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PROGETTO NETWORK

G. Coletti

Cosa

• Il progetto intende promuovere
la creazione di un network di
alcune selezionate aziende che
operano nel settore call center
outsourcing
• Il target è costituito da contact
center con una elevata
specializzazione in alcuni settori
di mercato, con una dimensione
che non supera le 100 postazioni
• Le aziende mantengono la loro
indipendenza.

Perchè

• Nel 1990 l'economista Alfred Chandler sosteneva che "la
cooperazione tra imprese rappresenta uno dei più fruttuosi e
possibili percorsi di sviluppo del capitalismo moderno".
• Una rete di imprese progettata correttamente consente di
diventare grandi restando piccoli.
• Ovvero riuscire a far convivere la competenza e la flessibilità
delle piccole aziende con la capacità produttiva, finanziaria,
commerciale, d’innovazione delle grandi strutture.
• Questo consentirà di essere maggiormente competitivi sul
mercato dominato da una decina di big player, mantenendo la
propria autonomia e specificità senza necessariamente
aumentare le proprie dimensioni aziendali.

Come

Mettendo a “portafoglio” del network un capitale costituito
dai seguenti punti chiave
• la somma delle rispettive specializzazioni nei vari settori di
mercato
• il totale delle position non utilizzate
• una copertura oraria full (365 – 24)
• un punto di presenza sul territorio, necessario per quei
prospect che desiderano una struttura raggiungibile in un
ora di auto
• l’unione delle competenze ICT per la creazione di servizi
innovativi

Vantaggi/Motivazioni
economia:
• la sinergia consente di sfruttare le economie di scala
• condividere talune attività attraverso un co-sourcing che prevede una possibile scelta di utilizzare la struttura che
già lavora secondo una data operatività, in alcuni giorni o in alcune fasce orarie
• nei confronti dei fornitori ICT è possibile avere un migliore potere negoziale e l’accesso ad una scontistica maggiore
in virtù di una numerica più cospicua
competenze:
• la rete può consentire di integrare i propri servizi con quelli delle altre imprese partner, creando così linee di servizi
più appetibili ed innovativi per il mercato;
• attraverso la condivisione di conoscenze ed esperienze è possibile per le imprese della rete apprendere le une dalle
altre, scambiarsi le “buone pratiche” e così migliorare le proprie competenze sia tecnico-produttive che gestionale e
manageriale;
posizionamento:
• presentarsi a clienti, fornitori o istituzioni in modo aggregato consente alle imprese di sviluppare una maggior forza
negoziale e contrattuale per aggiudicarsi commesse da clienti di rilievo;
• una dimensione maggiore consente altresì di superare le tipiche barriere di alcuni segmenti di mercato e gli ostacoli
di tipo psicologico di alcuni clienti che necessitano di flessibilità per la gestione di attività con picchi di traffico
backup:
• Il collegamento delle sedi in un network può dare luogo ad un sistema di backup / fault-tollerance virtuale
indispensabile per la assicurare continuità di servizio (disaster recovery) di commesse mission critical

vantaggi

co-sourcing competenze condivisione

economie di Backup & posizionamento
scala fault tollerance

Esempi pratici.1
sub-fornitura

• Problema: Una struttura riscontra di avere dei costi
alti in alcune fasce orarie o nel fine settimana (es.
domenica e festivi).
• Soluzione: Viene effettuata una verifica se unendo il
traffico di due strutture nelle fasce orarie o nel fine
settimana si riesce ad avere una migliore redditività.
• Decisione: Solo una struttura sarà aperta
consentendo all’altra di fare saving e di ottimizzare i
propri costi
• Lato Commerciale: L’azienda che resta chiusa gira il
ricavo dell’attività all’altra struttura.

Esempi pratici.2
co-sourcing

• Problema: Una struttura non riesce da sola a gestire una
commessa, perché il numero di postazioni necessarie sono
maggiori di quelle disponibili oppure perché è richiesta la
gestione anche dei picchi di traffico in alcune fasce orarie o in
alcuni periodi, non gestibili con il personale in essere.
• Soluzione: Sarà possibile nel primo caso splittare il numero di
postazioni necessarie tra le due strutture; nel secondo caso la
seconda struttura potrebbe gestire l’overflow della prima.
• Decisione: a seconda dei casi come descritto in soluzione
• Lato Commerciale: Le due strutture nel primo caso si
ripartiscono l’attività; nel secondo caso viene concordato un
compenso per la gestione dell’overflow

Driver

• L’ottimizzazione dei costi è tra i principali driver in un settore
dove l’incidenza del costo del personale è in media tra il 75 e
l’80%
• A parte l’ottimizzazione dello staffing, e le strategie per diminuire
i tempi di conversazione, le principali manovre vanno ricercate
nelle seguenti direzioni:
– Nel caso di attività shared, aumentare i minuti di conversazione
(diminuendo l’inattività operatore) incrementando la marginalità
media per ora
– Elevare l’occupancy media delle postazioni
• Questo consentirà ai costi di struttura (personale di
coordinamento e costo position) di incidere in misura inferiore
sulle attività in essere

Primi step

• Incontro conoscitivo
• Individuare le competenze e i punti di forza della
struttura
• Analizzare la possibilità di interfacciare le
piattaforme telefoniche
• Analizzare la possibilità di interfacciare/integrare i
software crm e altri strumenti di produzione
disponibili
• Condividere obiettivi e visione del mercato

Contatti

Giuseppe Coletti
340-7003843
giuseppe.coletti@advert.it

Advert s.r.l.
Via Vicinale S. Maria del Pianto
Centro Polifunzionale Inali - Torre 7
80143 Napoli
http://www.advert.it/

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