ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Fra A til B

•Download as PPTX, PDF•
•
R
René Larsen

Fra seminaret - Skab vækst i byggeriet Præsentation om udfordringerne i den danske byggebranchen og hvordan man kan lede virksomheden fra A til B - forandringsledelse

1 of 21
Download to read offline
Skab Vækst i Byggebranchen v/ UCN Center for Byggeri & Business og Væksthus Nordjylland Aalborg Kongres & Kulturcenter 10. december 2012 kl. 13–16.30
Udfordringen Byggebranchen er under forandring – paradigmeskiftet er i gang! 1. Nye lovkrav 2. Nye forventninger fra kunderne 3. Vigende markeder kontra vækstmarkeder 4. Grænserne findes ikke længere…. Afgørende er, at vi ikke fortsætter, som vi plejer… og - at alle virksomheder følger udviklingen i markedet og gennem forretningsudvikling, og med målrettet forandringsledelse - fastholder deres konkurrenceevne i et presset marked, og skaber muligheder for at komme ind på nye vækstmarkeder.
Dagens program Kl. 13.00 Forandringer i byggebranchen = forandringer i den enkelte virksomhed v/Centerchef René Martin Larsen, Center for Byggeri & Business, UCN – suppleret med Walter Terry Jackson , global konkurrencedygtighed, UCN Teknologi Kl. 13.30 Det Digitale Byggeri – nye krav og nye muligheder Konsulent Mads Carlsen, Center for Byggeri & Business, UCN Kl. 14.00 Pause + kaffe Kl. 14.30 Udfordringer ved lavenergi- og bæredygtigt byggeri Konsulent Tine Steen Larsen, Center for Byggeri & Business, UCN Kl. 15.00 Det nye universitetshospital i Aalborg Projektchef Niels Uhrenfeldt, Region Nordjylland Kl. 15.30 Skal Væksthus Nordjylland understøtte dine kommende udfordringer? Vækstkonsulent John Windbirk, Væksthus Nordjylland Kl. 15.50 Networking, ølsmagning og let anretning
René Martin Larsen Centerchef Center for Byggeri & Business, UCN 1998 Uddannet tømrer 2005 Uddannet bygningskonstruktør ved NOEA 2005 Bygningskonstruktør ved Bjerg arkitektur a/s 2006 Udviklingschef ved Bjerg arkitektur a/s 2009 Executive MBA, Aalborg universitet 2009 Årets bygningskonstruktør 2010 Centerchef, Center for Byggeri & Business
3 af de hurtige: Hvem er Center for Byggeri & Business, UCN? 1. Etableret i september 2010 2. Beskæftiger 6 medarbejdere, og søger pt. nye medarbejdere. Vi samarbejder meget tæt med Bygningskonstruktøruddannelsen - samt Energi- og miljøuddannelserne. 3. Blandt DK’s største udbydere af byggefaglige kurser – og konsulentydelser i byggebranchen.
Vores strategi: Gennem forskning og udvikling samt opsamling af 1. Kompetenceudvikling den nyeste viden, vil vi videreformidle denne 2. Konsulentydelser gennem centrets 3 kerneydelser: 3. Projektrådgivning
Indhold Change is the only constant. - Heraclitus, Greek philosopher 1. Udfordringen 2. Hvor vil vi hen? 3. Fra A til B 4. Værktøj til at komme til B (trygt og sikkert) 5. Det globale marked - Teor,i referencer og grundstamme: Ph.D. John P. Kotter, Harvard Erhvervspsykolog Ejnar Bryld V. Satir - og egne praktiske erfaringer.....der virker i praksis!
Hvor vil vi hen? Når man driver virksomhed handler det om at tjene penge fordi: - uden penge gør det ondt, og virksomheden dør! At håndtere de A B udfordringer, so m markedet og kunder giver os!
Fra A til B Harvard Business review har offentliggjort en analyse der konkluderede, at 70% af alle større forandringsprojekter mislykkes i forhold til de opsatte succeskriterier. - og at 70% af disse skyldes manglende forandringsledelse. Jeres A - nutid Jeres B - fremtid Forandringsprocessen A B Det er her det går galt..
Værktøj til at komme frem til B 1. Skab en følelse af nødvendighed. 2. Etabler den ledende koalition. 3. Vision og strategi. 4. Kommuniker visionen. 5. Fjern modstand mod forandringerne. 6. Skab synlige og kortsigtede resultater. 7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet. 8. Implementer nye procedurer i organisationens kultur.
Step 01 Skab en følelse af nødvendighed: •Det undervurderes ofte, hvor svært det er at få ledere og medarbejdere til at forlade deres comfortzone og i det hele taget overbevise dem om, at det er nødvendigt at forandre virksomheden. •Iøjnefaldende økonomiske tab eller dokumentation for dårlig kvalitet er to af de mest håndfaste midler, der kan hjælpe med at sætte en forandringsproces i gang ved at etablere en følelse af nødvendighed Praksis. Forstå hvor nødvendigt det er at implementere strategien for at sikre fremtidige opgaver for at fastholde arbejdspladser og SAS skabe nye, samt synliggør kvaliteten af projekterne vil stige markant......og måske et bedre ROI og mere arbejdsglæde..
Step 02 Etabler den ledende koalition: •Man skal ikke forvente, at alle direktører/ledere/partnere/ejere/bestyrelser bakker op fra starten, men det er essentielt, at man får nogle “Tunge” folk med i den ledende koalition. •Hvis ikke der er “Tunge” folk med - vil koalitionen muligvis kunne gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag. Praksis Det er knusende vigtigt at få en chef/leder med på idéen evt. en partner i virksomheden eller en “respekteret” projektleder - evt. en tegnestueleder, byggeleder, produktionschef eller tilsvarende – kan det ikke lykkes at få en med, så lad være med at spilde tid på det..
Step 03 Vision og strategi: •Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. Det er vigtigt at skabe en håndgribelig, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og interessenter kan forholde sig til. •Detaljerede planer “handlingsplaner” skaber sjældent begejstring. Det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser. Praksis Brug ord alle kan forstå - et eksempel på en strategi hos en arkitektvirksomhede.. “Vi skal levere kvalitetsarkitektur til vores bygherre gennem en optimal og effektiv projekterings- og byggeproces hvor alle partner arbejder mod det samme mål!”
Step 04 Kommuniker visionen: •Fortæl om forandringen “den gode historie” ved enhver lejlighed. Det er vigtigt, at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. •Husk at handlinger tæller meget mere end ord. Sæt derfor handling bag ord og visioner.... “walk the talk” Praksis Stå frem og fortæl visionen - gerne offentligt og til alle interessenter... og så sørg for at sætte handling bag ordene… NU BEGYNDER DET AT BLIVE SVÆRT…. MODSTAND OPSTÅR…
Step 05 Fjern modstand mod forandringerne: •Forandr, om muligt, systemer og strukturer - der modvirker forandringerne. •Opmuntre og motiver medarbejderne til at komme med ideer og til at tage initiativ. Praksis I nogle virksomheder vil det være nødvendigt direkte at afskedige medarbejdere, hvis de yder for stor modstand, hvor forandringen er uundgåelig. Brug evt. workshops til at brainstorme og fremdrifte med alle medarbejdere....
Step 06 Skab synlige og kortsigtede resultater: •Det er helt essentielt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen belønnes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid. •Det er ikke nok at tro og håbe på kortsigtede resultater. Man skal planlægge dem. Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater har den sidegevinst, at den hjælper med at opretholde følelsen af nødvendighed. Praksis Kortsigtede resultater kan være ved f.eks. Det digitale Byggeri... 1. Indkøb af de første licenser 2. Første medarbejder har gennemført første kursusforløb 3. Gennemførelsen af første projekt 4. Første projekt med et godt dækningsbidrag..... 5. Kundeundersøgelse, der viser en stigende tilfredshed.
Step 07 Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet: •Sørg for at bruge al den troværdighed, som de hurtige resultater giver til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i forandringsvisionen. •Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør ansættes eller forfremmes. •Undgå at erklære sejre for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed, og dermed sætter en stopper for yderligere forandringstiltag. Praksis Vær 100% ærlig omkring implementeringen (ikke for langt og ikke for kort i processen) - fejre kun de successer som er sat i handlingsplanen... og pas på med, at successen ikke bliver en dæmper for nødvendigheden...
Step 08 Implementer nye procedurer i organisationens kultur: •Forklar forbindelsen mellem den nye adfærd, som er resultatet af forandringen og virksomhedens succes. •Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen. Praksis Før forandringen er en del af virksomhedskulturen er den ikke implementeret. “Det er sådan, at vi gør det attitude” MEN plant det næste frø for næste forandring… for ligesom virksomhed skal man hele tiden udvikle sig, og må aldrig stå stille.
Værktøj til at komme frem til B Kilde: Satir, V.
Værktøj til at komme frem til B
Alle der skal forandre en virksomhed - vil møde en naturlig forandringsmodstand... 1. Føler sig usikker ved forandringen.. 2. Bliver overrasket af forandringen og dets omfang... 3. Er usikker på om ens kompetencer er tilstrækkelige... 4. Føler sig dum over for andre... 5. Frygter at forandringen medfører mere arbejde... 6. OG mange mange mange flere (modstand har mange ansigter……)

More Related Content

Fra A til B

  • 1. Skab Vækst i Byggebranchen v/ UCN Center for Byggeri & Business og Væksthus Nordjylland Aalborg Kongres & Kulturcenter 10. december 2012 kl. 13–16.30
  • 2. Udfordringen Byggebranchen er under forandring – paradigmeskiftet er i gang! 1. Nye lovkrav 2. Nye forventninger fra kunderne 3. Vigende markeder kontra vækstmarkeder 4. Grænserne findes ikke længere…. Afgørende er, at vi ikke fortsætter, som vi plejer… og - at alle virksomheder følger udviklingen i markedet og gennem forretningsudvikling, og med målrettet forandringsledelse - fastholder deres konkurrenceevne i et presset marked, og skaber muligheder for at komme ind på nye vækstmarkeder.
  • 3. Dagens program Kl. 13.00 Forandringer i byggebranchen = forandringer i den enkelte virksomhed v/Centerchef René Martin Larsen, Center for Byggeri & Business, UCN – suppleret med Walter Terry Jackson , global konkurrencedygtighed, UCN Teknologi Kl. 13.30 Det Digitale Byggeri – nye krav og nye muligheder Konsulent Mads Carlsen, Center for Byggeri & Business, UCN Kl. 14.00 Pause + kaffe Kl. 14.30 Udfordringer ved lavenergi- og bæredygtigt byggeri Konsulent Tine Steen Larsen, Center for Byggeri & Business, UCN Kl. 15.00 Det nye universitetshospital i Aalborg Projektchef Niels Uhrenfeldt, Region Nordjylland Kl. 15.30 Skal Væksthus Nordjylland understøtte dine kommende udfordringer? Vækstkonsulent John Windbirk, Væksthus Nordjylland Kl. 15.50 Networking, ølsmagning og let anretning
  • 4. René Martin Larsen Centerchef Center for Byggeri & Business, UCN 1998 Uddannet tømrer 2005 Uddannet bygningskonstruktør ved NOEA 2005 Bygningskonstruktør ved Bjerg arkitektur a/s 2006 Udviklingschef ved Bjerg arkitektur a/s 2009 Executive MBA, Aalborg universitet 2009 Årets bygningskonstruktør 2010 Centerchef, Center for Byggeri & Business
  • 5. 3 af de hurtige: Hvem er Center for Byggeri & Business, UCN? 1. Etableret i september 2010 2. Beskæftiger 6 medarbejdere, og søger pt. nye medarbejdere. Vi samarbejder meget tæt med Bygningskonstruktøruddannelsen - samt Energi- og miljøuddannelserne. 3. Blandt DK’s største udbydere af byggefaglige kurser – og konsulentydelser i byggebranchen.
  • 6. Vores strategi: Gennem forskning og udvikling samt opsamling af 1. Kompetenceudvikling den nyeste viden, vil vi videreformidle denne 2. Konsulentydelser gennem centrets 3 kerneydelser: 3. Projektrådgivning
  • 7. Indhold Change is the only constant. - Heraclitus, Greek philosopher 1. Udfordringen 2. Hvor vil vi hen? 3. Fra A til B 4. Værktøj til at komme til B (trygt og sikkert) 5. Det globale marked - Teor,i referencer og grundstamme: Ph.D. John P. Kotter, Harvard Erhvervspsykolog Ejnar Bryld V. Satir - og egne praktiske erfaringer.....der virker i praksis!
  • 8. Hvor vil vi hen? Når man driver virksomhed handler det om at tjene penge fordi: - uden penge gør det ondt, og virksomheden dør! At håndtere de A B udfordringer, so m markedet og kunder giver os!
  • 9. Fra A til B Harvard Business review har offentliggjort en analyse der konkluderede, at 70% af alle større forandringsprojekter mislykkes i forhold til de opsatte succeskriterier. - og at 70% af disse skyldes manglende forandringsledelse. Jeres A - nutid Jeres B - fremtid Forandringsprocessen A B Det er her det går galt..
  • 10. Værktøj til at komme frem til B 1. Skab en følelse af nødvendighed. 2. Etabler den ledende koalition. 3. Vision og strategi. 4. Kommuniker visionen. 5. Fjern modstand mod forandringerne. 6. Skab synlige og kortsigtede resultater. 7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet. 8. Implementer nye procedurer i organisationens kultur.
  • 11. Step 01 Skab en følelse af nødvendighed: •Det undervurderes ofte, hvor svært det er at få ledere og medarbejdere til at forlade deres comfortzone og i det hele taget overbevise dem om, at det er nødvendigt at forandre virksomheden. •Iøjnefaldende økonomiske tab eller dokumentation for dårlig kvalitet er to af de mest håndfaste midler, der kan hjælpe med at sætte en forandringsproces i gang ved at etablere en følelse af nødvendighed Praksis. Forstå hvor nødvendigt det er at implementere strategien for at sikre fremtidige opgaver for at fastholde arbejdspladser og SAS skabe nye, samt synliggør kvaliteten af projekterne vil stige markant......og måske et bedre ROI og mere arbejdsglæde..
  • 12. Step 02 Etabler den ledende koalition: •Man skal ikke forvente, at alle direktører/ledere/partnere/ejere/bestyrelser bakker op fra starten, men det er essentielt, at man får nogle “Tunge” folk med i den ledende koalition. •Hvis ikke der er “Tunge” folk med - vil koalitionen muligvis kunne gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag. Praksis Det er knusende vigtigt at få en chef/leder med på idéen evt. en partner i virksomheden eller en “respekteret” projektleder - evt. en tegnestueleder, byggeleder, produktionschef eller tilsvarende – kan det ikke lykkes at få en med, så lad være med at spilde tid på det..
  • 13. Step 03 Vision og strategi: •Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. Det er vigtigt at skabe en håndgribelig, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og interessenter kan forholde sig til. •Detaljerede planer “handlingsplaner” skaber sjældent begejstring. Det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser. Praksis Brug ord alle kan forstå - et eksempel på en strategi hos en arkitektvirksomhede.. “Vi skal levere kvalitetsarkitektur til vores bygherre gennem en optimal og effektiv projekterings- og byggeproces hvor alle partner arbejder mod det samme mål!”
  • 14. Step 04 Kommuniker visionen: •Fortæl om forandringen “den gode historie” ved enhver lejlighed. Det er vigtigt, at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. •Husk at handlinger tæller meget mere end ord. Sæt derfor handling bag ord og visioner.... “walk the talk” Praksis Stå frem og fortæl visionen - gerne offentligt og til alle interessenter... og så sørg for at sætte handling bag ordene… NU BEGYNDER DET AT BLIVE SVÆRT…. MODSTAND OPSTÅR…
  • 15. Step 05 Fjern modstand mod forandringerne: •Forandr, om muligt, systemer og strukturer - der modvirker forandringerne. •Opmuntre og motiver medarbejderne til at komme med ideer og til at tage initiativ. Praksis I nogle virksomheder vil det være nødvendigt direkte at afskedige medarbejdere, hvis de yder for stor modstand, hvor forandringen er uundgåelig. Brug evt. workshops til at brainstorme og fremdrifte med alle medarbejdere....
  • 16. Step 06 Skab synlige og kortsigtede resultater: •Det er helt essentielt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen belønnes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid. •Det er ikke nok at tro og håbe på kortsigtede resultater. Man skal planlægge dem. Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater har den sidegevinst, at den hjælper med at opretholde følelsen af nødvendighed. Praksis Kortsigtede resultater kan være ved f.eks. Det digitale Byggeri... 1. Indkøb af de første licenser 2. Første medarbejder har gennemført første kursusforløb 3. Gennemførelsen af første projekt 4. Første projekt med et godt dækningsbidrag..... 5. Kundeundersøgelse, der viser en stigende tilfredshed.
  • 17. Step 07 Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet: •Sørg for at bruge al den troværdighed, som de hurtige resultater giver til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i forandringsvisionen. •Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør ansættes eller forfremmes. •Undgå at erklære sejre for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed, og dermed sætter en stopper for yderligere forandringstiltag. Praksis Vær 100% ærlig omkring implementeringen (ikke for langt og ikke for kort i processen) - fejre kun de successer som er sat i handlingsplanen... og pas på med, at successen ikke bliver en dæmper for nødvendigheden...
  • 18. Step 08 Implementer nye procedurer i organisationens kultur: •Forklar forbindelsen mellem den nye adfærd, som er resultatet af forandringen og virksomhedens succes. •Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen. Praksis Før forandringen er en del af virksomhedskulturen er den ikke implementeret. “Det er sådan, at vi gør det attitude” MEN plant det næste frø for næste forandring… for ligesom virksomhed skal man hele tiden udvikle sig, og må aldrig stå stille.
  • 19. Værktøj til at komme frem til B Kilde: Satir, V.
  • 20. Værktøj til at komme frem til B
  • 21. Alle der skal forandre en virksomhed - vil møde en naturlig forandringsmodstand... 1. Føler sig usikker ved forandringen.. 2. Bliver overrasket af forandringen og dets omfang... 3. Er usikker på om ens kompetencer er tilstrækkelige... 4. Føler sig dum over for andre... 5. Frygter at forandringen medfører mere arbejde... 6. OG mange mange mange flere (modstand har mange ansigter……)

Editor's Notes

  1. 󱹾𲵱첹ٴdz…
  2. RML Virginia Satir
  3. RML
  4. MCEfterdeltagelse I flereimplementeringsprocesserviservoreserfaringer, at det, megetnaturligt, ikkekan lade sig gøre at implementerefxunderstøttelseafallebygherrekravenepå en gang og I et projekt.Derforarbejder vi normalt med en model, hvorimplementeringenforetages med udvalgteindsatsområderpå et projekt, hvorefter der fortsættes med næsteindsatsområdepåefterfølgendeprojekt. På den mådesikresdetlettere at virksomhedenkommer I mål med sine visionerogstrategier. Et eksempelpå en implementeringsproceskunneværesomvist her, hvor der startes med BM, I næsteprojektkombles I et påog der fortsættestilandreindsatsområder. Somfigurenviser, såmindskes den usikkerhedenogmindreproduktivefase, for hverimplementeringscyklusogdetbliver en mere integreret del af en projektforløbm, at indførenyearbejdsmetoderog processer.