ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Przyszłość Twojej Marki

•
•
Grzegorz Osóbka
Grzegorz Osóbka

O planowaniu scenariuszowym dla marek.

1 of 3
Downloaded 15 times
Co zastąpi jutro Facebook? Który system operacyj- ny dla smartfonów zostanie liderem rynku? Co zmie- ni się w postawach konsumentów za pięć lat? Kiedy nowoczesne kanały sprzedaży staną się przestarzałe? Jakie pojawią się nowe, bardziej skuteczne narzędzia i kanały komunikacji marketingowej? Każdy marketer zadaje sobie mnóstwo pytań. Po co i dlaczego? Bo mało kto wie tak dobrze, że zmiany są nieuchronne. A dzisiaj zachodzą szybko i w sposób burzliwy, trudny do przewidzenia, zmiatając z rynku dotychczasowych graczy i desygnując nowych wład- ców serc, umysłów i portfeli nabywców. Obowiązujące, tradycyjne formułowanie strategii marketingowych jest dzisiaj niemal z góry skazane na niepowodzenie. Opiera się bowiem na starych, „do- brych”paradygmatach planowania linearnego. Powsta- ły one w epoce względnej stabilizacji rynków. Obecnie konkurenci, dostawcy, klienci przechodzą gwałtowne transformacje. Wiele projektów strategii marketingo- wych i pozycjonowania marek bardzo szybko ląduje w koszach, ponieważ zakładają ciągłość trendów i jed- noznaczność celów rynkowych. Kto z nas przewidziałby konsekwencje serii katastrof, jakie nawiedziły nasz kraj dwa lata temu? A co wyda- rzy się za 2-3 lata? Chociaż agencjom udaje się „ma- lować piękne wizje światów marek” (w PowerPoint oczywiście), to jednak można mieć obawy, czy te ob- razy będą trwałe. Marka jako przepis na sukces musi albo się do tych zmian dostosować, albo zniknąć. Redukując zazwyczaj przyszłość do maksimum trzech wariantów: pozytywny, negatywny i pożądany, tylko w ograniczony sposób antycypujemy zmiany w krajo- brazie konkurencyjnym jutra. Praktyczną i skuteczną alternatywą jest metodologia planowania scenariuszowego stosowana do zarzą- dzania markami. Kwestionuje ona założenie, że przy- szłość otrzymamy przez ekstrapolację przeszłości na rzecz prostego pytania: a co jeśli…? Powiedzmy sobie szczerze: nie potrafimy przewidywać przyszłości i nie umożliwia tego także tworzenie scenariuszy. Ale możemy nauczyć się odważnego, kreatywnego myśle- nia kwestionującego czasem nieuświadomione prze- konania a nawet twarde fakty na temat rynku, zakła- dającego równoległe, równie prawdopodobne (sic!) warianty rozwoju wydarzeń. Umiejętność antycypa- cji przyszłości to nie jasnowidztwo lub prosta metafo- ra. Jest to usystematyzowany proces analizy głównych sił napędowych: trendów i niepewności. Aktualne zda- rzenia rynkowe mają swoje przyczyny za którymi stoją określone wzorce oraz struktury. Jeśli do nich dotrze- my, mamy szansę zbudować fabuły łączące teraźniej- szość z przyszłością. Same scenariusze stanowią opis poszczególnych wa- riantów rozwoju wydarzeń. Są krótkimi, wiarygod- nymi historiami mówiącymi, co może zdarzyć się z marką w przyszłości. To właśnie narracja jest kluczo- wym elementem tej metody. Niektórzy twierdzą, że jest to słabość. Warto wówczas pamiętać, że każda marka potrzebuje swojej wyjątkowej opowieści. Scenariusze często zawierają zaskakujące, ale możliwe kierunki roz- woju otoczenia rynkowego. Powstają w wyniku bada- nia trendów oraz niepewności rynkowych. Ich użytecz- ność wynika z faktu, że dotyczą aktualnej strategii mar- ki, a jednocześnie antycypują przyszłość. Tworząc od- powiednią ich macierz, otrzymujemy poszerzony hory- zont przyszłego otoczenia biznesowego. Strategia mar- ki opracowana w takim tle jest bardziej elastyczna i od- porna na zmiany. PRZYSZŁOŚĆ MARKI. JAK WYKORZYSTAĆ PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DO ZARZĄDZANIA MARKĄ?
Widzimy bowiem więcej możliwych kontekstów jej roz- woju lub degradacji. Można ją względnie szybko mo- dyfikować w przypadku pojawienia się określonych pa- rametrów rynku. Scenariusze stanowią bowiem tak- że tzw. System Wczesnego Ostrzegania, który pozwa- la planowo i z wyprzedzeniem reagować na pojawiają- ce się pozytywne lub negatywne zmiany w środowisku marki. Obrazowo scenariusze marki można porównać do gry w szachy z arcymistrzem – w przypadku nieuwa- gi, atak może nastąpić z najmniej oczekiwanej strony. Bynajmniej nie dlatego, że Arcymistrz przewiduje wiele ruchów do przodu. Przewiduje ich „zaledwie” kilka. Ale na każdy z nich ma przygotowany (tutaj: przemyślany) wariant gry. Stanowi to istotną różnicę w stosunku do powszechnie stosowanego SWOT, który przy wszyst- kich swoich zaletach jest niestety bardzo statyczny. Pierwsze scenariusze biznesowe opracowane zostały w koncernie Shell na początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Zatem metodyka planowania scena- riuszowego liczy sobie już ponad 40 lat. Dla typowe- go narzędzia marketingowego jest to wiek co najmniej emerytalny. Jednak obecnie obserwujemy prawdziwy renesanstegopodejścia.Głównymsprawcąjestoczywi- ście kryzys na światowych rynkach. Użycie scenariuszy do projektowania strategii marki jest novum i swoistą innowacją. Logika planowania scenariuszowego oparta jest na ana- lizie trendów, niepewności a nawet niewiadomych poj- mowanychjakosiłynapędowe.Stojązanimiwspomnia- ne wyżej wzorce oraz struktury. Trendy są wspólnym elementem każdego ze scenariuszy przyszłości. Tym, co sprawia, że każda historia jest inna są kluczowe dla przyszłego otoczenia marki niepewności. Z jednej stro- ny mają one największe znaczenie dla procesów wpły- wających na markę, a z drugiej – są największym zna- kiem zapytania. Wiemy o nich tylko tyle, że tak może hi- potetycznie rozwinąć się sytuacja. Mogą dotyczyć ka- nałów sprzedaży, postaw konsumentów, technologii, zmian kulturowych itd. Budowanie logiki scenariuszy marki zakłada eksplo- rację trendów i niepewności w kluczowych obszarach związanych z marką. Już na tym etapie analiza trendów oznacza nie tylko kolekcjonowanie ale założenie ich nieciągłości. Pomaga to w istotny sposób definiować kluczowe niepewności. Wspomniane obszary obejmu- ją m.in.: + Otoczenie komunikacyjne – przykładowe trendy: fragmentaryzacja, indywidualizacja, interaktywność, emocjonalność, lifestyle’owość, clutter + Grupy docelowe – przykładowe trendy: multitarge- towanie, współczesne segmentacje (typologie), zmiany socjo- i demograficzne + Insight, benefit, RTB – np. postawy (wiedza, emocje, zachowania), ścieżki decyzyjne, zmiany w percepcji i nawykach + Wartości, świat marki – zmiany w aksjologii w każdej z grup docelowych i mapa adekwatności wartości mar- ki do trendów zmian + Kanał sprzedaży – np. zmiany w strategiach sprzeda- żowych wynikające z rozwoju internetu oraz category managementu + Architektura marki – np. brand-extension i podstawy rozszerzania asortymentu, siła marki versus przekazy linii produktowych Zespół pracujący nad projektem scenariuszowym jest w stanie zdefiniować sporą ilość zarówno trendów jak i niepewności. O ile uwzględnia się wszystkie zaobser- wowane trendy, o tyle spośród niepewności należy wy- brać tylko jedną. Dzięki temu liczba scenariuszy spro- wadza się do czterech. Mało? Otóż z wieloletniej prak- tyki wynika, że jest to ilość optymalna. Praca nad więk- szą ilością scenariuszy byłaby zbyt pracochłonna i tak naprawdę mało twórcza. Dzięki macierzy trendów i niepewności, krzyżowej ana- lizie wpływów i narzędziom uzupełniającym wykorzy- stywanym w projektach budowania scenariuszy marek możemy otrzymać pełniejszy obraz możliwych zmian w otoczeniu rynkowym. Implikacje tych zmian mają wpływ na wygenerowanie możliwości biznesowych, opcji strategicznych marki oraz ryzyk jakie będą jej za- grażały w każdym ze scenariuszy. Mix opcji strategicz- nych marki pozwala na opracowanie głównych i stałych punktów strategii marki obecnych w każdym scenariu- szu oraz elementów specyficznych dla każdego z nich. Pozwala to zbudować bardziej elastyczny plan strate- giczny (brandplan). Połączony z Systemem Wczesnego Ostrzegania stanowi skuteczne narzędzie zarządzania marką. Nie zawsze scenariusze marki robimy w celu opraco- wania nowej strategii marki. Celem projektu może być przetestowanie aktualnej strategii w tzw. scenariuszo- wym „tunelu aerodynamicznym”. Czy gdyby doszło do zaistnienia danego scenariusza, to nasza strategia po- trafi to wykorzystać? Wytrzyma niesprzyjające oko- liczności zewnętrzne? Warto w tym miejscu dodać, że konsekwencje poszczególnych scenariuszy dla marki przekładają się na konsekwencje dla właściciela marki. W końcu pantha rhei! jedyne co jest stałe, to zmiany.
Grzegorz Osóbka CEO Umbrella M.G. Gość, dla którego marketing to wszystkie żywioły aktywności rynko- wej. Magistra zrobił z biochemii i fizjologii, ale doktorat już z marke- tingu. Sam twierdzi, że zależności rynkowe pojął w dużej mierze dzię- ki temu, że zrozumiał jakim wzajemnym uwarunkowaniom podlega- ją procesy metaboliczne. Zaczynał karierę w korporacji, potem praco- wał wiele lat w firmie Bakalland, w dziale marketingu. Jak wielu doj- rzewających managerów w pewnym momencie poczuł potrzebę sa- modzielności. Był rok 2004, kiedy założył agencję Umbrella Marketing Group. Bez większych kontaktów i kapitału, ciężką pracą doprowadził firmę do dzisiejszej pozycji rynkowej, czyli portfolio ponad 60-u klientów, sprawny zespół, a co najważniejsze - ciągłe wyprzedzanie potrzeb klientów, wychodzenie z innowacyjnymi ofertami. Warto go poznać i posłuchać. Umbrella M.G. powstała 7 lat temu. Silną stroną firmy jest koncep- cja marketingowa pozwalająca na budowanie partnerskich relacji z Klientami. Pracowaliśmy i pracujemy m.in. dla: Atlas, Good Food, Goliard, BEST S.A., Wienerberger, Wasa-Barilla, Topex, Kruszwica, Komisji Europej- skiej, Dobrawa, Technic Industry (Victory SPA), Vinpol, Materne, Scan- dic Food, Laminex, Business Center Club, Orlen Gaz, Bakalland, Ro- leski, PORTA, Sante, Saint-Gobain Abrasives, Eaton, SONY Poland, Alpro Soya, Woseba, Bahlsen, Prymat, Cenos, Hilding, Saint-Goba- in Glass, Top Consulting, Rohlig, Grass, Credin, Shell Gaz (teraz Ame- riGas), KOMANDOR, Rainbow Tours, ERGO HESTIA, Sokółka Okna i Drzwi, Klingspor, Hilding, Global Fish, Huegli, Dekada, Tubądzin. Pracujemy w kulturze projektowej (na poziomie certyfikacji PMI) i sprawnie funkcjonującej organizacji. Kluczowe pojęcia w naszej fir- mie to jakość serwisu i wysoki poziom kompetencji merytorycznych. Jesteśmy organizacją partnerską dużej grupy marketingowej INFINI- CO S.A. Naszą specjalizacją jest social marketing, BTL, badania i strategie. Lucjan Paszkiewicz partner dyrektor zarządzający Capful Polska. Ok. 20 lat doświadczeń jako trener i coach, Od 12 lat konsultant za- rządzania. Od 7 lat doradca strategiczny. Wykształcenie wyższe (KUL). Specjalista i praktyk w obszarach: tworzenie strategii rozwoju, plano- wanie scenariuszowe, GTD, kreatywne rozwiązywanie problemów / moderacja, zarządzanie zmianą, zarządzanie projektami. Cechują go interdyscyplinarność, kreatywność i zdolność motywowania ludzi do rozwoju. Autor wielu autorskich programów i projektów m.in. 3S, APM, Robert Bosch, Bosch Rexroth, C&A, Cheman, Emitel, Fibre Sys- tem, Good Food, Urząd Miasta Starachowice, Zelmer. Capful jest firmą doradczą założoną w 1999 roku w Finlandii specjalizującą się w opracowywaniu foresight?ów i strategii rozwo- ju na bazie scenariuszy. Dostarczamy także narzędzi do monitorowa- nia i oceny zmian zachodzących w otoczeniu firmy lub marki (Syste- my Wczesnego Ostrzegania) oraz przeprowadzenia audytu aktualnej strategii rozwoju. Pomagamy naszym Klientom w poszukiwaniu pełnego obrazu: iden- tyfikowaniu i rozumieniu zmian w niepewnymi i szybko zmieniają- cym się otoczeniu, tworzeniu strategicznych alternatyw oraz uchwy- ceniu wyłaniających się możliwości biznesowych. Ułatwiamy firmom i markom, by stały się w swojej branży liderami zorientowanymi na przyszłość. Służymy dużym i średnim przedsiębiorstwom oraz organizacjom sek- tora publicznego Nasi Klienci należą do międzynarodowych i lokal- nych firm oraz organizacji z różnych branż. Biura Capful znajdują się w Helsinkach i od 2005 r. w Warszawie.

More Related Content

Przyszłość Twojej Marki

  • 1. Co zastąpi jutro Facebook? Który system operacyj- ny dla smartfonów zostanie liderem rynku? Co zmie- ni się w postawach konsumentów za pięć lat? Kiedy nowoczesne kanały sprzedaży staną się przestarzałe? Jakie pojawią się nowe, bardziej skuteczne narzędzia i kanały komunikacji marketingowej? Każdy marketer zadaje sobie mnóstwo pytań. Po co i dlaczego? Bo mało kto wie tak dobrze, że zmiany są nieuchronne. A dzisiaj zachodzą szybko i w sposób burzliwy, trudny do przewidzenia, zmiatając z rynku dotychczasowych graczy i desygnując nowych wład- ców serc, umysłów i portfeli nabywców. Obowiązujące, tradycyjne formułowanie strategii marketingowych jest dzisiaj niemal z góry skazane na niepowodzenie. Opiera się bowiem na starych, „do- brych”paradygmatach planowania linearnego. Powsta- ły one w epoce względnej stabilizacji rynków. Obecnie konkurenci, dostawcy, klienci przechodzą gwałtowne transformacje. Wiele projektów strategii marketingo- wych i pozycjonowania marek bardzo szybko ląduje w koszach, ponieważ zakładają ciągłość trendów i jed- noznaczność celów rynkowych. Kto z nas przewidziałby konsekwencje serii katastrof, jakie nawiedziły nasz kraj dwa lata temu? A co wyda- rzy się za 2-3 lata? Chociaż agencjom udaje się „ma- lować piękne wizje światów marek” (w PowerPoint oczywiście), to jednak można mieć obawy, czy te ob- razy będą trwałe. Marka jako przepis na sukces musi albo się do tych zmian dostosować, albo zniknąć. Redukując zazwyczaj przyszłość do maksimum trzech wariantów: pozytywny, negatywny i pożądany, tylko w ograniczony sposób antycypujemy zmiany w krajo- brazie konkurencyjnym jutra. Praktyczną i skuteczną alternatywą jest metodologia planowania scenariuszowego stosowana do zarzą- dzania markami. Kwestionuje ona założenie, że przy- szłość otrzymamy przez ekstrapolację przeszłości na rzecz prostego pytania: a co jeśli…? Powiedzmy sobie szczerze: nie potrafimy przewidywać przyszłości i nie umożliwia tego także tworzenie scenariuszy. Ale możemy nauczyć się odważnego, kreatywnego myśle- nia kwestionującego czasem nieuświadomione prze- konania a nawet twarde fakty na temat rynku, zakła- dającego równoległe, równie prawdopodobne (sic!) warianty rozwoju wydarzeń. Umiejętność antycypa- cji przyszłości to nie jasnowidztwo lub prosta metafo- ra. Jest to usystematyzowany proces analizy głównych sił napędowych: trendów i niepewności. Aktualne zda- rzenia rynkowe mają swoje przyczyny za którymi stoją określone wzorce oraz struktury. Jeśli do nich dotrze- my, mamy szansę zbudować fabuły łączące teraźniej- szość z przyszłością. Same scenariusze stanowią opis poszczególnych wa- riantów rozwoju wydarzeń. Są krótkimi, wiarygod- nymi historiami mówiącymi, co może zdarzyć się z marką w przyszłości. To właśnie narracja jest kluczo- wym elementem tej metody. Niektórzy twierdzą, że jest to słabość. Warto wówczas pamiętać, że każda marka potrzebuje swojej wyjątkowej opowieści. Scenariusze często zawierają zaskakujące, ale możliwe kierunki roz- woju otoczenia rynkowego. Powstają w wyniku bada- nia trendów oraz niepewności rynkowych. Ich użytecz- ność wynika z faktu, że dotyczą aktualnej strategii mar- ki, a jednocześnie antycypują przyszłość. Tworząc od- powiednią ich macierz, otrzymujemy poszerzony hory- zont przyszłego otoczenia biznesowego. Strategia mar- ki opracowana w takim tle jest bardziej elastyczna i od- porna na zmiany. PRZYSZŁOŚĆ MARKI. JAK WYKORZYSTAĆ PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DO ZARZĄDZANIA MARKĄ?
  • 2. Widzimy bowiem więcej możliwych kontekstów jej roz- woju lub degradacji. Można ją względnie szybko mo- dyfikować w przypadku pojawienia się określonych pa- rametrów rynku. Scenariusze stanowią bowiem tak- że tzw. System Wczesnego Ostrzegania, który pozwa- la planowo i z wyprzedzeniem reagować na pojawiają- ce się pozytywne lub negatywne zmiany w środowisku marki. Obrazowo scenariusze marki można porównać do gry w szachy z arcymistrzem – w przypadku nieuwa- gi, atak może nastąpić z najmniej oczekiwanej strony. Bynajmniej nie dlatego, że Arcymistrz przewiduje wiele ruchów do przodu. Przewiduje ich „zaledwie” kilka. Ale na każdy z nich ma przygotowany (tutaj: przemyślany) wariant gry. Stanowi to istotną różnicę w stosunku do powszechnie stosowanego SWOT, który przy wszyst- kich swoich zaletach jest niestety bardzo statyczny. Pierwsze scenariusze biznesowe opracowane zostały w koncernie Shell na początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Zatem metodyka planowania scena- riuszowego liczy sobie już ponad 40 lat. Dla typowe- go narzędzia marketingowego jest to wiek co najmniej emerytalny. Jednak obecnie obserwujemy prawdziwy renesanstegopodejścia.Głównymsprawcąjestoczywi- ście kryzys na światowych rynkach. Użycie scenariuszy do projektowania strategii marki jest novum i swoistą innowacją. Logika planowania scenariuszowego oparta jest na ana- lizie trendów, niepewności a nawet niewiadomych poj- mowanychjakosiłynapędowe.Stojązanimiwspomnia- ne wyżej wzorce oraz struktury. Trendy są wspólnym elementem każdego ze scenariuszy przyszłości. Tym, co sprawia, że każda historia jest inna są kluczowe dla przyszłego otoczenia marki niepewności. Z jednej stro- ny mają one największe znaczenie dla procesów wpły- wających na markę, a z drugiej – są największym zna- kiem zapytania. Wiemy o nich tylko tyle, że tak może hi- potetycznie rozwinąć się sytuacja. Mogą dotyczyć ka- nałów sprzedaży, postaw konsumentów, technologii, zmian kulturowych itd. Budowanie logiki scenariuszy marki zakłada eksplo- rację trendów i niepewności w kluczowych obszarach związanych z marką. Już na tym etapie analiza trendów oznacza nie tylko kolekcjonowanie ale założenie ich nieciągłości. Pomaga to w istotny sposób definiować kluczowe niepewności. Wspomniane obszary obejmu- ją m.in.: + Otoczenie komunikacyjne – przykładowe trendy: fragmentaryzacja, indywidualizacja, interaktywność, emocjonalność, lifestyle’owość, clutter + Grupy docelowe – przykładowe trendy: multitarge- towanie, współczesne segmentacje (typologie), zmiany socjo- i demograficzne + Insight, benefit, RTB – np. postawy (wiedza, emocje, zachowania), ścieżki decyzyjne, zmiany w percepcji i nawykach + Wartości, świat marki – zmiany w aksjologii w każdej z grup docelowych i mapa adekwatności wartości mar- ki do trendów zmian + Kanał sprzedaży – np. zmiany w strategiach sprzeda- żowych wynikające z rozwoju internetu oraz category managementu + Architektura marki – np. brand-extension i podstawy rozszerzania asortymentu, siła marki versus przekazy linii produktowych Zespół pracujący nad projektem scenariuszowym jest w stanie zdefiniować sporą ilość zarówno trendów jak i niepewności. O ile uwzględnia się wszystkie zaobser- wowane trendy, o tyle spośród niepewności należy wy- brać tylko jedną. Dzięki temu liczba scenariuszy spro- wadza się do czterech. Mało? Otóż z wieloletniej prak- tyki wynika, że jest to ilość optymalna. Praca nad więk- szą ilością scenariuszy byłaby zbyt pracochłonna i tak naprawdę mało twórcza. Dzięki macierzy trendów i niepewności, krzyżowej ana- lizie wpływów i narzędziom uzupełniającym wykorzy- stywanym w projektach budowania scenariuszy marek możemy otrzymać pełniejszy obraz możliwych zmian w otoczeniu rynkowym. Implikacje tych zmian mają wpływ na wygenerowanie możliwości biznesowych, opcji strategicznych marki oraz ryzyk jakie będą jej za- grażały w każdym ze scenariuszy. Mix opcji strategicz- nych marki pozwala na opracowanie głównych i stałych punktów strategii marki obecnych w każdym scenariu- szu oraz elementów specyficznych dla każdego z nich. Pozwala to zbudować bardziej elastyczny plan strate- giczny (brandplan). Połączony z Systemem Wczesnego Ostrzegania stanowi skuteczne narzędzie zarządzania marką. Nie zawsze scenariusze marki robimy w celu opraco- wania nowej strategii marki. Celem projektu może być przetestowanie aktualnej strategii w tzw. scenariuszo- wym „tunelu aerodynamicznym”. Czy gdyby doszło do zaistnienia danego scenariusza, to nasza strategia po- trafi to wykorzystać? Wytrzyma niesprzyjające oko- liczności zewnętrzne? Warto w tym miejscu dodać, że konsekwencje poszczególnych scenariuszy dla marki przekładają się na konsekwencje dla właściciela marki. W końcu pantha rhei! jedyne co jest stałe, to zmiany.
  • 3. Grzegorz Osóbka CEO Umbrella M.G. Gość, dla którego marketing to wszystkie żywioły aktywności rynko- wej. Magistra zrobił z biochemii i fizjologii, ale doktorat już z marke- tingu. Sam twierdzi, że zależności rynkowe pojął w dużej mierze dzię- ki temu, że zrozumiał jakim wzajemnym uwarunkowaniom podlega- ją procesy metaboliczne. Zaczynał karierę w korporacji, potem praco- wał wiele lat w firmie Bakalland, w dziale marketingu. Jak wielu doj- rzewających managerów w pewnym momencie poczuł potrzebę sa- modzielności. Był rok 2004, kiedy założył agencję Umbrella Marketing Group. Bez większych kontaktów i kapitału, ciężką pracą doprowadził firmę do dzisiejszej pozycji rynkowej, czyli portfolio ponad 60-u klientów, sprawny zespół, a co najważniejsze - ciągłe wyprzedzanie potrzeb klientów, wychodzenie z innowacyjnymi ofertami. Warto go poznać i posłuchać. Umbrella M.G. powstała 7 lat temu. Silną stroną firmy jest koncep- cja marketingowa pozwalająca na budowanie partnerskich relacji z Klientami. Pracowaliśmy i pracujemy m.in. dla: Atlas, Good Food, Goliard, BEST S.A., Wienerberger, Wasa-Barilla, Topex, Kruszwica, Komisji Europej- skiej, Dobrawa, Technic Industry (Victory SPA), Vinpol, Materne, Scan- dic Food, Laminex, Business Center Club, Orlen Gaz, Bakalland, Ro- leski, PORTA, Sante, Saint-Gobain Abrasives, Eaton, SONY Poland, Alpro Soya, Woseba, Bahlsen, Prymat, Cenos, Hilding, Saint-Goba- in Glass, Top Consulting, Rohlig, Grass, Credin, Shell Gaz (teraz Ame- riGas), KOMANDOR, Rainbow Tours, ERGO HESTIA, Sokółka Okna i Drzwi, Klingspor, Hilding, Global Fish, Huegli, Dekada, Tubądzin. Pracujemy w kulturze projektowej (na poziomie certyfikacji PMI) i sprawnie funkcjonującej organizacji. Kluczowe pojęcia w naszej fir- mie to jakość serwisu i wysoki poziom kompetencji merytorycznych. Jesteśmy organizacją partnerską dużej grupy marketingowej INFINI- CO S.A. Naszą specjalizacją jest social marketing, BTL, badania i strategie. Lucjan Paszkiewicz partner dyrektor zarządzający Capful Polska. Ok. 20 lat doświadczeń jako trener i coach, Od 12 lat konsultant za- rządzania. Od 7 lat doradca strategiczny. Wykształcenie wyższe (KUL). Specjalista i praktyk w obszarach: tworzenie strategii rozwoju, plano- wanie scenariuszowe, GTD, kreatywne rozwiązywanie problemów / moderacja, zarządzanie zmianą, zarządzanie projektami. Cechują go interdyscyplinarność, kreatywność i zdolność motywowania ludzi do rozwoju. Autor wielu autorskich programów i projektów m.in. 3S, APM, Robert Bosch, Bosch Rexroth, C&A, Cheman, Emitel, Fibre Sys- tem, Good Food, Urząd Miasta Starachowice, Zelmer. Capful jest firmą doradczą założoną w 1999 roku w Finlandii specjalizującą się w opracowywaniu foresight?ów i strategii rozwo- ju na bazie scenariuszy. Dostarczamy także narzędzi do monitorowa- nia i oceny zmian zachodzących w otoczeniu firmy lub marki (Syste- my Wczesnego Ostrzegania) oraz przeprowadzenia audytu aktualnej strategii rozwoju. Pomagamy naszym Klientom w poszukiwaniu pełnego obrazu: iden- tyfikowaniu i rozumieniu zmian w niepewnymi i szybko zmieniają- cym się otoczeniu, tworzeniu strategicznych alternatyw oraz uchwy- ceniu wyłaniających się możliwości biznesowych. Ułatwiamy firmom i markom, by stały się w swojej branży liderami zorientowanymi na przyszłość. Służymy dużym i średnim przedsiębiorstwom oraz organizacjom sek- tora publicznego Nasi Klienci należą do międzynarodowych i lokal- nych firm oraz organizacji z różnych branż. Biura Capful znajdują się w Helsinkach i od 2005 r. w Warszawie.