�ݺ�ߣ

Editor's Notes

1. Всем привет! Меня зовут Александр Сергеев и сегодня я расскажу о том, как мы выбираем фичи для разработки.
2. Но сначала два слова о себе. C 2010 года я делал b2c продукт - знакомства он-лайн. Из результатов - более 5млн пользователей и также мы попали в топ 10 топ grossing USA категории Social Networking. В апреле 2018 года я полностью вышел из проекта. Сейчас я руковожу продуктом Hygger - это система управления проектами для продуктовых команд. Мы запустились в декабре 2017 года. Также я являюсь партнером в стартап студии Cuspy Technology Group. Это платформа, где мы серийно запускаем стартапы, инвестируем во внешние команды и помогаем им сделать бизнес. Друзья, кто из вас работает менеджером продукта? Отлично. Я рад что наших братьев и сестер становится все больше и больше. Прежде чем перейти к описанию нашего процесса я хочу кратко напомнить вам о том, почему приоритизация так важна.
3. Управление продуктом состоит из трех больших блоков - user research, планирование и execution. На стадии планирования мы лепим образ будущего продукта. И очень важно использовать такие материалы, которые улучшат показатели нашего продукта, его прибыль, его UX и так далее. И не будем кривить душой - я думаю что многие продакты кайфуют от такой лепки - от возможности влиять на то каким будет продукт.
4. Очень легко взять и потратить бесценное время команды на разработку фич, которые никому не нужны. Особенно актуальна эта проблема для стартапов, время и бюджет которых очень сильно ограничены.
5. Стоит вспомнить интуицию - нашего лучшего помощника в кавычках, который постоянно шепчет нам на ухо - вот эта фича ну точно всех порвет, и в другое ухо - а вот эта фича догонит и порвет всех, кого не порвала первая фича. Мы делаем такие фичи и потом удивляемся почему вообще ничего не изменилось в продукте.
6. Marty Cagan выделил три типа менеджеров продукта. Задача Backlog администратора просто аккуратно сложить все хотелки CEO и ничего не потерять. Roadmap администратор уже может что-то предложить сам, но решает все равно группа стейкхолдеров. И только последний третий тип - может принимать решения самостоятельно. Вот именно таким менеджерам и пригодится мой процесс. Если вы менеджер другого типа - меняйте работу, потому что изменить mindset CEO очень сложно )
7. В условиях жесточайшей конкуренции и неопределенности, в которой находятся как стартапы, так и бизнесы, жизненно важно уметь делать правильную приоритизацию.
8. А теперь я хочу рассказать о нашем процессе, который помогает нам в Hygger выбирать будущие фичи и делать продукт все лучше и лучше. На самом деле все просто - мы ставим себе цели на 2 месяца, выбираем метрики для контроля, собираем и отбираем идеи, которые могут улучшить эти метрики. Далее мы делаем бережливую приоритизацию идей, потом делаем скоринг фичей, и наконец пишем ТЗ на фичи, которые выиграли. ВсЁ, фичи готовы к разработке.
9. Вот наши текущие цели. У нас в продукте есть 2х недельный trial. И мы хотим увеличить число компаний, которые после триала покупают платную подписку.
10. У нас есть основная метрика и вспомогательные. Важно, что все эти метрики находятся в нашей зоне влияния. AHA-момент - это момент когда пользователь понял ценность продукта для себя или даже использовал эту ценность. У каждого продукта своя ценность, например, в Тиндере это успешный обмен сообщениями, в ФБ - просмотр непустой ленты в течение какого-то времени. Пользователей, которые прочувствовали эту ценность мы называем активированными. Наша задача увеличить число таких пользователей. В ФБ посчитали и выяснили, что на активацию влияет число друзей - чем больше друзей тем больше лента и тем больше времени юзер зависает в ленте и больше рекламы он смотрит.
11. Рассказать про inspectlet/appsee, NPS, feedly, транскрибирование
12. Так как фидбэка у нас очень много, то мы постоянно наводим порядок в нашем продуктовом бэклоге. Это помогает нам быстро находить нужные вещи и не отвлекаться на ненужные. Из интересного отмечу то, что мы линкуем все запросы клиентов с фичами. Например, поступил к нам через Интерком feature request. Support manager добавляет его на доску, а менеджер продукта дальше линкует эти запросы к фичам. Таким образом мы оцениваем насколько будет востребована та или иная фича.
13. Периодически по мере накопления новых идей мы оцениваем их с помощью метода Lean Prioritization. Это простая матрица 2x2 c двумя осями - сложность и ценность. Ценность - какой вклад дает фича в продукт. Сложность - трудозатраты на реализацию фичи.
14. Берем в работу сначала quick wins - фичи, которые дают большую ценность, но которые можно очень быстро запилить. Далее big bets. И так далее.
15. В каждом продукте под value понимают что-то свое. В нашем случае, это в первую очередь - конверсия в подписки.
16. Также это фичи, которые помогают нам зацепить новых пользователей во время onboarding. Но не нужно забывать про то, что большинство юзеров отвалиться уже на второй день. Например, в SaaS отличным показателем для D1 retention считается 15%. То есть 85% людей попросту уходят на второй день. Поэтому тут следует думать про фичи, которые увидит как можно больше новых пользователей как можно ближе к регистрации.
17. Клиенты купили подписку и теперь просят сделать какую-то фичу. Мы не бросаемся слепо делать все подряд. Мы накапливаем статистику по каждой фиче - сколько клиентов ее просили. И потом делаем самые востребованные фичи.
18. На рынке порядка 500 систем управления проектами. Чтобы выжить и преуспеть нам нужно делать что-то совершенно новое, желательно кратно улучшающее жизнь пользователей или кратно сокращающее издержки. Здесь мы ищем фичи, которые могут дать нам конкурентное преимущество, то есть создадут причину из-за которой клиенты конкурентов придут к нам. Это конкурентное преимущество должно быть уникально, трудно повторимо и, в идеале, невоспроизводимо.
19. Для оценки идей мы используем planning poker: - собираемся группой - ведущий берет идею и группа обсуждает ее вслух, чтобы прийти к общему знаменателю в понимании - каждый участник оценивает идею по шкале Фибоначчи и кладет карту рубашкой вверх - далее ведущий вскрывает все карты - люди, которые поставили макс и мин поясняют свое решение - далее команда пытается найти консенсус
20. Дэниэл Закариас собрал в коллекцию 20 техник приоритизации и сгруппировал их по двум свойствам - внешняя/внутренняя и количественная/качественная техника. Пример внешней количественной техники - модель Кано, где мы даем опросник пользователям. А пример внутренней количественной техники - Lean Prioritization (или value vs cost), где мы оцениваем идеи внутри команды.
21. Скорим мы не все фичи, а только те, которые выиграли в lean prioritization. Мы берем наши критерии, умножаем на веса и получаем некую финальную числовую оценку, которая позволяет нам сравнивать фичи между собой.
22. Тут я собрал различные критерии, которые можно использовать для скоринга. Например, есть ли фича у многих конкурентов (если есть то есть гипотеза что клиенты ожидают ее и у нас). Является ли фича инновационной, то есть дает ли нам конкурентное преимущество.
23. Как часто пользователи будут использовать фичу. Кстати многие системы аналитики, например, Amplitude показывают какой процент пользователей используют ту или иную фичу. Мало сделать фичу, надо написать документацию, снять видео, написать What's new, сделать описание для рассылки, донастроить аналитику, обучить support и так далее.
24. Итак, какие результаты принес нам этот процесс. Теперь мы руководствуемся не чутьем продакт менеджера, а наглядными и осязаемыми критериями оценки.
25. Hippo – это мнение человека с самой высокой зарплатой. Как правило это босс, который может пользуется своим авторитетом при принятии решений.
26. Стали двигаться в нужном направлении, которое ведет нас к нашей светлой цели.
27. Максимизация value – это наша цель. Мы хотим, чтобы наши клиенты получали самое важное в первую очередь.
28. Благодаря скорингу и критериям можно легко пояснить всем любопытствующим коллегам, почему мы взяли в работу ту или иную фичу.
29. Мы уменьшили временные издержки на груминг бэклога – теперь менеджер просто не видит минорные фичи – они спрятаны от него.