Quản lý Doanh nghiệp_Tổng hợp Lý thuyết.pptx
- 1. 5 - 1 13/06/2019 Ôn tập – Lý Thuyết 8 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN
- 2. 5 - 2 13/06/2019 ▶ 3 câu hỏi ▶ Câu 1: 3 điểm – lý thuyết ▶ Câu 2: 3 điểm – bài tập ▶ Câu 3: 4 điểm – bài tập ▶ Nguyên tắc thi ▶ Không bỏ câu ▶ Làm bài nào tự tin trước ▶ Ghi rõ từng chi tiết ▶ Trình bày đúng 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN
- 3. 7 - 3 13/06/2019 Chiến lược Vận hành và môi trường Toàn cầu 1 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong môi trường Toàn cầu
- 4. 1 - 4 13/06/2019 Chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong môi Tạo sự khác biệt (Differentiation) Dẫn dầu về chi phí (Cost leadership) Đáp ứng (Response) Sự độc đáo Sự hiệu quả Phản ứng linh hoạt, tin cậy, nhanh chóng
- 5. 7 - 5 13/06/2019 Lí do để toàn cầu hóa 1. Giảm chi phí (lao động, thuế, thuế quan...) 2. Cải thiện chuỗi cung ứng 3. Cải thiện sản phẩm 4. Hiểu về thị trường 5. Cải thiện vận hành 6. Thu hút và giữa chân nhân tài toàn cầu 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong môi trường Toàn cầu
- 6. 7 - 6 13/06/2019 • Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U.S. Steel) Các lựa chọn chiến lược vận hành toàn cầu • Standardize product • Economies of scale • Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Cost ReductionHigh Low High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 • Use existing domestic model globally • Franchise, joint ventures, subsidiaries Multidomestic strategy (eg, Heinz, McDonald’s The Body Shop Hard Rock Cafe) Transnational strategy (eg, Coca-Cola, Nestlé) • Move material, people, ideas across national boundaries • Economies of scale • Cross-cultural learning 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong môi trường Toàn cầu
- 7. 1 - 7 13/06/2019 Rủi ro của việc thuê ngoài (Outsourcing) Bảng 2.2 Ưu và nhược điểm tiềm ẩn của việc thuê ngoài ADVANTAGES DISADVANTAGES Giảm chi phí Gia tăng chi phí vận chuyển và chi phí tồn kho Nhận được sự chuyên môn hóa đến từ bên ngoài Không thể kiểm soát (chất lượng, giao hàng …) Cải thiện vận hành và dịch vụ Tạo nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai Duy trì sự tập trung vào các năng lực cốt lõi Tác động tiêu cực đến nhân viên Đánh giá công nghệ bên ngoài Rủi ro có thể không biểu hiện trong nhiều năm 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong
- 8. 1 - 8 13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Process Strategy Chiến lược quá trình 2
- 9. 1 - 9 13/06/2019 Bốn chiến lược quá trình 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Tập trung vào từng quá trình Các dự án, job shops (Chế tạp máy, in, bệnh viện, nhà hàng) Arnold Palmer Hospital Lặp (Ô tô, xe máy, điện gia dụng) Harley-Davidson Tập trung vào sản phẩm (Sản phẩm thực phẩm thương mại, thép, kính, bia) Frito-Lay Nhiều chủng loại sản phẩm Một hoặc một vài đơn vị sản phẩm mỗi lần sản xuất, (Cho phép tùy biến) Thay đổi một số module Khối lượng chạy vừa phải, các module được chuẩn hóa Thay đổi thuộc tính (như loại hàng, chất lượng, size, thickness, etc.) long runs only Tùy chỉnh số lượng lớn (Khó đạt, nhưng hiệu quả cao) Dell Computer Chiến lược yếu (Cả chi phí cố định và chi phí theo sản phẩm cao) Sản lượng nhỏ Quá trình lặp đi lặp lại Sản lượng lớn Sản lượng Hình 2.1
- 10. 1 - 10 13/06/2019 So sánh các lựa chọn quá trình (1) 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình TẬP TRUNG VÀO QUÁ TRÌNH (Khối lượng thấp, Đa dạng cao) TRUNG THEO HƯỚNG LẬP LẠI (Dạng module) TẬP TRUNG VÀO SẢN PHẨM (Khối lượng cao, Đa dạng thấp) SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ THEO NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG (Khối lượng cao, Đa dạng cao) 1. Số lượng nhỏ nhưng đa dạng về chủng loại sản phẩm 1. SX liên tục, thường là một sản phẩm được chuẩn hóa từ các module 1. Số lượng lớn và đa dạng chủng loại sản phấm thấp 1. Số lượng lớn và chủng loại sản phẩm đa dạng 2. Cần người vận hành có tay nghề cao 2. Cần người vận hành có tay nghề tương đối 2. Cần người vận hành có tay nghề thấp 2. Cần người vận hành có tay nghề linh hoạt
- 11. 1 - 11 13/06/2019 So sánh các lựa chọn quá trình (2) 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình TẬP TRUNG VÀO QUÁ TRÌNH (Khối lượng thấp, Đa dạng cao) TRUNG THEO HƯỚNG LẬP LẠI (Dạng module) TẬP TRUNG VÀO SẢN PHẨM (Khối lượng cao, Đa dạng thấp) SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ THEO NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG (Khối lượng cao, Đa dạng cao) 3. Hướng dẫn cho mỗi công việc 3. Một vài thay đổi trong hướng dẫn 3. Hướng dẫn công việc được chuẩn hóa 3. Các đơn hàng tùy chỉnh yêu cầu nhiều hướng dẫn công việc 4. Tồn kho cao 4. Tồn kho thấp 4. Tồn kho thấp 4. Tồn kho thấp so với giá trị sản phẩm
- 12. 1 - 12 13/06/2019 So sánh các lựa chọn quá trình (3) 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình TẬP TRUNG VÀO QUÁ TRÌNH (Khối lượng thấp, Đa dạng cao) TRUNG THEO HƯỚNG LẬP LẠI (Dạng module) TẬP TRUNG VÀO SẢN PHẨM (Khối lượng cao, Đa dạng thấp) SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ THEO NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG (Khối lượng cao, Đa dạng cao) 5. Thành phẩm được sản xuất cho đơn hàng không để tồn kho 5. Thành phẩm được sản xuất để đáp ứng các dự báo thường xuyên 5. Thành phẩm được sản xuất đáp ứng dự báo và tồn kho 5. Thành phẩm được sản xuất để đáp ứng cho đơn hàng (Build-to-order - BTO) 6. Lịch trình sản xuất phức tạp 6. Lịch trình sản xuất được lập thường xuyên 6. Lịch trình sản xuất được lập thường xuyên 6. Lịch trình sản xuất tinh vi có cả thông tin của đơn hàng tùy chỉnh
- 13. 1 - 13 13/06/2019 So sánh các lựa chọn quá trình (4) 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình TẬP TRUNG VÀO QUÁ TRÌNH (Khối lượng thấp, Đa dạng cao) TẬP TRUNG THEO HƯỚNG LẬP LẠI (Dạng module) TẬP TRUNG VÀO SẢN PHẨM (Khối lượng cao, Đa dạng thấp) SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ THEO NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG (Khối lượng cao, Đa dạng cao) 7. Chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi cao 7. Chi phí cố định phụ thuộc vào mức độ linh hoạt của trang thiết bị 7. Chi phí cố định cao và chi phí biến đổi thấp 7. Chi phí cớ định có xu hướng cao và chi phí biến đổi thấp
- 14. 1 - 14 13/06/2019 Đặc điểm của một dịch vụ được thiết kế tốt: Nhất quán với nhiệm vụ Thân thiện với người dùng Ổn định trước các yếu tố biến động Dễ duy trì Hiệu quả kinh tế Có giá trị dễ nhận thấy Kết nối hiệu quả giữa các bộ phận Có một tông thống nhất và duy nhất Có thể kiểm tra, đánh giá được Thiết kế dịch vụ 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình
- 15. 1 - 15 13/06/2019 Các biện pháp cải thiện dịch vụ (1) 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Bảng 2.3 Các kỹ thuật để cải tiến năng suất dịch vụ Chiến lược Kỹ thuật Ví dụ Phân chia (Separation) Cấu trúc dịch vụ sao cho khách hàng phải đến nơi dịch vụ được cung cấp Khách của ngân hàng muốn mở tài khoản, vay tiền, và gửi tiền Tự phục vụ (Self-service) Tự dịch vụ sao cho khách hàng kiểm định, so sánh và đánh giá theo cách của riêng họ Siêu thị và cửa hàng bách hóa Sự trì hoãn (Postponement) Tùy chỉnh khi giao hàng Tùy chỉnh khi giao hàng thay vì sản xuất Tập trung Hạn chế các dịch vụ Nhà hàng thực có thực đơn giới hạn
- 16. 1 - 16 13/06/2019 Các biện pháp cải thiện dịch vụ (2) 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình Bảng 2.3 Các kỹ thuật để cải tiến năng suất dịch vụ Chiến lược Kỹ thuật Ví dụ Chia thành các module Lựa chọn module cho dịch vụ Sản xuất dạng module Lựa chọn đầu tư và bảo hiểm thực phẩm được đóng gói sẵn trong nhà hàng Tự động hóa Phân chia dịch vụ mà có thể ứng dụng việc tự động hóa Máy ATM (Automatic teller machines) Lặp lịch trình Lập lịch trình cho nhân sự một cách chính xác Lập lịch trình nhân viên quay vé trong khoảng thời gian 15 phút của cac hãng hàng không Đào tạo Làm rõ các lựa chọn dịch vụ Giải thích làm sao tránh được các vấn đề Nhân viên bảo trì sau bán hàng
- 17. 1 - 17 13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới Quản lý công suất và hạn chế 3
- 18. 1 - 18 13/06/2019 Nhu cầu vượt quá công suất Giảm nhu cầu bằng cách tăng giá, lập lịch trình có thời gian chờ dài hơn Giải pháp lâu dài là tăng công suất Công suất vượt quá nhu cầu Kích thích thị trường Thay đổi sản phẩm Điều chỉnh theo nhu cầu theo mùa Sản xuất sản phẩm với mô hình nhu cầu bổ sung (complementary demand) Quản lý nhu cầu 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới
- 19. 1 - 19 13/06/2019 Xác định các hạn chế Phát triển các kế hoạch để vượt qua các hạn chế Tập trung nguồn lực vào việc hoàn thành bước hai Giảm các tác động của giới hạn bằng cách giảm tải công việc hay mở rộng công suất Sau khi khắc phục, quay lại bước một tiếp tục tìm hạn chế mới Các bước quản lý các hạn chế 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới
- 20. 1 - 20 13/06/2019 Đặt đơn hàng theo năng lực của nút thắt cổ chai. Thời gian hao phí tại nút thắt cổ chai là thời gian hao phí của cả hệ thống. Tăng cường năng suất của các điểm không phải nút thăt là ảo tưởng Tăng cường năng lực sản xuất của các điểm nút thắt sẽ tăng năng lực cả hệ thống 4 Nguyên tắc quản lý nút thắt cổ chai 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới
- 21. 1 - 21 13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý tồn kho Quản lý tồn kho 4
- 22. 1 - 22 13/06/2019 Tách rời các phần khác nhau của quá trình sản xuất (Buffer) Tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng Tạo điều kiện giảm giá theo số lượng Tạo hàng rào chống lạm phát, tăng giá Chức năng của kho 701024_Ch04: Quản lý tồn kho
- 23. 1 - 23 13/06/2019 Giá trị hàng năm Thay đổi trong công nghệ Các vấn đề chất lượng Các vấn đề về giao hàng Chi phí cao Các tiêu chí 701024_Ch04: Quản lý tồn kho
- 24. 5 - 24 13/06/2019 Hoạch định nhu cầu Nguyên vật liệu và Hoạch địng nguồn lực doanh nghiệp 5 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN
- 25. 5 - 25 13/06/2019 Figure 14.1 Quy trình hoạch định 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN
- 26. 5 - 26 13/06/2019 Figure 14.1 Master production schedule Sales & Operations Planning Generates an aggregate plan Supply Chain Procurement Supplier performance Human Resources Staff planning Production Capacity Inventory Marketing Customer demand Finance Cash flow 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN Quy trình hoạch định
- 27. 5 - 27 13/06/2019 Figure 14.1 Schedule and execute plan Change master production schedule? Material requirements plan Master production schedule 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN Quy trình hoạch định
- 28. 5 - 28 13/06/2019 Cấu trúc MRP Hình 5.4 Báo cáo đầu ra MRP by period report MRP by date report Planned order report Purchase advice Exception reports Order early or late or not needed Order quantity too small or too large Dữ liệu Dữ liệu mua hàng BOM Lead times (Item master file) Dữ liệu tồn kho Lịch trình SX chính Mô hình hoạch định nhu cầu NVL (máy tính và phần mềm) 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN
- 29. 5 - 29 13/06/2019 Quản trị MRP ▶ Động lực MRP ▶ Hỗ trợ bổ sung khi cần thiết ▶ Sự lo lắng hệ thống (System nervousness) có thể dẫn đến quá nhiều thay đổi ▶ Rào cản thời gian (Time fences) đặt ra các giới hạn cho việc bổ sung ▶ Cố định (Pegging) liên kết mỗi linh kiện/bộ phận với cho mẹ của chúng cho phép phân tích sự thay đổi hiệu quả 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN
- 30. 5 - 30 13/06/2019 ▶ Các giới hạn của MRP ▶ không cung cấp chi tiết lịch trình ▶ Hoạt động tốt nhất trong môi trường tập trung sản xuất, lập đi lập lại ▶ Yêu cầu thời gian chờ cố định và khung thời gian vô hạn 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN Quản trị MRP
- 31. 5 - 31 13/06/2019 Lập lịch trình/ Điều độ sản xuất ngắn hạn 6 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn
- 32. 5 - 32 13/06/2019 Figure 15.1 Scheduling Flow 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn
- 33. 5 - 33 13/06/2019 Lập lịch trình/Điều độ SX tiến và lùi (Forward and Backward Scheduling) ▶ Lập lịch trình/Điều độ sản xuất tiến (Forward scheduling) bắt đầu ngay khi biết nhu cầu ▶ Thiết lập một lịch khả thi mặc dù nó có thể không đáp ứng ngày đến hạn (due date) ▶ Thường xuyên dẫn đến việc tích tụ hàng tồn kho trong quá trình làm việc Due Date Now 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn
- 34. 5 - 34 13/06/2019 ▶ Lập lịch trình/Điều độ sản xuất tiến (Backward scheduling) bắt đầu từ thời điểm đến hạn và lập lịch trình giai đoạn vận hành cuối cùng trước ▶ Lịch trình được tạo ra bằng cách thực hiện ngược thông qua các quy trình ▶ Nguồn lực có thể không có sẵn để đáp ứng lịch trình Due Date Now 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn Lập lịch trình/Điều độ SX tiến và lùi (Forward and Backward Scheduling)
- 35. 5 - 35 13/06/2019 Tải giới hạn và vô hạn (Finite and Infinite Loading) ▶ Phân công công việc cho trạm công việc ▶ Tải giới hạn phân công công việc dựa trên công suất của trạm công việc ▶ Tất cả công việc được hoàn thành ▶ Ngày đến hạn có thể kéo dài ra ▶ Tải vô hạn không xem xét công suất ▶ Tất cả ngày đến hạn đều được đáp ứng ▶ Công suất có thể phải điều chỉnh 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn
- 36. 5 - 36 13/06/2019 Tiêu chí lập lịch trình/ Điều độ sản xuất (Scheduling Criteria) 1. Tối thiểu hóa thời gian hoàn thành 2. Tối đa hóa việc sử dựng cơ sở hạ tầng 3. Tối thiểu hóa bán thành phẩm (work-in- process – WIP) tồn kho 4. Tối thiểu hóa thời gian chờ đợi của khách hàng 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn
- 37. 5 - 37 13/06/2019 Hạn chế của hệ thống điều phối dựa trên quy tắc 1. Lập lịch trình là hoạt động biến động và quy tắc cần được sửa đổi để đáp ứng sự thay đổi 2. Các quy tắc không được phân tích theo cả chiều thuận và chiều nghịch 3. Các nguyên tắc chỉ tập trung vào ngày đến hạn. 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn
- 38. 7 - 38 13/06/2019 Quản trị dự án 7 701024_Ch 07: Quản trị dự án
- 39. 5 - 39 13/06/2019 ► Mang tính duy nhất ► Nhiều hoạt động liên quan đến nhau ► Lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát tồn kho khó khăn ► Thiết bị đa năng ► Kỹ năng lao động cao Các đặc trưng của dự án 701024_Ch 07: Quản trị dự án
- 40. 5 - 40 13/06/2019 Quản trị trong dự án ▶ Hoạch định (Planning): Thiết lập mục tiêu, xác định dự án, và tổ chức đội, nhóm. ▶ Lập lịch trình (Scheduling): liên quan đến con người, tiền và cung ứng để xác định các hoạt động cụ thể và cho từng thành viên. ▶ Kiểm soát (Controlling): Kiểm soát các nguồn lực, chi phí, chất lượng và ngân sách, ▶ Sửa đổi kế hoạch và thay đổi nguồn lực để đáp ứng thời gian và chi phí 701024_Ch 07: Quản trị dự án
- 41. 7 - 41 13/06/2019 ► Hoạch định ► Mục tiêu ► Nguồn lực ► Work break- down structure ► Tổ chức ► Lên lịch trình ► Các hoạt động dự án ► Thời gian bắt đầu và kết thúc ► Mạng lưới ► Kiểm soát ► So sánh, hiệu chỉnh, hành động Các hoạt động quản trị dự án 701024_Ch 07: Quản trị dự án
- 42. 7 - 42 13/06/2019 ▶ Thiết lập mục tiêu ▶ Xác định dự án ▶ Đưa ra cấu trúc phân chia công việc ▶ Xác định các nguồn lực ▶ Hình thành tổ chức nhân sự Hoạch định dự án 701024_Ch 07: Quản trị dự án
- 43. 5 - 43 13/06/2019 Vấn đề đạo đức 1. Quà tặng từ các nhà thầu 2. Áp lực để thay đổi báo cáo trạng thái để che đậy sự chậm trễ 3. Báo cáo sai về việc chịu trách nhiệm về thời gian và chi phí 4. Áp lực sự thỏa hiệp chất lượng để đáp ứng lịch trình ► Các nhà quản lý dự án đối mặt với nhiều quyết định đạo đức hàng ngày ► Viện quản lý dự án (Project Management Institute) thiết lập một bộ tiêu chuẩn hành xử đạo đức cho một số vấn đề như: 701024_Ch 07: Quản trị dự án
- 44. 5 - 44 13/06/2019 Báo cáo kiểm soát dự án ► Phân tách chi phí chi tiết cho từng nhiệm vụ ► Tổng đường cong lạo động ► Bảng phân phối chi phí ► Tổng chi phí chức năng và giờ ► Dự báo chi tiêu và nguyên vật liệu thô ► Báo cáo biến động ► Báo cáo phân tích thời gian ► Báo cáo trạng thái công việc 701024_Ch 07: Quản trị dự án