profit from the core
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对于书籍《主营利润-动荡时代的公司成长战略》的阅读笔记。公司的发展是一个“界定发展核心业务→进行毗邻扩张→重新界定核心业务”的过程。该书围绕公司发展的这3个基本（步骤）来展开论述。
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- 1. 主营利润 --动荡时代的公司成长战略 唐人科 Renke Tang Email: 声明： 1.仅供交流学习，不得用于商业用途。 2.没有见到英文原版，中译版有些地方可能存在错误。 3.对原文进行了加工整理，如有疑问，请查阅原书。
- 2. 书籍信息 中译版 English Version 主营利润 Profit from the Core --动荡时代的公司成长战略 --Growth Strategy in an Era of Turbulence 作者：克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦 Author: Chris Zook, James Allen 译者：罗宁、宋亨君 Publisher: Harvard Business School 出版社：中信出版社 Copyright: ?February, 2001 Bain & Company 出版年月：2002年2月 ISBN: 1578512301/ 9781578512300 Web: www.profitfromthecore.com ISBN：7800734218/ 9787800734212 Page 1 of 26 ?Copyright Reserved
- 3. 内容摘要 公司的发展是一个 界定发展核心业务 进行毗邻扩张 重新界定核心业务的过程。 明确界定核心业务是保持公司持续的、盈利增长的基础。 实际上很少公司能获得持续盈利增长，虽然他们都期望达到此目的。 不论核心业务范围是多么小或多么窄，公司都要在自己的核心业务上建立独一无二的实 力，这是公司获得持续发展的关键。 最好的核心业务一般是最未能释放其潜在价值的业务。 大多数成功的公司通过把业务范围扩大到毗邻业务而获得发展的，而不是进行不相关的 多样化投资或进行热门行业的投资。 在战略制定过程中所犯的许多毁灭性过失，都是源于投资核心业务与扩张毗邻业务以及 选择特定的毗邻业务之间的冲突。 产业动荡总是要求公司的管理者在核心业务发展到高峰时重新定义公司的核心业务。 所有的组织机构都会阻碍发展，公司要获得发展就要思变。 Page 2 of 26 ?Copyright Reserved
- 4. 目录 引言：业务发展决策框架 1. 界定、发展核心业务 2. 进行毗邻扩张 3. 重新界定核心业务 4. 总结 5. Page 3 of 26 ?Copyright Reserved
- 5. 引言：业务发展决策框架 业务发展决策框架 业务发展是一个 界定发展核心业务、进行毗邻扩张、重新界定核心业务的过程。 聚焦 重新界定 界定核心业务边界 从未来中获取利润池 界定、发展 重新界定 加强核心业务的差异化 核心业务 重新界定新的强健的差 核心业务 异化的核心业务 寻求独特市场能力和影响力 业务发展 的差异化战略 在重新定义战略前加强 决策框架 运营能力 挖掘核心业务的最大潜力 发挥强大的领导能力 将资源配置到新业务上 进行毗邻扩张 扩张 界定核心业务边界 扩张到相关的毗邻 驱逐主要障碍 追求重复增长模式 Page 4 of 26 ?Copyright Reserved
- 6. 目录 引言：业务发展决策框架 1. 界定、发展核心业务 2. 核心业务是公司成长的基础 界定核心业务 寻求独特市场能力和影响力的差异化战略 寻求核心业务的全部潜在价值 进行毗邻扩张 3. 重新界定核心业务 4. 总结 5. Page 5 of 26 ?Copyright Reserved
- 7. 界定、发展核心业务 核心业务是公司成长的基础 明确业务范围，发展一个强大的核心业务，是公司持续的、盈利增长的基础。 核心业务：产物、生产能力、客户、 持续盈利增长：一段时间的收入和利润 销售渠道、地理分布的统一体。 的增长，股东总收入超过资本成本。 5.5%的实际收入增长率 平均10年挣回资本成本 业务分离一般既创造了核 心业务又创造了价值。业 务分离出的公司年收益率 是标准普尔的2.1倍。 私人公司向分散经营的联 多样化经营的公司比具有 合大公司购买孤立的业务 核心业务的典型公司的平 而获得巨大的成功，创造 均评估价值更低。 了核心业务。 规模变小但仍然创造价值 的少数公司，都是通过重 78%能够维持创造价值的 公司，只有一个强大的核 组而集中投资于一个强大 心业务。 核心业务，并最终再一次 促进公司的发展。 公司盈利的成长通常是以一个强大的核心业务作为“燃料”的 --核心业务越强，业务范围越集中，利润成长越快。 Page 6 of 26 ?Copyright Reserved
- 8. 界定、发展核心业务 界定核心业务 在维持核心业务优势和应对毗邻业务的机会和挑战中保持平衡是公司发展战略的关键。 界定核心业务 明确核心顾客群和产物（它们将会或已经成为你的主要利润来源）有助于正确界定核心业务 从直接竞争者和客户的角度分析盈利金额，并标出核心业务的利润池 公司为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？ 我们以客户、产物、技术和销售渠道来定义的核心业务是什么？通过它们我们现在就能赚到钱，并利用我们现有的资源进 行有效的竞争吗？ 使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？ 围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会变化吗？会改变公司竞争前景和客户的范围吗？ 界定核心业务范围的意义 业务界限模糊化的驱动趋势 在核心边界确定进攻和防守策略的关键所在 外部采购和传统价值链的分割 有助于你做出英明的投资，避免你在业务范围之外投资 顾客群的逐渐细分和更加集中化的新竞争者 一个强大的核心业务要能够支持一个成长战略，就需要 在不同领域的竞争逐渐加强 认定什么属于和什么不属于业务范围。 数据的聚集模糊了所有信息行业的界限 最关键的战略决策一般与最核心的业务和核心业务毗邻 全球化的趋势模糊了地理的界限 的一两个其他业务相关的。 逐渐复杂化的供应链战略 界定核心业务所犯的错误是最频繁、危险的战略性错误 Page 7 of 26 ?Copyright Reserved
- 9. 界定、发展核心业务 寻求独特市场能力和影响力的差异化战略 成功的差异化能对客户或竞争者产生持久的市场能力和影响力。 以销售渠道为基础 以客户为基础 最具活力的市场力模式是建立在高 在一个新的或既存的领域中取得产 度的、稳定的客户忠诚度之上 品或服务分销渠道的支配权 优质服务和客户忠诚度 销售渠道的优势 高度灵活的成本 与优秀的销售商的伙伴关系 顾客行为和需求信息的灵敏渠道 在整个产物链的控制权 新业务的管理模式 公司获得市场能力 和影响力的方法 通过出众的产物开发提高差异化能 利用资本进行重大投资或收购 力 市场评价，创造出高度的市场流 低成本产物 量 优秀/独特的产物 筹集资金，允许公司投资于竞争 者的领域范围 领先世界的产物专利 以产物或生产能力为基础 以资本为基础 Page 8 of 26 ?Copyright Reserved
- 10. 界定、发展核心业务 寻求核心业务的全部潜在价值 持续创造价值的公司集中发展一两个核心业务，它们在核心领域一般都是行业领导者。市场控制 力反过来给公司带来更多的利润，并强化对更广范围的利润源及可供投资的资本的控制。 优先再投资的发展战略 持续价值创造公司的再投资率为 15.3%，大约为其对手的两倍。 再投资率 为毗邻业务创造更多的利润 资本成本+研发费+促销广告费 再投资率= 成长机会 销售额 公司在核心业务中拥有的领导 力，影响： 行业领导者 能否形成核心边缘业务的利 润池 对行业利 在核心边缘业务的利润池中 资本回报率 的分享份额 润池的影响 25.40% 22.10% 资本回报率不断增加 14.30% (资本回报率)12% 8.60% 3.80% 弱的追随者 追随者 中游公司 领导者 巨人型领导者 来源：贝恩公司对33个行业185个公司的研究报告 Page 9 of 26 ?Copyright Reserved
- 11. 界定、发展核心业务 小结 最强的核心业务一般也是最没有实现其全部发展潜力的业务。 一个公司至少要拥有一个强大的、具有特色的核心业务，否则公司很难获得持续、盈利 成长的发展。 最持久的成长模式是强大的或占主导地位的核心业务能够受益于不断的再投资，对外界 或经营环境的不断适应，以及不断向新的市场、新的地理位置、新应用和新的销售渠道 扩张。 公司成长战略的三个关键步骤： 界定业务界限和你自己的核心业务； 识别和核实能够对你的客户、竞争者和产业利润池不断产生市场能力和影响力的差异 化源泉； 确认核心业务和资产是否发挥了他们最大的发展潜力。 Page 10 of 26 ?Copyright Reserved
- 12. 目录 引言：业务发展决策框架 1. 界定、发展核心业务 2. 进行毗邻扩张 3. 界定和规划毗邻图 毗邻扩张的模式 评估毗邻扩张机会 毗邻扩张常见误区 控制毗邻扩张风险 重新界定核心业务 4. 总结 5. Page 11 of 26 ?Copyright Reserved
- 13. 进行毗邻扩张 界定和规划毗邻图 绘制业务毗邻有助于组织意见和对思想进行分类，它揭示了公司可选的不同增长方式。由此，可 以对毗邻进行分级和评级，并建立发展战略。 绘制业务毗邻 本地 前向一体化 后向一体化 业务毗邻：通过扩展核心业务边界获得增长的机会 确定你所在的毗邻、排列你在每个领域经营状况的数据资料 外部销售能力 全球扩张 确定你的公司正在考虑或已经拒绝的毗邻 全新需求 新价值链组合 新地理分布 确定其他已知毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才 网络 能到达的毗邻 新渠道 新替代品 分销 新业务 确定你的竞争者的投资行为所暗示的毗邻 确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的毗邻 确定可能由于技术进步或其他发展而产生的未来毗邻 新产物 代理商 新模式 将所有的这些毗邻记入到毗邻辐射图 新客户群体 当前群体 的细分 新一代 对毗邻进行分级和评价 潜在规模、核心业务唯一性带来的优势、可能的竞争力、对 不可获取 全新 新群体 核心的进攻性和防御性意义、多步转移到长期远景和实施能 的群体 支持服务 力。 补充 建立行动或战略设想，做好财务和分析工作， 核心业务的毗邻辐射图 据此建立发展战略。 Page 12 of 26 ?Copyright Reserved
- 14. 进行毗邻扩张 毗邻扩张的模式 邻近核心业务90%的增长动力是由少数几个被频繁使用的毗邻扩张方向构成的。 利润分享毗邻扩张 连接客户和产物毗邻扩张 占领核心客户的大部分购物，然后增加其 改进一种产物进入新的客户群体， 购买菜单。创造与客户端的某种契约，从 并深入了解这部分客户群体，开发 而大大提高他们对公司的忠诚度。 新产物以满足这部分客户的需求。 如：迪斯尼、Masland、PHH 如：ServiceMaster、De Beers Four 能力毗邻扩张 全新毗邻扩张 常见的毗邻 dynamic 从根植于深奥的组织技术的核心向外扩张 开创新的商业领域 扩张模式 factors 以科学和技术为背景 如：贝恩、思科 来自于业务程序技术和业务运营管理模式 从信息中存储、管理和获得价值的知识 网络毗邻扩张 如：摩托罗拉、路透社 进行网络扩张 如：QQ、Google、沃达丰 Page 13 of 26 ?Copyright Reserved
- 15. 进行毗邻扩张 评估毗邻扩张机会 集中并加倍投资于有大量毗邻环绕的业务 1 2 评估毗邻机会 对机会进行等级优先化 它能在多大程度上增强我们的核心业务经 可以根据以下标准确定投资机会的实际情况 营能力？ 机会的规模、即现在和将来的利润总额 我们成为一个新群体或新行业的领导者的 竞争行为具有的力量 机会是多大？ 客户价值和需求的数据 这种扩张是否有防御性作用，即领先或阻 止现在或将来的竞争者？ 投资规模与投资时机 这种投资在战略上是否能够合理地定位我 潜在的收入和成本的大小和发生时间 们的核心业务，使其能在未来产生更强大 增加或萎缩机会的不确定性 的毗邻业务？ 执行的难度级别 能够对冲一项主要的不确定性风险 是已经明确界定的战略移动次序中的一步 我们能否确信这种扩张会获得极好的执行 效果？ Page 14 of 26 ?Copyright Reserved
- 16. 进行毗邻扩张 毗邻扩张常见误区 毗邻投资对任何公司连续创造价值都是至关重要的，在进行毗邻扩张时，需要小心避免陷入毗邻 扩张误区。 毗邻扩张的7个常见误区 向地位已经确立的市场扩张：追求公司有较小机会获得领导地位或建立市场权力和影响力的 市场领域，会消耗核心业务的资源并阻碍其他业务的增长。 高估利润总额：依靠一个正在扩大的深利润池行业增长，比依靠一个浅利润池行业，前者的 成功机会大得多。 开发一种增长策略时，制订当前和将来的利润池计划是很有必要的。利润池可以评判从事一项活动时 获 得的潜在市场规模和客户价值，也可以调整行业结构。 错误捆绑：当业务界限过于宽泛，以致无法应用到实际中，可能会导致资源过分扩张的危险 前线的意外入侵者：发现无人问及的新市场领域，经常会引来没有预料到的入侵者。 绘制毗邻图需要由内而外地观察市场，也需要由外而内观察是否有公司在你背后积聚力量。 未考虑所有的毗邻：狭窄的业务边界，遮掩了前方可能隐约出现的艰难选择。如：宝丽来 遗漏新的群体：未能追踪或追求核心附近的新兴客户群。 一心一意追求高端毗邻：容易使低端产物遭到新的低成本竞争者的攻击。 Page 15 of 26 ?Copyright Reserved
- 17. 进行毗邻扩张 控制毗邻扩张风险 当扩张评估的答案总体上鼓励你前进时，可以考虑去从事那项毗邻。若答案不清晰，那就需要进 行更深的研究。 毗邻扩张的风险评估 这项毗邻是否增强或补充公司的核心（或其中的一种核心，假如存在多种核心的话）？ 这项毗邻是否为我们的核心客户增加价值？ 这项毗邻是否隔离那些企图攻击公司核心的潜在竞争者？ 这项毗邻定位的行业利润池（以及核心）是否会随着时间而转移（正在成长的区块、渠道和 所需的性能）？ 在这项毗邻中，我们是否有机会通过完全领导、包括客户情况或与初始核心共享经济利益而 获得主导地位的经济效果？ 这项毗邻是否可以防止主要的战略不确定性带来的损失？ 这项毗邻是否导致其他连续的扩张，而这些扩张在整体上对建立或保护核心是很有必要的？ 这项毗邻是否进入新竞争者的后院？竞争者会有什么反应？这种竞争将怎样结束？ 无法进入这项毗邻的结果是否会使核心容易遭到不幸的多次攻击？在多大程度上会产生这种 后果？ 我们是否充分制定所有的竞争毗邻，或我们是否并未充分统一选项的测量尺度就实施投机行 动？ Page 16 of 26 ?Copyright Reserved
- 18. 进行毗邻扩张 毗邻扩张的关键因素 对于任何一个追求持续增长的公司而言，决定从事哪些与核心业务相关的毗邻及其投资额的大小 是最重要、最根本的决策。 最成功的持续增长公司几乎总是遵循一定的扩张模式—以一种有规则、有组织的方法由一两个 强大的核心扩张到一系列毗邻业务。 围绕核心业务进行有逻辑的毗邻扩张活动是一种进攻性战略，但有时候也暗含防御的性质。在 核心业务周围建立可获利的缓冲带，有助于防范新进入者，阻止竞争者连续侵入你的核心业 务。 核心业务，加上与之紧密相关的直接防御性和进攻性的收购，基本上构成了公司所有利润和新 增长点的主要因素。 提高盈利、获得持续增长的三个因素： 识别毗邻业务的发展机会和最常见的几种模式 评估、选择正确的毗邻业务 避免毗邻扩张中出现的常见失误 Page 17 of 26 ?Copyright Reserved
- 19. 目录 引言：业务发展决策框架 1. 界定、发展核心业务 2. 进行毗邻扩张 3. 重新界定核心业务 4. 业务转型成功的稀有性 确定再定位的时机 实现再定位的方法 教训和经验 总结 5. Page 18 of 26 ?Copyright Reserved
- 20. 重新界定核心业务 业务转型成功的稀有性 核心业务的再定位极少获得成功，且因环境的不同会有很大的差异。有5个可控性因素有利于企 业取得成功。 业务转型成功的稀有性 5个有利于公司取得成功的可控性因素 只有5%-10%的成长型公司在过去的10年 对短期时间框架的重视，询问直觉 里对其核心业务进行了根本性转换或重新 为达到既定目标的明晰的激励理念 定位 一个强大、负责和明智的执行总裁的领导 再定位：公司正经历盈利成长，并改变了它的 商务运作模式和基本的业务范围 管理层的业绩与薪酬挂钩机制 几个重新定位的成功案例 必要时重组和替换管理层的意愿 SPG向一种新型商务运行模式转变：由电话 黄页公司转变为网络公司 沃达丰实现全球化业务的再定位：由区域性配 送公司转变为全球无线的设备的供应商 通用动力实现紧缩性成长：剥离非核心业务并 进行重组 Page 19 of 26 ?Copyright Reserved
- 21. 重新界定核心业务 确定再定位的时机 当行业出现预警信号时，你需要用试金石来确定是否进行再定位。 再定位的试金石 行业转型的 风险投资家的精英阶层是否正资助某一公司，企图冲击你公司 预警信号 核心业务的某一部分？ 是否有一些精干的新员工在别处的同行业讨论会上不断就你公 低档次产物销量的下降 司的基本运作模式提出某些越来越尖刻或难以回答的问题？ 是否有一个新的竞争对手正试图以惊人的速度从你公司销售的 边缘地带（这个边缘市场曾一度为你所控制）中获取市场份 消费者区域的污点 额？ 在价值链中是否存在一些一度被你公司视为重中之重的环节或 步骤，现在却不足为奇？ 微分群体的破坏 是否有这样一个顾客群体的数量在飞速增加：过去你能够为之 服务，但现在却不能取得竞争优势，除非公司增加新的服务项 传统业务界限的侵蚀 目。 是否存在潜在的法律或规范性的变动？ 新的媒介物和新的制高点 对你公司在核心业务领域的竞争优势产生威胁 使你的成长计划中下一轮的业务扩张力受到削弱 互联网激起千层浪 Page 20 of 26 ?Copyright Reserved
- 22. 重新界定核心业务 实现再定位的方法 确认公司所处的情况，传统核心业务的界限和结构在哪些地方需要改变，产业动荡在哪些领域打 击对公司核心业务的需求。再决定公司该做何种选择。 对核心业务前线的冲击 对核心业务进行替代或重组 考虑速度、核心业务的调整和对公司核心业务长 出售原有核心业务，将资源重新配置到新的业务上 期性重整的要求 诺基亚向无线电话的转型 成功闯过经济大风浪的公司以井然有序的方式建 珀金-埃尔默公司向基因排序业务的转型 立公司结构来调整核心业务 改变一个与核心业务相结合、具有战略性的核心 业务流程（最好在公司内部完成） 向新业务界限转移 对核心业务 对核心业务进 新经济 对公司业务范围进行变革，从原有核心中吸收技术 前线的冲击 行替代或重组 规模 和资产出成立一个新的实体。 业务范围变革的三种类型： 向新业务 传统经 如果信息技术能够支持的话，建立新的媒介资本 界限转移 济规模 将传统的价值链完全放开，使其成为相对独立的 活动 核心业务 新兴业务 再定位 再定位 利用一项新技术，将提供给顾客的产物和服务范 公司对其业务再定位的情形 围迅速拓宽 Page 21 of 26 ?Copyright Reserved
- 23. 重新界定核心业务 教训和经验 再定位的低成功率是改革的复杂性所固有的，它需要一个能力非凡的领导集体。 业务转型的指导规律 在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，不要进行核心业务转型。 经济变革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获取最大竞争优势？对这些问题没有 形成一个统一认识之前，不要进行核心业务再定位。 探索所有的既能满足与原有核心业务整合的需要，又能满足一个独立的实体可达到的速 度要求的结构性方案。 从业务再定位工作一开始，就要充分调动管理层能力，利用各种管理方法。 对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性要求经理人对核心业务的再 定位再三斟酌。 再定位需要防御性策略和诊断技术，以便不断对“战略仪表板”进行测量，进行中途修正。 Page 22 of 26 ?Copyright Reserved
- 24. 目录 引言：业务发展决策框架 1. 界定、发展核心业务 2. 进行毗邻扩张 3. 重新界定核心业务 4. 总结 5. 管理者需要考虑的问题 本文的中心主题 Page 23 of 26 ?Copyright Reserved
- 25. 总结 管理者需要考虑的问题 管理者应当周期性地关注公司成长战略，并在每一次评价他们的基本成长战略前，首先考虑下面 10个问题。 什么是我们严格界定的、盈利的核心业务？它正在盈利还是在丧失竞争力？ 如何界定我们参与角逐的业务界线，这些界线在将来会转向何方？ 目前在我们的业务外围是否存在新的竞争对手虎视眈眈，对我们的核心业务造成长期的潜 在威胁？ 我们是否能确信我们将获得核心业务的全部战略性的经营潜能或者核心业务的“潜在价值”？ 我们核心业务的所有潜在毗邻业务是什么？这些毗邻业务是否有可能变化（单一或复合的 变化）？我们如何看待这些问题，是有计划、逻辑性的，还是零碎的、无逻辑性的？ 我们如何评价行业的发展前景？作为一个团队，我们的看法一致吗？在制定毗邻业务战略 和实施时间上的观点一致吗？ 我们应该在核心业务内部还是外部寻求主要的增长创新？我们该如何作决定呢？ 是否产业动荡正改变未来竞争优势的基础根源？怎么变？通过新的经营模式？新的市场环 节？新的竞争者？我们如何定期监控？ 组织上的促成因素和抑制因素能否平衡的发展以适应变化的需要？ 在我们主要的经营战略决策中应当始终坚持的导向性的战略原则是什么？ Page 24 of 26 ?Copyright Reserved
- 26. 总结 本文的中心主题 公司的发展是一个 界定发展核心业务 进行毗邻扩张 重新界定核心业务的过程。 明确界定核心业务是保持公司持续的、盈利增长的基础，从主营业务中获取利润。 实际上很少公司能获得持续盈利增长，虽然他们都期望达到此目的。 不论核心业务范围是多么小或多么窄，公司都要在自己的核心业务上建立独一无二的实 力，这是公司获得持续发展的关键。 大多数管理者们都低估了他们核心业务的成长潜力，也不能释放出核心业务全部潜在成 长价值。事实上最好的核心业务相对于他们的真正的潜力来说，一般是最未能释放其潜 在价值的业务。 大多数成功的公司通过把业务范围扩大到毗邻业务而获得发展的，而不是进行不相关的 多样化投资或进行热门行业的投资。 在战略制定过程中所犯的许多毁灭性过失，都是源于投资核心业务与扩张毗邻业务以及 选择特定的毗邻业务之间的冲突。 产业动荡总是要求公司的管理者在核心业务发展到高峰时重新定义公司的核心业务。 尽管公司获得发展这一目标听起来简单，实际上对公司来说是相当困难的，因为大多数 的组织机构总是想维持现状，而要获得公司发展就要思变。 Page 25 of 26 ?Copyright Reserved
- 27. Profit from the Core! 从主营业务中去获取利润！ By: Rink Tang唐人科 Email: rinktang#gmail.com Blog: http://rink.blogbus.com Page 26 of 26 ?Copyright Reserved