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La Perla - procurement process review - sintesi - MIP Politecnico (Bartnig EMBA 2008-2010)

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Hugues Bartnig
Hugues Bartnig

in una logica di miglioramento continuo, a l'interno d'un processo di riorganizzazione, il progetto svolto riguardava lo sviluppo del progetto ‘Procurement Process Review’, un attività di Change Management. Con la valutazione e selezione dei fornitori referenziati, lo sviluppo della strategia di approvvigionamento, l'ottimizzazione dei costi e l'appropriazione da parte delle persone interne delle logiche nuove, tramite l'utilizzazione di team interfunzionali per ottimizzare il consumo di materie prime e la riduzione del numero di referenze.

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Procurement process review (costs & efficiencies) Milano, Febbraio, 2011 Project Work Sintesi EMBA 2008/2010 - Hugues Bartnig Tutor : Maria Caridi
1 Agenda Parte 1 : Introduzione 1.a/ Overview dell'azienda 1.a1/ New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta Parte 2 : Descrizione dei problemi e del As Is 2.a/ Descrizione del problema 2.b/ Dettaglio dei costi 2.c/ Distribuzione fornitori per categoria di acquisto 2.d/ Spending per fornitori 2.e/ Lead Time performance indicators by category Parte 3 : Road Map Strategica dei progetti svolti 3.a/ Suppliers Community – elenco 3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione 3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento 3.c/ RFP (Request For Proposal) 3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management 3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità Parte 4 : Risultati raggiunti & next steps 4.a/ Misura impatti e risultati 4.b/ Next steps
Parte 1: Introduzione
3 1.a/ Overview del’Azienda Descrizione La Perla S.p.A. è leader mondiale nella creazione e nella produzione di lingerie di lusso con un fatturato di 135 milioni di euro nel 2009. Owner : JH Partners (100%) (www.jhpartners.com) / (70% by August 2007, and 100% by October 2008) Organization : Pdt : Jeff Hansen - AD : Alain Prost HR Organization : Emilio Manzotti COO: Giulio Gambarini CFO : Stefano Giacomelli Headcounts (2009) : 1563 HC Stores : 60 Customers : 2600 In Millions € 2007 2008 2009 (Final-closure) 2010 Forecast Turnover 187,2 M€ 172,2 M€ 135,3 M€ 144,5 M€ Ebitda -11 M€ 6,7 M€ 6,4 M€ 10 M€ As % of turnover -5,9% 3,9% 4,7% 6,9%
MARKET LP TodayTomorrow 4 Fashion 5% Daily Fashion (Must) 15% Fashion Basics (Icons) 30% Basics 50% 90% 30% 0% 30% 0% 15% 10% 25% 1.a1 / New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta + l’offerta Timeless - la parte Fashion - riduzione degli nuovi CFI sviluppati, - in allinea con l’obbiettivo del piano industriale Casual Beauty Metropolitan Fashion Timeless seduction 2010 > 45 y45 y < LP VT LP LP Studio OV 25 € 50 € 100 € Brands positioning New Brand Soul Strategy • Riduzione dei Brands (279) • Riposizionamento prezzo (-20%) • Modifica del Mix offerta e riduzione dei CFI
Parte 2: Descrizione dei problemi e del As Is
6 2.a/ Descrizione del problema Problematiche espresse dal management in relazione all’avvio della ristrutturazione Il progetto di recupero Ebitda sul 2010 per gli acquisti materie prime e fissato con un obiettivo di riduzione di -500K€ New Brand Soul Strategy Piano Industriale Riposizionamento dei prezzi per essere in linea con le aspettative del mercato Cambiamento dei ritmi e anticipazione forte delle uscite Miglioramento forte dell’EBITDA posto come obbiettivo dalla proprietà Recupero efficienza e diminuzione spinta degli organici Prezzi – Ritmi uscite + Ebitda + Organici - Necessaria ottimizzazione dei : - COGS (Cost of Good Sold) - Recupero efficienza Nota : nel 2009, era stato fatto un intervento di recupero EBITDA, ma unicamente come iniziativa one shot presso i fornitori con richiesta forte di bonus annuale. Il discount ottenuto in globale ha avuto un risultato di -760K€.
7 Company global suppliers situation 1380 Suppliers (2000 supl. in 2008) 63 200 K€ Turnover Company, in the analysis period 2009 (1/1/09 – 30/11/09), managed about Company suppliers are referred on several categories 30 categories Raw Materials Finished Goods, Packaging, Transport, Advertisement, Services, Utilities… Principals Spends areas for procurement (splited by accounting) Raw Materials 19,8% 12 500 K€ Finished Goods 12,8% 8 100 K€ Packaging 2,2% 1 400 K€ Ship/Trasp 3,8% 2 370 K€ Pub/Can 0,6% 380 K€ 284 suppliers 44 K€/sup 60 suppliers 135 K€/sup 19 suppliers 74 K€/sup 78 suppliers 30 K€/sup 30 suppliers 13 K€/sup On each category buys, Company is not a Key Account customer for suppliers and is not in position to set up better prices negotiations or partnerships: consequently suppliers reduction is a MUST for overall company efficiency Datas : Accounting office + Buying office Others 60,8% 38 450 K€ 909 suppliers 42 K€/sup 2.b/ Dettaglio dei costi
SS10 FW09 Total SS10+FW09 BOR Bordature 9 12 21 CHS Chiusure 20 15 24 DEC Decorazioni 14 7 19 ELA Elastici 17 16 21 ETI etichette 5 5 6 FER Ferri 4 2 5 FIL Filati 7 8 9 FOD Fodere 13 10 15 IMB Imballi 17 13 18 MOD Modellatori 11 7 13 PIZ Pizzi 8 7 13 PUB Pubblicità 5 7 7 RIC Ricami 5 5 6 TSF Tessuto finito 48 44 65 Total suppliers 191 165 255 Fonte : AS 400 / suppliers orders (mid nov 2008/mid nov 2009) 8 Suppliers by seasons SS10+FW09 2.c/ Distribuzione Fornitori per categoria di acquisto Fornitori 255 Complessità e frazionamento delle referenze : Fusione delle 3 società DAL/WMN/MB non completata , i reparti portano in parallele ciascun le loro proprie ‘abitudine’ di sourcing sia come fornitori che come referenze/articoli. Stile e modelliste non sotto controllo per le scelte dei materiali, con mancanza di visione di trasversalità nelle loro scelte. L’offerta di cartella colori, ampia che moltiplica la frammentazione /complessità (cartella colori tra 5 a 8) Num references num ref/colors 2009 2008 2009 2008 total 4 253 4 671 13 510 14 349 Raw Materials 2 032 2 662 7 286 8 965 Finished Products 1 262 1 258 4 359 3 796 Pub/IMBalli/Cancelleria 959 751 1 865 1 588
Are we important for our suppliers ? … for most of them, just the ‘cherry’… not the business 9 Raw materials suppliers (most important suppliers) turnover with la Perla supplier total turnover % DELAGO SRL 1 154 345 9,0% 1 11 000 000 10,5% ZANOTEX SRL 1 064 995 8,3% 2 NS ETS LUCIEN NOYON & CIE 879 419 6,9% 3 16 000 000 5,5% PIAVE MAITEX SPA 514 114 4,0% 4 28 500 000 1,8% RITEX SPA 489 143 3,8% 5 17 000 000 2,9% PIZVAL SRL 358 693 2,8% 6 5 000 000 7,2% SAKAE LACE (HK) LTD 346 186 2,7% 7 RICAMIFICIO PAOLO ITALY 344 301 2,7% 8 6 000 000 5,7% CHEYNET & FILS SA 326 625 2,6% 9 27 500 000 1,2% BISCHOFF TEXTIL AG 310 684 2,4% 10 18 000 000 1,7% TESEO TESSITURA SERICA O 288 961 2,3% 11 6 000 000 4,8% EUROSPAL.GROUP SRL 287 866 2,3% 12 MION SPA 261 934 2,0% 13 18 400 000 1,4% TESSITURA ROSSI SPA 252 357 2,0% 14 10 900 000 2,3% CARVICO SPA 239 175 1,9% 15 MEKKITESS SRL 215 563 1,7% 16 F.I.N.A. SRL 214 692 1,7% 17 BORGINI JERSEY SPA 192 678 1,5% 18 20 000 000 1,0% CONFIDENCE SPA 175 138 1,4% 19 2 500 000 7,0% E. BOSELLI & C. SPA 172 225 1,3% 20 25 000 000 0,7% KOINE' SRL 171 247 1,3% 21 EUROJERSEY SPA 148 575 1,2% 22 MICHELE LETIZIA SPA 146 045 1,1% 23 12 800 000 1,1% Perla non e per nessun fornitore un conto chiave. Relazione basata sulla buona volontà dei fornitori, (che cercano un ‘biglietto da visita’ da poter spendere presso loro altri clienti) Relazione contrattuale non basata su un approccio di business (basato su un modo ‘subbiettivo’ o di relazione con le stiliste) 2.d/ Spending per Fornitori Dipendenza del fornitore ad acquisti Perla 284 fornitori 2009 spend :13 928 K€ 80% / 11 044 K€ / 46 suppliers 20% / 2 884 K€ / 238 suppliers
10 Lead Times expressed in Days Strong unalignement between ‘requested LT’ and ‘confirmed LT’ Indicates that « Production suppliers LT information » is not enough managed 1st / : not enough negotiation with suppliers to obtain confirmation aligned on our request 2nd /: unalignment between our ‘request’ and Perla real needs 3rd / : orders placed late, and we need short LT, then start the negotiation with supplier to anticipate his ‘confirmedLT’ OTD : indicates that, often, suppliers makes better than they confirm, 2009 Moyenne de LT requested Moyenne de LT confirmed Moyenne de LT realized Moyenne de delta tra Request/con fermed Moyenne de OTD Moyenne de Tempo attraversam ento Moyenne de Tempo Magazzino PIZ 44 71 64 -27 7 78 14 TSF 35 52 47 -17 5 58 11 RIC 42 59 55 -17 4 69 14 ELA 33 49 42 -16 6 62 20 CHS 35 50 45 -16 5 62 17 DEC 34 49 42 -15 7 60 18 FOD 26 37 35 -11 2 43 8 BOR 36 45 41 -10 5 58 17 FER 23 32 20 -9 12 46 26 IMB 34 41 39 -8 3 43 4 ETI 20 23 23 -3 0 35 13 FIL 25 25 17 -1 8 33 15 Total général 32 42 36 -9 6 49 13 2.e/ Lead Time performance indicators by category Processo approvvigionamento Order Reques ted Confir med Receiv ed Requested Lead Time Confirmed Lead Time Final Lead Time Delta Requested / Confirmed OTD Performance Measurement ‘dis-allineamento’ dei dati di LT tra il LT richiesto, LT confermato, LT realizzato  mancanza di visibilità sui LT e complessità
11 3./ Road Map Strategica dei progetti svolti Suppliers Map •Vendor rating •Riduzione forte fornitori •Short list finale •Training teams Workgroup di ottimizzazione •Consumi •TecBook / controllo articoli tecnici •Riduzione delle referenze RFP (request For proposal) •Implementazione •Training dei teams (uff prodotto/uff Acquisti) Presentazione ai Fornitori •New Brand Soul Strategy •New Procurement Strategy •Inizio coinvolgimento / negoziazione Prezzi – Bonus – Lead Time – Payment terms
12 3.a/ Suppliers Community - elenco La Perla Suppliers Community Target 1 2 3 8 10 2 11 13 1 5 9 6 3 5 7 7 5 2 3 2 1 3 3 5 2 3 6 6 1 4 8 20 7 8 2 2 1 1 1 5 6 4 1 5 7 4 4 2 2 37 15 11 10 2 2 125 115 31 29 20** 145 175 La Perla Suppliers Community 1 core business supplier - focus in priority 2 Supplier for specific fabric 3 Occasional supplier (if we don’t find in 1st or 2nd category 1/ Target Suppliers -39% vs. As Is As Is To Be dif Raw materials 230 132 -43% PUB / IMB 25 13 -48% CANcelleria 40 34 -15% Total 295 179 -39% 2/ Suppliers Map 3/ Final SupMap Obbiettivo : Definire i fornitori IN o OUT e di conseguenza ridurle fortemente Tenere sotto controllo la scelta dei fornitori selezionati, Vincolare lo stile e le modelliste nella scelta di referenze a l’interno di un perimetro definito e identificato Coinvolgere i fornitori in accompagnamento del progetto aziendale di cambiamento e miglioramento Introdurre l’approccio di ‘Suppliers Community’ Uffici coinvolti : Uff Style, Uff Acquisti, Uff Prodotto, Uff Products Manager, Uff Qualità, UFF Tecnico
13 Numero di referenze 190 133 28 31 37 36 5 9 - 50 100 150 200 250 300 2009 2010 >500K€ 100K€<<500K€ 30K€<<100K€ <30K€ 3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione concentrazione del portafoglio spending in atto minore numero di fornitori (262209) più fornitori >500K€) eliminazione dei piccoli <30K€ SS10 Numero di referenze SS11 32 BOR Bordature 18 101 CHS Chiusure 42 64 DEC Decorazioni 9 105 ELA Elastici 56 153 ETI etichette 213 9 FER Ferri 2 10 FIL Filati 11 24 FOD Fodere 22 179 IMB Imballi 114 23 PIZ Pizzi 16 30 RIC Ricami 24 126 TSF Tessuto finito 65 1165 Total references 741 -36,4% effetto congiunto di diverse leve : riduzione del numero di CFI, scelte di articoli mirati più trasversali, compattazione degli articoli tecnici Num Suppliers per area di spending
14 3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento Obbiettivo : Fare leva sui responsabili (No top down) Coinvolgimento e Appropriazione del progetto di ottimizzazione analisi d’un modo condiviso, Condividere la fattibilità operativa, le responsabilità di esecuzione delle decisione prese Uffici coinvolti : reparto modellistica, reparto Taglio, Uff tecnico, uff qualità Numero di persone : 3 gruppi trasversali (6-7 persone) Metodologia Meetings di un ora max. settimanali; durata 2-3 mesi Identificazione del processo per raggiungere l’obbiettivo Stima degli impatti ipotizzabili e verifica su piccoli lotti della fattibilità Validazione delle proposte di ottimizzazione condivise con il management Controllo condiviso dell’avanzamento dei processi di change allineamento dati sui consumi conferma un impatto medio da -3% a -6% sul consumo impatto medio - 5% di consumo TSF (tessuti) PIZzi RICami ELAstici BORdature Quantitativi 1 068 000 Mt 436 000 Mt 352 000 Mt 2 800 000 Mt 500 000 Mt Turnover 6 500 K€ 1 780 K€ 1 418 K€ 765 K€ 196 K€ Consumi / Altezze / Taglio Tec Book e Articoli tecnici Imballi ottimizzazione 290 / 580 K€ +- 50 K€
15 3.c/ RFP (Request For Proposal) Obbiettivo : migliorare il processo di trattativa su prezzi e Lead time coinvolgere i fornitori sul concetto : Articolo, Prezzo, Tempo orientare i team di NPD verso processo sistematico avere un offerta chiara, riassuntiva della trattativa mettere sotto controllo il dato di Lead Time per articolo Uffici coinvolti : Uff Prodotto e Uff Acquisti Metodologia Creazione della scheda RFP meeting di descrizione dell'uso di RFP con i teams utilizzo sistematico (obbligo) e comunicarla a tutti fornitori Lead Time offer for production Price offer by quantity Finora, il planning/acquisti considerava : tempo medio storico di Lead Time al fornitore <> non a l’articolo (ritardi regolari)
RFP Lead Time Offer Orders Suppliers confirmation Delivery Affidability indicator OTD indicator 3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management Offerta LT per Articolo Retro planning e ordini basati su offerta LT della RFP (non più stima media storica al fornitore) Fornitore DEVE confermare in linea con la sua offerta in RFP Right In Time (non prima, non dopo) Processo approvvigionamento Order Requested Confirmed Received Requested Lead Time Performance Lead Time Perform ance OTD Performance RFP Lead Time by article NPD Process / RM selection Supplier LT Affidability performance
17 3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità Obbiettivo Coinvolgere i fornitori a torno del progetto aziendale di evoluzione prodotti e marchi e recupero efficienza Informare meglio i fornitori sui requisiti e il bisogno dell'azienda Renderle con-partecipe dell'evoluzione Per ché Come Rimessa dei documenti, con un approccio di trasparenza Target Ottenere la loro partecipazione attiva nell'obiettivo di miglioramento e recupero efficienza avviare le trattative su 5 punti :  Prezzi  Lead Time & RFP  Fido aziendale e perimetro credito (allargare il perimetro di fido concesso)  Termini di Pagamenti (da 60/90g medio a 120g)  Bonus (su fatturato basato su crescita) - Contesto di stravolgimento dell'organizzazione - Piano Industriale, - Avvio della New Brand Strategy, - Difficoltà di Cash Flow, - Mancanza di visibilità del progetto aziendale per i fornitori - Preoccupazione e di sfiducia da parte dei fornitori - Approccio ‘in rupture’ con comunicazione PUSH cambiamenti/problematiche /necessità - Strumento di appoggio per accompagnare il cambiamento - Valorizzare il brand La Perla attraverso il processo di Suppliers Map e selezione
Parte 4: Risultati raggiunti & next steps
19 Consumptions Packaging costs • Project • ELA & BOR technical references • Alignment of consumptions rules table • TSF & FOD (1st step = 80% of references / quantities) • Update & alignment of cuttable width • Optimization of cuttable width • TSF & FOD (2st step = 12% of references / quantities) • Update & alignment of cuttable width • Optimization of cuttable width • TSF & FOD : timeless collections, crossing launches by collection/serie, improve consumption fabric • Expected impact • -5/8% on consumption = yearly (-75K€) • -3/6% on consumption on 60% of references = yearly (-80/150K€) • 3/6% on consumption of 70% of references = yearly (-90/170K€) • -3/6% on consumption on 60% of references = yearly (-10/30K€) • -3/6% on consumption of 70% of references = yearly (-15/45K€) • For 50% of timeless fabrics references, -15/20% in consumption = yearly (-110/150 K€) • Beachwear packaging : alignment on Corsetry packaging • Timeless corsetry packaging : alignment on Seasonal Corsetry packaging • Yearly impact (-60K€) • Yearly impact (-50K€) Total yearly impact on costs : - 490 K€ / -730 K€ 4.a/ Misura impatti e risultati TecBook • Technical references : one unique book for all technical references, • Put under control complexity of Tecrefs • Reduction/concentration of TecsRefs number Precosts • Technical articles : BOR/CHS/ELA/FER/FOD • Check of costs inserted in AS400, alignment on ‘ponderated annual medium cost y-1’ vs. ‘higher cost of smaller order’ • More accurate and realistic precost for collection freeze Prices & Lead Time (NPD area) • RFP Implementation (Request For Proposal) • Focus on manage Prices by quantities offer and lead Time offer • Improve internal process to manage LT in SCM • Improve price & LT negotiation focus in NPD area
20 To Be Start • Project • Expected impact Anagraf fabrics references • All RM references, simplify article codes , elimination of ‘ambient code’ (DAL/MBI/WMN), all with one unique LPD • Reduce global complexity, eliminate loss time, • Quicker all daily operating activities • Eliminate « old 3 companies spirit », = push on « 1 unique LP spirit » eSupplyChain Execution • Focus on 100 more important suppliers, implement automatic data's exchange for orders/confirmations/modifications • Reduce procurement timing and data entry activity • Impact on global RM procurement Lead Time (- 1week) • Direct impact on H.C. needs for procurement activities (expected -1/2) Routine for Diba • Automate the switch of reference/article = automatic change code in all DIBA • Quicker activity of switch reference and change Diba • Doing in this way, a supplier/reference is more easily switchable, so, LP is not any more linked with old/out refs/suppliers 4.b/ Next steps Direct Delivery • Delivery form Suppliers direct to CMT/Workshop • Quicker the global Lead Time, gain on global LT is +- 10 days

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  • 1. Procurement process review (costs & efficiencies) Milano, Febbraio, 2011 Project Work Sintesi EMBA 2008/2010 - Hugues Bartnig Tutor : Maria Caridi
  • 2. 1 Agenda Parte 1 : Introduzione 1.a/ Overview dell'azienda 1.a1/ New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta Parte 2 : Descrizione dei problemi e del As Is 2.a/ Descrizione del problema 2.b/ Dettaglio dei costi 2.c/ Distribuzione fornitori per categoria di acquisto 2.d/ Spending per fornitori 2.e/ Lead Time performance indicators by category Parte 3 : Road Map Strategica dei progetti svolti 3.a/ Suppliers Community – elenco 3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione 3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento 3.c/ RFP (Request For Proposal) 3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management 3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità Parte 4 : Risultati raggiunti & next steps 4.a/ Misura impatti e risultati 4.b/ Next steps
  • 4. 3 1.a/ Overview del’Azienda Descrizione La Perla S.p.A. è leader mondiale nella creazione e nella produzione di lingerie di lusso con un fatturato di 135 milioni di euro nel 2009. Owner : JH Partners (100%) (www.jhpartners.com) / (70% by August 2007, and 100% by October 2008) Organization : Pdt : Jeff Hansen - AD : Alain Prost HR Organization : Emilio Manzotti COO: Giulio Gambarini CFO : Stefano Giacomelli Headcounts (2009) : 1563 HC Stores : 60 Customers : 2600 In Millions € 2007 2008 2009 (Final-closure) 2010 Forecast Turnover 187,2 M€ 172,2 M€ 135,3 M€ 144,5 M€ Ebitda -11 M€ 6,7 M€ 6,4 M€ 10 M€ As % of turnover -5,9% 3,9% 4,7% 6,9%
  • 5. MARKET LP TodayTomorrow 4 Fashion 5% Daily Fashion (Must) 15% Fashion Basics (Icons) 30% Basics 50% 90% 30% 0% 30% 0% 15% 10% 25% 1.a1 / New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta + l’offerta Timeless - la parte Fashion - riduzione degli nuovi CFI sviluppati, - in allinea con l’obbiettivo del piano industriale Casual Beauty Metropolitan Fashion Timeless seduction 2010 > 45 y45 y < LP VT LP LP Studio OV 25 € 50 € 100 € Brands positioning New Brand Soul Strategy • Riduzione dei Brands (279) • Riposizionamento prezzo (-20%) • Modifica del Mix offerta e riduzione dei CFI
  • 6. Parte 2: Descrizione dei problemi e del As Is
  • 7. 6 2.a/ Descrizione del problema Problematiche espresse dal management in relazione all’avvio della ristrutturazione Il progetto di recupero Ebitda sul 2010 per gli acquisti materie prime e fissato con un obiettivo di riduzione di -500K€ New Brand Soul Strategy Piano Industriale Riposizionamento dei prezzi per essere in linea con le aspettative del mercato Cambiamento dei ritmi e anticipazione forte delle uscite Miglioramento forte dell’EBITDA posto come obbiettivo dalla proprietà Recupero efficienza e diminuzione spinta degli organici Prezzi – Ritmi uscite + Ebitda + Organici - Necessaria ottimizzazione dei : - COGS (Cost of Good Sold) - Recupero efficienza Nota : nel 2009, era stato fatto un intervento di recupero EBITDA, ma unicamente come iniziativa one shot presso i fornitori con richiesta forte di bonus annuale. Il discount ottenuto in globale ha avuto un risultato di -760K€.
  • 8. 7 Company global suppliers situation 1380 Suppliers (2000 supl. in 2008) 63 200 K€ Turnover Company, in the analysis period 2009 (1/1/09 – 30/11/09), managed about Company suppliers are referred on several categories 30 categories Raw Materials Finished Goods, Packaging, Transport, Advertisement, Services, Utilities… Principals Spends areas for procurement (splited by accounting) Raw Materials 19,8% 12 500 K€ Finished Goods 12,8% 8 100 K€ Packaging 2,2% 1 400 K€ Ship/Trasp 3,8% 2 370 K€ Pub/Can 0,6% 380 K€ 284 suppliers 44 K€/sup 60 suppliers 135 K€/sup 19 suppliers 74 K€/sup 78 suppliers 30 K€/sup 30 suppliers 13 K€/sup On each category buys, Company is not a Key Account customer for suppliers and is not in position to set up better prices negotiations or partnerships: consequently suppliers reduction is a MUST for overall company efficiency Datas : Accounting office + Buying office Others 60,8% 38 450 K€ 909 suppliers 42 K€/sup 2.b/ Dettaglio dei costi
  • 9. SS10 FW09 Total SS10+FW09 BOR Bordature 9 12 21 CHS Chiusure 20 15 24 DEC Decorazioni 14 7 19 ELA Elastici 17 16 21 ETI etichette 5 5 6 FER Ferri 4 2 5 FIL Filati 7 8 9 FOD Fodere 13 10 15 IMB Imballi 17 13 18 MOD Modellatori 11 7 13 PIZ Pizzi 8 7 13 PUB Pubblicità 5 7 7 RIC Ricami 5 5 6 TSF Tessuto finito 48 44 65 Total suppliers 191 165 255 Fonte : AS 400 / suppliers orders (mid nov 2008/mid nov 2009) 8 Suppliers by seasons SS10+FW09 2.c/ Distribuzione Fornitori per categoria di acquisto Fornitori 255 Complessità e frazionamento delle referenze : Fusione delle 3 società DAL/WMN/MB non completata , i reparti portano in parallele ciascun le loro proprie ‘abitudine’ di sourcing sia come fornitori che come referenze/articoli. Stile e modelliste non sotto controllo per le scelte dei materiali, con mancanza di visione di trasversalità nelle loro scelte. L’offerta di cartella colori, ampia che moltiplica la frammentazione /complessità (cartella colori tra 5 a 8) Num references num ref/colors 2009 2008 2009 2008 total 4 253 4 671 13 510 14 349 Raw Materials 2 032 2 662 7 286 8 965 Finished Products 1 262 1 258 4 359 3 796 Pub/IMBalli/Cancelleria 959 751 1 865 1 588
  • 10. Are we important for our suppliers ? … for most of them, just the ‘cherry’… not the business 9 Raw materials suppliers (most important suppliers) turnover with la Perla supplier total turnover % DELAGO SRL 1 154 345 9,0% 1 11 000 000 10,5% ZANOTEX SRL 1 064 995 8,3% 2 NS ETS LUCIEN NOYON & CIE 879 419 6,9% 3 16 000 000 5,5% PIAVE MAITEX SPA 514 114 4,0% 4 28 500 000 1,8% RITEX SPA 489 143 3,8% 5 17 000 000 2,9% PIZVAL SRL 358 693 2,8% 6 5 000 000 7,2% SAKAE LACE (HK) LTD 346 186 2,7% 7 RICAMIFICIO PAOLO ITALY 344 301 2,7% 8 6 000 000 5,7% CHEYNET & FILS SA 326 625 2,6% 9 27 500 000 1,2% BISCHOFF TEXTIL AG 310 684 2,4% 10 18 000 000 1,7% TESEO TESSITURA SERICA O 288 961 2,3% 11 6 000 000 4,8% EUROSPAL.GROUP SRL 287 866 2,3% 12 MION SPA 261 934 2,0% 13 18 400 000 1,4% TESSITURA ROSSI SPA 252 357 2,0% 14 10 900 000 2,3% CARVICO SPA 239 175 1,9% 15 MEKKITESS SRL 215 563 1,7% 16 F.I.N.A. SRL 214 692 1,7% 17 BORGINI JERSEY SPA 192 678 1,5% 18 20 000 000 1,0% CONFIDENCE SPA 175 138 1,4% 19 2 500 000 7,0% E. BOSELLI & C. SPA 172 225 1,3% 20 25 000 000 0,7% KOINE' SRL 171 247 1,3% 21 EUROJERSEY SPA 148 575 1,2% 22 MICHELE LETIZIA SPA 146 045 1,1% 23 12 800 000 1,1% Perla non e per nessun fornitore un conto chiave. Relazione basata sulla buona volontà dei fornitori, (che cercano un ‘biglietto da visita’ da poter spendere presso loro altri clienti) Relazione contrattuale non basata su un approccio di business (basato su un modo ‘subbiettivo’ o di relazione con le stiliste) 2.d/ Spending per Fornitori Dipendenza del fornitore ad acquisti Perla 284 fornitori 2009 spend :13 928 K€ 80% / 11 044 K€ / 46 suppliers 20% / 2 884 K€ / 238 suppliers
  • 11. 10 Lead Times expressed in Days Strong unalignement between ‘requested LT’ and ‘confirmed LT’ Indicates that « Production suppliers LT information » is not enough managed 1st / : not enough negotiation with suppliers to obtain confirmation aligned on our request 2nd /: unalignment between our ‘request’ and Perla real needs 3rd / : orders placed late, and we need short LT, then start the negotiation with supplier to anticipate his ‘confirmedLT’ OTD : indicates that, often, suppliers makes better than they confirm, 2009 Moyenne de LT requested Moyenne de LT confirmed Moyenne de LT realized Moyenne de delta tra Request/con fermed Moyenne de OTD Moyenne de Tempo attraversam ento Moyenne de Tempo Magazzino PIZ 44 71 64 -27 7 78 14 TSF 35 52 47 -17 5 58 11 RIC 42 59 55 -17 4 69 14 ELA 33 49 42 -16 6 62 20 CHS 35 50 45 -16 5 62 17 DEC 34 49 42 -15 7 60 18 FOD 26 37 35 -11 2 43 8 BOR 36 45 41 -10 5 58 17 FER 23 32 20 -9 12 46 26 IMB 34 41 39 -8 3 43 4 ETI 20 23 23 -3 0 35 13 FIL 25 25 17 -1 8 33 15 Total général 32 42 36 -9 6 49 13 2.e/ Lead Time performance indicators by category Processo approvvigionamento Order Reques ted Confir med Receiv ed Requested Lead Time Confirmed Lead Time Final Lead Time Delta Requested / Confirmed OTD Performance Measurement ‘dis-allineamento’ dei dati di LT tra il LT richiesto, LT confermato, LT realizzato  mancanza di visibilità sui LT e complessità
  • 12. 11 3./ Road Map Strategica dei progetti svolti Suppliers Map •Vendor rating •Riduzione forte fornitori •Short list finale •Training teams Workgroup di ottimizzazione •Consumi •TecBook / controllo articoli tecnici •Riduzione delle referenze RFP (request For proposal) •Implementazione •Training dei teams (uff prodotto/uff Acquisti) Presentazione ai Fornitori •New Brand Soul Strategy •New Procurement Strategy •Inizio coinvolgimento / negoziazione Prezzi – Bonus – Lead Time – Payment terms
  • 13. 12 3.a/ Suppliers Community - elenco La Perla Suppliers Community Target 1 2 3 8 10 2 11 13 1 5 9 6 3 5 7 7 5 2 3 2 1 3 3 5 2 3 6 6 1 4 8 20 7 8 2 2 1 1 1 5 6 4 1 5 7 4 4 2 2 37 15 11 10 2 2 125 115 31 29 20** 145 175 La Perla Suppliers Community 1 core business supplier - focus in priority 2 Supplier for specific fabric 3 Occasional supplier (if we don’t find in 1st or 2nd category 1/ Target Suppliers -39% vs. As Is As Is To Be dif Raw materials 230 132 -43% PUB / IMB 25 13 -48% CANcelleria 40 34 -15% Total 295 179 -39% 2/ Suppliers Map 3/ Final SupMap Obbiettivo : Definire i fornitori IN o OUT e di conseguenza ridurle fortemente Tenere sotto controllo la scelta dei fornitori selezionati, Vincolare lo stile e le modelliste nella scelta di referenze a l’interno di un perimetro definito e identificato Coinvolgere i fornitori in accompagnamento del progetto aziendale di cambiamento e miglioramento Introdurre l’approccio di ‘Suppliers Community’ Uffici coinvolti : Uff Style, Uff Acquisti, Uff Prodotto, Uff Products Manager, Uff Qualità, UFF Tecnico
  • 14. 13 Numero di referenze 190 133 28 31 37 36 5 9 - 50 100 150 200 250 300 2009 2010 >500K€ 100K€<<500K€ 30K€<<100K€ <30K€ 3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione concentrazione del portafoglio spending in atto minore numero di fornitori (262209) più fornitori >500K€) eliminazione dei piccoli <30K€ SS10 Numero di referenze SS11 32 BOR Bordature 18 101 CHS Chiusure 42 64 DEC Decorazioni 9 105 ELA Elastici 56 153 ETI etichette 213 9 FER Ferri 2 10 FIL Filati 11 24 FOD Fodere 22 179 IMB Imballi 114 23 PIZ Pizzi 16 30 RIC Ricami 24 126 TSF Tessuto finito 65 1165 Total references 741 -36,4% effetto congiunto di diverse leve : riduzione del numero di CFI, scelte di articoli mirati più trasversali, compattazione degli articoli tecnici Num Suppliers per area di spending
  • 15. 14 3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento Obbiettivo : Fare leva sui responsabili (No top down) Coinvolgimento e Appropriazione del progetto di ottimizzazione analisi d’un modo condiviso, Condividere la fattibilità operativa, le responsabilità di esecuzione delle decisione prese Uffici coinvolti : reparto modellistica, reparto Taglio, Uff tecnico, uff qualità Numero di persone : 3 gruppi trasversali (6-7 persone) Metodologia Meetings di un ora max. settimanali; durata 2-3 mesi Identificazione del processo per raggiungere l’obbiettivo Stima degli impatti ipotizzabili e verifica su piccoli lotti della fattibilità Validazione delle proposte di ottimizzazione condivise con il management Controllo condiviso dell’avanzamento dei processi di change allineamento dati sui consumi conferma un impatto medio da -3% a -6% sul consumo impatto medio - 5% di consumo TSF (tessuti) PIZzi RICami ELAstici BORdature Quantitativi 1 068 000 Mt 436 000 Mt 352 000 Mt 2 800 000 Mt 500 000 Mt Turnover 6 500 K€ 1 780 K€ 1 418 K€ 765 K€ 196 K€ Consumi / Altezze / Taglio Tec Book e Articoli tecnici Imballi ottimizzazione 290 / 580 K€ +- 50 K€
  • 16. 15 3.c/ RFP (Request For Proposal) Obbiettivo : migliorare il processo di trattativa su prezzi e Lead time coinvolgere i fornitori sul concetto : Articolo, Prezzo, Tempo orientare i team di NPD verso processo sistematico avere un offerta chiara, riassuntiva della trattativa mettere sotto controllo il dato di Lead Time per articolo Uffici coinvolti : Uff Prodotto e Uff Acquisti Metodologia Creazione della scheda RFP meeting di descrizione dell'uso di RFP con i teams utilizzo sistematico (obbligo) e comunicarla a tutti fornitori Lead Time offer for production Price offer by quantity Finora, il planning/acquisti considerava : tempo medio storico di Lead Time al fornitore <> non a l’articolo (ritardi regolari)
  • 17. RFP Lead Time Offer Orders Suppliers confirmation Delivery Affidability indicator OTD indicator 3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management Offerta LT per Articolo Retro planning e ordini basati su offerta LT della RFP (non più stima media storica al fornitore) Fornitore DEVE confermare in linea con la sua offerta in RFP Right In Time (non prima, non dopo) Processo approvvigionamento Order Requested Confirmed Received Requested Lead Time Performance Lead Time Perform ance OTD Performance RFP Lead Time by article NPD Process / RM selection Supplier LT Affidability performance
  • 18. 17 3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità Obbiettivo Coinvolgere i fornitori a torno del progetto aziendale di evoluzione prodotti e marchi e recupero efficienza Informare meglio i fornitori sui requisiti e il bisogno dell'azienda Renderle con-partecipe dell'evoluzione Per ché Come Rimessa dei documenti, con un approccio di trasparenza Target Ottenere la loro partecipazione attiva nell'obiettivo di miglioramento e recupero efficienza avviare le trattative su 5 punti :  Prezzi  Lead Time & RFP  Fido aziendale e perimetro credito (allargare il perimetro di fido concesso)  Termini di Pagamenti (da 60/90g medio a 120g)  Bonus (su fatturato basato su crescita) - Contesto di stravolgimento dell'organizzazione - Piano Industriale, - Avvio della New Brand Strategy, - Difficoltà di Cash Flow, - Mancanza di visibilità del progetto aziendale per i fornitori - Preoccupazione e di sfiducia da parte dei fornitori - Approccio ‘in rupture’ con comunicazione PUSH cambiamenti/problematiche /necessità - Strumento di appoggio per accompagnare il cambiamento - Valorizzare il brand La Perla attraverso il processo di Suppliers Map e selezione
  • 19. Parte 4: Risultati raggiunti & next steps
  • 20. 19 Consumptions Packaging costs • Project • ELA & BOR technical references • Alignment of consumptions rules table • TSF & FOD (1st step = 80% of references / quantities) • Update & alignment of cuttable width • Optimization of cuttable width • TSF & FOD (2st step = 12% of references / quantities) • Update & alignment of cuttable width • Optimization of cuttable width • TSF & FOD : timeless collections, crossing launches by collection/serie, improve consumption fabric • Expected impact • -5/8% on consumption = yearly (-75K€) • -3/6% on consumption on 60% of references = yearly (-80/150K€) • 3/6% on consumption of 70% of references = yearly (-90/170K€) • -3/6% on consumption on 60% of references = yearly (-10/30K€) • -3/6% on consumption of 70% of references = yearly (-15/45K€) • For 50% of timeless fabrics references, -15/20% in consumption = yearly (-110/150 K€) • Beachwear packaging : alignment on Corsetry packaging • Timeless corsetry packaging : alignment on Seasonal Corsetry packaging • Yearly impact (-60K€) • Yearly impact (-50K€) Total yearly impact on costs : - 490 K€ / -730 K€ 4.a/ Misura impatti e risultati TecBook • Technical references : one unique book for all technical references, • Put under control complexity of Tecrefs • Reduction/concentration of TecsRefs number Precosts • Technical articles : BOR/CHS/ELA/FER/FOD • Check of costs inserted in AS400, alignment on ‘ponderated annual medium cost y-1’ vs. ‘higher cost of smaller order’ • More accurate and realistic precost for collection freeze Prices & Lead Time (NPD area) • RFP Implementation (Request For Proposal) • Focus on manage Prices by quantities offer and lead Time offer • Improve internal process to manage LT in SCM • Improve price & LT negotiation focus in NPD area
  • 21. 20 To Be Start • Project • Expected impact Anagraf fabrics references • All RM references, simplify article codes , elimination of ‘ambient code’ (DAL/MBI/WMN), all with one unique LPD • Reduce global complexity, eliminate loss time, • Quicker all daily operating activities • Eliminate « old 3 companies spirit », = push on « 1 unique LP spirit » eSupplyChain Execution • Focus on 100 more important suppliers, implement automatic data's exchange for orders/confirmations/modifications • Reduce procurement timing and data entry activity • Impact on global RM procurement Lead Time (- 1week) • Direct impact on H.C. needs for procurement activities (expected -1/2) Routine for Diba • Automate the switch of reference/article = automatic change code in all DIBA • Quicker activity of switch reference and change Diba • Doing in this way, a supplier/reference is more easily switchable, so, LP is not any more linked with old/out refs/suppliers 4.b/ Next steps Direct Delivery • Delivery form Suppliers direct to CMT/Workshop • Quicker the global Lead Time, gain on global LT is +- 10 days