratie van werk en privé. Behouden van een Risico Beheersen van een verregaande integratie van werk en privé. Behouden van een duidelijk zicht op de werklast. p. 29
  • 30. Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken DEN DEN kantoren worden geassocieerd met groepswerk, waarbij veel interactiviteit aan te pas komt, maar niet noodzakelijk een Interactie hoog Voorbeeld: Autonomie laag Ontwerpbureaus, redacties (Televisie, radio, krant) Plaatsonafhankelijk Fysieke aanwezigheid en nabijheid van collega's is vaak onmisbaar voor DEN kantoren. Voorwaarde Hoofdzakelijk digitale cultuur met community gerichte applicaties die intens groepswerk faciliteren. Digitaliseren van een "war room" (moeilijk) Moeilijk Duidelijk afgelijnde processen met welafgelijnde rollen en verantwoordelijkheden. Duidelijk beeld van ieders capaciteiten en eigenheden. Regelmatige fysieke groepssessies waarbij kennis van elkaar primordiaal is. Teambuilding. Tijdsonafhankelijk Teamleden zijn in hoge mate afhankelijk van elkaars resultaten en de nood aan hoge Beperkt, moeilijk reactiesnelheid maakt dat teamleden voornamelijk op hetzelfde ogenblik aan het werk zullen moeten zijn. Uitdaging Digitale cultuur en communicatiemedia. Risico Verlies van kennis en groepsgevoel. p. 30
  • 31. Proces en interactie als voorwaarde voor Het Nieuwe Werken CLUB Organisaties die aan informatieverwerking doen, in de zin van het beoordelen en intelligent verwerken, maken gebruik van Interactie hoog Voorbeeld: Autonomie hoog Management consultancy, ICT consultants, ... Plaatsonafhankelijk Vaak vereist de aard van het werk reeds een plaatsonafhankelijke arbeid. Klantenbezoeken, projecten, werkgroepen, ... Ja Voorwaarde Aangepaste infrastructuur gericht op toegankelijkheid van informatie en communicatie naar de buitenwereld. Integratie van social media, kennisdeling. Tijdsonafhankelijk Aard van de activiteiten laten zich moeilijk inpassen in een strikte tijdsindeling en een hoge mate van flexibiliteit is vereist door de complexe aard van de werkprocessen. Ja Voorwaarde: succesvol toepassen van sterk resultaatsgerichte cultuur Uitdaging Vinden van de juiste trade off tussen individueel werk en werken in teamverband Risico Druk om buitenshuis te presteren gaat voorbij aan belang teamverband p. 31
  • 32. Voorwaarden voor HNW  Cultuur  Proces en interactie  Technologie  Organisatiemodel  Wetgeving  Buy in p. 32
  • 33. Komen tot het nieuwe werken…7 stappen Secure Roll-out Experiment Co-design Envision Discover Explore
  • 36. Samenvatting 1. Maak je huiswerk en objectiveer 2. Zoek de win-win 3. Co- en lean design 4. Definieer regels, afspraken,…maar op het juiste niveau 5. Zorg voor een juist opvolgproces p. 36
  • 37. Principes die werken -Synergie -Eigen verantwoordelijkheid -Vermogen en ambitie boven structuur -Onderneem -Respect en vertrouwen -Transparantie p. 37
  • 38. Aandachtspunten  Voldoende technologische en reglementaire hygiëne  Nood aan etiquette  Laat de nieuwe medewerker niet verdwalen  Proces nabijheid vertalen naar ruimtelijk/virtuele nabijheid  Vermijd organisatorische onrechtvaardigheid  Let op voor georganiseerde onbeschikbaarheid p. 38
  • 39. Valkuilen voor HNW  Not fit to the job  Wettelijke hindernissen  Budget  Technologie (!)  Gebrek aan management support  Gebrek aan visie, strategie en doelstellingen  Gebrek aan de juiste mindset  Verspreiden van de foute boodschap  Beleven van het foute gevoel p. 39
  • 40. p. 40