ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Raport: Praca Zdalna. Doświadczenia Pracowników w czasie pandemii.

•
•
B
Booster_of_Innovation

Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach. Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktycznie wdrożały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej. Badanie zostało przeprowadzone przez Booster of Innovation w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach. Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.

1 of 29
Download to read offline
REMOTE WORK DOŚWIADCZENIA PRACOWNIKÓW Z PRACY ZDALNEJ Badanie przeprowadzone w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020 roku.
INTRO Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach. Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktyczne wdrażały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej. Badanie zostało przeprowadzone w dniach 5 kwietnia – 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach. Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.
Kluczowe Wnioski Insighty & Odkrycia AGENDA 1 2 Co dalej?  Metodologia3 4
REMOTE WORK KLUCZOWE WNIOSKI
KLUCZOWE WNIOSKI (1) Nagły lockdown pozwolił doświadczyć niebywałej solidarności: top managementu, menedżerów oraz pracowników. Połączenie sił, duża dawka zrozumienia i empatii, pozwolił firmom przestawić się na nowe tory. Zdaliśmy ten egzamin wzorowo! Praca zdalna to więcej niż technologia i praca w rozproszonych zespołach. Pojawiają się nowe konteksty. Nie da się przełożyć 1:1 pracy z biura na pracę zdalną. Część zadań musi zostać zmodyfikowana, część wymaga nowych procesów, cześć będzie niepotrzebna. Zaprojektuj system pracy na nowo. Zastanów się, co by się stało, gdybyś z taką samą energią i skutecznością wdrażał nowe rozwiązania jak w czasie lockdown wprowadzony został nowy system pracy? Na stałe. Co musi zmienić się w firmie, aby wyzwolić atmosferę „wszystkie ręce na pokład” i wprowadzić innowacyjność jako codzienną praktykę? Ramię w ramię Zaprojektuj na nowo Nie tylko w kryzysie
KLUCZOWE WNIOSKI (2) Nie wystarczy sięgnąć po technologie, zmiana wymaga głębszych redefinicji. Pojawiły się nowe problemy jak nadmierna kontrola, wydłużony czas pracy, czy potrzeba rozwoju nowych kompetencji miękkich. To doświadczenie pokazało, że transformacja dokonuje się na głębszych poziomach, a zmiana trwa dłużej niż w tydzień. Przygotowani na zmiany mają łatwiej. Choć trudno przewidzieć COVID19, to jednak firmy, które miały wypracowane rozwiązania z obszaru pracy zdalnej, komunikacji wewnętrznej, czy digitalizacji procesów nie były aż tak bardzo zaskoczone. Dla wielu nagła zmiana na pracę zdalną czy digitalizacja firmy była okazją do nauczenia się, że nie taki potwór straszny jak go malują. Pytanie, czy zamiast działania na żywym organiźmie, nie jest lepiej wykorzystać potenjcał firmy i skierować go na realizację serii eksperymentów i mniejszych wdrożeń w bezpiecznych warunkach? Ciągła zmiana Przygotuj się Eksperymenty
0 10 20 30 40 3,9% 5,5% 10,5% 11,4% 13,3% 17,0% 17,2% 21,3% 34,0% Liczba godzin wzrosła Pracuję częściowo zdalnie, częściowo w miejscu pracy Zacząłem/am pracować zdalnie Zostałem/am zwolniony/a Zmniejszono liczbę pracowników mogących na raz pracować w miejscu pracy Zostałem/am zachęcony/a do wykorzystania dni urlopowych Liczba godzin pracy zmalała W moim miejscu pracy wprowadzono specjalne środki ostrożności: np. rękawiczki, maseczki, płyny dezynfekujące, ścianki pleksi Nic się nie zmieniło Źródło: SW Research, n=1000, maj 2020 17% Polaków zaczęło pracować zdalnie. PRACA ZDALNA
REMOTE WORK INSIGHTY & ODKRYCIA
Nadmiar narzędzi do pracy zdalnej nie pomaga. Pracownicy narzekali, że technologia może też przeszkadzać. Konieczność przestawiania się na różne technologie utrudnia pracę. Szczególnie jeśli stale poszukuje się coraz to nowszych narzędzi, co wymaga poznania nowych funkcji. Było to uciążliwe przede wszystkim dla osób, pracujących z kilkoma zespołami równocześnie, które używały różnych rozwiązań. TECHNOLOGIA może pomóc. może przeszkadzać. Im mniej tym lepiej. Po zachłyśnięciu się nowymi narzędziami, okazało się, że wcale nie trzeba poszukiwać i odkrywać coraz to bardziej wyszukanych rozwiązań do zdalnej pracy. Pracownicy przyznali, że lepiej wybrać mniej rozwiązań i skupić się na ich używaniu niż poszukiwać kolejnych. Z czasem nawet odkryliśmy, że nie trzeba stawiać na wyspecjalizowane, drogie i dedykowane narzędzia. Łatwo można zastąpić je np. kreatywnym wykorzystaniem podstawowych narzędzi pakietu Office.
W krótkim okresie praca zdalna była pozytywnie oceniana przez pracowników – większe skupienie i koncentracja na realizacji własnej pracy czy wykonaniu koncepcyjnych zadań. Jednak w długim okresie, wiele osób podkreślało rosnącą uciążliwość i znużenie. Głównym powodem był brak osobistego kontaktu z kolegami i koleżankami, odizolowanie. Często pojawiał się problem braku komfortowych warunków do pracy: brak ergonomicznego wyposażenia, słabe oświetlenie, przeciążenie internetem z uwagi na pracę całej rodziny, kolizja w organizacji spotkań online kilku członków rodziny równocześnie. EFEKTYWNOŚĆ krótki vs długi horyzont pracy zdalnej. 01 02 Pracując z domu można się bardziej skupić i efektywniej wykorzystać czas, bo nie ma firmowych rozpraszaczy. Zaoszczędzony czas wykorzystywaliśmy na szkolenia. 03 Praca zdalna jednak wymagała też wysiłku w łapaniu koncentracji. Głównym minusem jest wiele rozpraszaczy i ciągle zwracanie uwagi na wiele drobiazgów w domu. 04 Nie każdy rodzaj pracy będzie równie efektywny.  Okazuje się, że pracownicy docenili kontakt osobisty  w przypadku bardziej kreatywnych zadań, a praca koncepcyjna w zespole jest bardziej owocna pracując twarzą w twarz. Ekran spłaszczał też dynamikę pracy.
NOWE UMIEJĘTNOŚCI Pracownicy zgodnie potwierdzili, że firmy doskonale wyposażyły ich w sprzęt i oprogramowanie oraz przeszkoliły jak z nich korzystać. Jednak wielu podkreślało, że firmy nie wyposażyły ich w kompetencje miękkie. kompetencje miękkie jak pracować Pracownicy poczuli potrzebę nauczenia się jak pracować zdalnie, jak wykonywać zadania, jak planować pracę w domu, kiedy interent jest przeciążony, kiedy jest hałas i masz na głowie dzieci. Okazało się bowiem, że nie da się przenieść 1:1 pracy z biura prosto do domu. zarządzanie czasem Praca zdalna obnażyła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich: organizacji pracy, zarządzania czasem, ale też rozwój samodzielności, samodyscypliny, koncentracji i skupienia się na wykonywanym zadaniu.
CZAS NA SZKOLENIA Praca zdalna to również czas na dodatkowe szkolenia i rozwój. Z jednej strony firmy zapewniły pakiety szkoleniowe jak zorganizować pracę zdalną, jak korzystać z nowych narzędzi. Z drugiej strony dawały wyraźny sygnał, aby pracownicy wykorzystywali czas w pracy na szkolenia, korzystając z wielu darmowych zasobów. polubiliśmy webinary.
Rodzice opiekujący się dziećmi mają trudniej.  Widać wyraźną różnicę w trudności pracy z domu wśród osób, które mają dzieci wymagające opieki, a tymi pracownikami, którzy tego obowiązku nie posiadali. Różnice występują w organizacji dnia pracy, innych preferencjach dotyczących godzin pracy oraz sposobu realizacji obowiązków. Co należy podkreślić, firmy dopasowały się do życia rodzinnego ich pracowników. Niektóre organizowały zajęcia zdalne dla dzieci, co było bardzo pozytywnie ocenione. EKOSYSTEM kontekst pracy zdalnej. 01 02 Pracownicy zaczęli doceniać pracę w biurze, gdzie godziny pracy wyznaczają rytm – początek i koniec. To wyraźna granica pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym. Praca z domu zaburzyła ten porządek. Praca zdalna w trakcie pandemii przerodziła się z 5-dniowego tygodnia pracy w 7-dniowy tryb. Wydłużyły się dzień pracy do godzin wieczornych. Biura dają również komfort pracy - ergonomiczne wyposażenie biura i przestrzeń do pracy staje się przewagą, którą pracownicy docenili po zachłyśnięciu się wolnością pracy zdalnej. 03 Kiedy wszyscy pracują z domu, nie każdy dział wspierający wspiera. Pracownicy zwracali uwagę na ograniczone wsparcie administracji, księgowości i konieczność samodzielnego radzenia sobie z czynnościami z tego obszaru.
RELACJE Zamknięci w domach, poczuliśmy brak kontaktów z innymi. Dlatego łączyliśmy się na wirtualną kawę, wspólne lunche, czy zespołowe wieczorne piwo. Zanim rozpoczęliśmy spotkanie, small talk stał się naturalną częścią spotkań. Komunikatory wykorzystywaliśmy również do mniej formalnych dyskusji. Maile zastąpiliśmy cyklicznym wideo-spotkaniem. dbamy o relacje Praca z domu odkryła inny deficyt - domownicy zaskoczeni byli ilością i intensywnością pracy. Nie rozumieli, czemu tyle pracujemy! relacje w domu Choć zdalny onboarding jest możliwy, nie zastąpi budowania nowych relacji. Te interakcje okazują się dość ważne, szczególnie dla nowych pracowników, którzy jednogłośnie mówią, że właśnie w pierwszych dniach ich pracy budowane są relacje na lata. Oni wiedzą, że powrót do biura, to dla nich drugi onboarding i poznanie zespołu w realu na nowo. podwójny onboarding
NOWY STANDARD PRACY potrzebny poradnik. Spotkanie on-line są pozytywnie oceniane, jednak często pojawiały się głosy, że niektóre są niepotrzebne. Pracownicy narzekali na brak jasnych ram i wytycznych. Każdy pracuje według swoich zasad. Rodziła się potrzeba otrzymania poradnika jak powinien wyglądać typowy dzień, formatki w formie checklisty do odhacza zadania. Widoczna była potrzeba wiedzy jak efektywnie pracować zdalnie i z jakich narzędzi korzystać. 01 02 Ważne jest wsparcia menedżera do utrzymania motywacji. Taki standard pracy zdalnej jest szczególnie ważny, w momencie pojawienia się frustracji. Ludzie powoli mieli serdecznie dość pracy zdalnej – zbyt duże tempo oraz zakłócony porządek na linii praca-dom. 03
ZASKOCZENIA co nas zaskoczyło? Dostępność narzędzi do pracy zdalnej i możliwość skorzystania z nich od ręki. Wielu pracowników dziwiło się, dlaczego tak późno z takiej opcji skorzystano. Szybkość wprowadzonej zmiany i to, że człowiek potrafi się przestawić w zasadzie z dnia na dzień. Wielu było zaskoczonych, że pracy jest więcej niż stacjonarnie. Że da się spotkać z ludźmi normalnie nieosiągalnymi. Odkryliśmy, że niektóre aktywności, których się podjęliśmy były trudniejsze niż się wydawało. Chyba największym zaskoczeniem było to, że obawialiśmy się pracy zdalnej, a jednak ją polubiliśmy i widzimy sporo korzyści.
KULTURA FIRMY Okazało się, że w firmach, w których wartości były aktywnie komunikowane, wdrażane i praktykowane, w sytuacji kryzysowej okazały się pomocne. Stały się drogowskazem jak działać i jak sobie radzić. Pracownicy mogli na nich budować oraz otrzymywali wsparcie od pozostałych współpracowników. wartości firmy procentują ludzka twarz biznesu Praca zdalna była okazją, aby ściągnąć korporacyjny gorset wraz ze sztywną etykietą biurową. Odgłosy dzieci w tle, wtargniecie czworonogów w kadr kamery wywoływały zrozumienie w trakcie służbowych spotkań. Domowe zacisze zmniejszały dystans, wywoływały więcej empatii, a także tworzyły bliższe i mniej formalne relacje. Wykazywaliśmy się większą tolerancją i akceptacją zachowań. kultura organizacyjna Byliśmy przeinformowani. Firmy stale dzieliły się informacjami. Maile, plakaty, intranet, spotkania online z szefem oraz z Zarzadem. Było tego dużo. Wzmacnienie kultury zaufania, transparentność działania, stała komunikacja - pozytywnie zaskoczyły. Wiele cyklicznych spotkań online zostało dodanych na stałe w kalendarz firmowy.
Ukatywnił się nowy rodzaj motywacji. Praca zdalna wymaga motywacji wewnętrznej, samodyscypliny, zorganizowania i podtrzymywania wysokiego poziomu energii pomimo mniejszej liczby i jakości interakcji z innymi. Kiedy jesteśmy sam na sam z zadaniami, kiedy w domu czyha wiele rozpraszaczy, trudno o samodyscyplinę. MOTYWACJA zarządzanie energią. Pojawił się nowy cykl zarządzania energią. Tygodniowy szczyt przypadający na poniedziałek, wtorek i środę, maksymalnie dołował w czwartek. Weekend był okazją do odbudowy i regeneracji. Powód? Pracy jest więcej, działamy bardziej intensywnie, zapominamy o posiłkach i odpoczynku.
PLANOWANIE nowa organizacja dnia pracy. Bardziej pilnujemy przerw w pracy, a jeśli ich nie przypilnujemy, przypłacamy większym zmęczeniem i znużeniem. Zarządzamy kilkoma kalendarzami równocześnie (plan osobisty, plan firmowy, plan rodzinny, lista zadań, potencjalne ryzyka, spotkania, szkolenia i webinary). Inaczej planujemy tydzień pracy – potrzebujemy dzień na planowanie tygodnia i dzień na jego podsumowanie. Każdy dzień otrzymuje listę zadań, którym nadajemy priorytety. Co ciekawe, lista zadań obejmuje dwie kategorie: zawodowe i prywatne jak np. wyjęcie prania z pralki. Potrzebujemy więcej przerw od ekranu i planujemy pracę w blokach. Taka praca jest dużo bardziej wydajna niż praca jednym ciurkiem bez żadnej przerwy.
WELL-BEING potrzebny nie tylko w biurze Firmy wykazały się dużą empatią i zadbały o well-being pracowników. Dostęp do psychologa, coacha, otwartość na kontakty z HR Biznes Partnerem, a także dostępne opcje w postaci zajęć z jogi, crossfitu, medytacji dawały pracownikom zastrzyk pozytywnej energii i były odskocznią od monotonii pracy. zdalny well-being Pracujemy więcej i intensywniej, zapominamy o posiłkach i przerwach:( Potrzebujemy pilnować, żeby się nie przemęczyć i nie paść wieczorem na twarz! Brak przerw skutkuje spadkiem energii i ogólnym rozleniwieniem, czego nie doświadczaliśmy wcześniej. Negatywnie wpływa też overbooking zadaniowy. Plan dnia jest konieczny! odpoczynek Brak ruchu fizycznego, ale też ograniczone możliwości przemieszczania się tylko w obrębie własnego lokum (pamiętajmy o czasie całkowitego lockdown), obniżał naszą uwagę, efektywność i chęć do pracy. Wyrażnie wybrzmiała potrzeba: więcej ruchu! więcej ruchu
ZARZĄDZANIE I KONTROLA więcej zaufania. Oczekujemy większego przyzwolenie i zaufania do pracowników, że robią swoją pracę tak jak należy i nikt nie musi nikomu patrzeć na ręce. Zweryfikuj, które narzędzia kontroli są faktycznie niezbędne. Chcemy zmian w obszarze zarządzania ryzykiem. Wielu pracowników zwracało uwagę, że jednak można było zastosować technologie, dotąd niemożliwe do wdrożenia. 01 02 Pojawił się nowy dylemat: jak monitorować wyniki pracy i jak powinna wyglądać kontrola pracy. Pracownicy negatywnie oceniali konieczność wypełniania tabelek i dokumentowania wykonanych zadań. To dodatkowa praca i utrudnienie. 03
Koronawirus także obnażył brak elastyczności firm do pracy zdalnej. Szczególny wydźwięk dało się zauważyć w komentarzach związanych z wcześniejszymi utrudnieniami dla organizacji pracy zdalnej wśród osób z ograniczoną pełnosprawnością. Koronawirus pokazał, że wcześniejsze sztywne zasady były wymówkami. Na tym polu urosło oczekiwania pracowników, aby firmy miały bardziej ludzką twarz, szczególnie, że się da! ORGANIZACJA DA SIĘ! Firmy zdały egzamin z przestawienia się na pracę zdalną. Pracownicy byli pozytywnie zaskoczeni szybkością działania, organizacją pracy w nowych warunkach oraz objęciem ich parasolem ochronnym. Pracownicy jednogłośnie mówili o pozytywnym efekcie przeinformowania - trosce menedżerów i Zarządów, transparentności działań oraz stałej komunikacji. To było bardzo pozytywnie odebrane i eliminowało poczucie zagrożenia i niepewności.
REMOTE WORK CO DALEJ?
CO DALEJ? czas na Twoje działanie. Wykorzystaj Design Research, aby zaangażować pracowników do prowadzenia badań. Niech staną się odkrywcami nieoczywistych problemów i poszukiwaczami ukrytych możliwości. narzędzia Zbierz zebrane informacje w jednym miejscu. Przeanalizuj, jakie problemy są ważne, a jakie poboczne. Co jest niezbędne do zaopiekowania od razu, a co może poczekać. analiza Opracuj nietypowe rozwiązania. Wybierz te, które są adekwatne do Twojej sytuacji, np. są łatwe do wdrożenia i dają szybki efekt. Te bardziej złożone odłóż na później. pomysły Nie idź na żywioł. Opracuj atrapę rozwiązania i sprawdź, czy daje oczekiwane efekty. Poprzez działanie wyjdź z obszaru założeń. Odkryj ukryte informacje, które nie są takie oczywiste. eksperymenty Dopiero teraz możesz powiedzieć, że masz innowację! Bo innowacja to... wdrożone pomysły. Te na slajdach to tylko pomysły;) wdrożenie Twoja przygoda z eksperymentami nie skończyła się. Stale testuj i sprawdzaj, czy wszystko działa zgodnie z planem. Modyfikuj i usprawniaj, zabawa z innowacjami nigdy się nie kończy! eksperymenty Kultura innowacyjności to praktykowanie. Pomysłów na innowacje jest więcej niż możliwości ich wdrożenia. Kieruj się zasadą Zrównoważonego Biznesu i twórz innowacje, które mają znaczenie! bądź eko! 2 3 4 5 6 7 8 Zainspiruj się raportem i wybierz interesujący dla Twojej firmy obszar. Zbierz grupę ochotniów (do innowacji zawsze się garną) i wspólnie pochylcie się nad wyzwaniem. wyzwanie1
KRYSTYNA JAREK autorka badania Projektowaniem innowacji zajmuję się od 2002 roku. Wtedy wykonałam digitalizację naliczania podatku akcyzowego w Kompanii Piwowarskiej. Kolejne rozwiązania digital wdrożyłam w obszarze Sprzedaży, Trade Marketingu i Logistyce. W ING Banku Śląskim odpowiadałam za digitalizację usług bankowych oraz projektowanie procesów wewnętrznych z wykorzystaniem AI. W Tauron Polska Energia projektowałam platformę digital. Od 2019 prowadzę zajęcia Innovation Design in the Digital Era w Akademii Leona Koźmińskiego. Uczę studentów, jak tworzyć innowacje, czyli jak przekuwać pomysły na skalowalne biznesy. Na Akademii Koźmińskiego prowadzę badania nad wpływem Sztucznej Inteligencji na satysfakcję klientów w procesie ich obsługi w ramach swojego doktoratu. Założyłam firmę Booster of Innovation, której celem jest tworzenie zyskownych innowacji. Współpracuję z dużymi organizacjami, MŚP oraz ze start-up’ami. W 2020 Booster of Innovation został wyróżniony jako Startup Pozytywnego Wpływu.
CO MOŻEMY ZROBIĆ RAZEM Szybkie i zwinne badania projektowe pozwolą Ci na zbieranie garści odkryć i insightów. Aby mieć dobry pomysł, trzeba mieć wiele pomysłów. Design Research korzysta z arsenału metod badawczych stosowanych przez projektantów. Naucz pracowników jak z nich korzystać, a będziesz mieć nadmiar informacji o klientach i rynku! design research service design Istnieje wiele możliwości rozwiązania tego samego problemu. Service Design pozwala zebrać fakty i na nich budować rozwiązania. Żyjemy w świecie hiperpołączonych naczyń - liczba punktów kontaktu, mikrosegmenty, różne potrzeby i oczekiwania. Zaprojektuj interakcje łączące świat online z offline, ludzi oraz systemy. rozwiń kreatywność Kreatywność to więcej niż zestaw technik kreatywnego myślenia. To praca na trzech poziomach: Rozbudzania Świadomości > Tworzenie Pomysłów > Wdrażanie Rozwiązań. Codzinnie pojawiają się nowe sytuacje, a o jakości rozwiązań decyzuje nieszablonowe podejście. Kreatywność można rozwijać. Konkretne ćwiczenia oparte na doświadczeniu, przynoszą efekty.
BĄDŹMY W KONTAKCIE hello@boosterofinnovation.com
REMOTE WORK METODOLOGIA
Badanie zrealizowane zostało metodą Design Research. Metoda ta pozwala na poznanie kontekstu sytuacji, towarzyszących emocji oraz wychwycenia problemów oraz nowych potrzeb. DESIGN RESEARCH zwinne badania Design Research jest badaniem prowadzonym w zwinnym procesie, dzięki czemu w dość krótkim czasie zebrana jest spora dawka odkryć, zaskoczeń i insightów. Dzięki nim można tworzyć nowe rozwiązania, a przede wszystkim zdefiniować obszary do projektowania innowacji, które pasują do specyfiki firmy. Badanie przeprowadzone zostało w dniach 5 kwietnia-20 maja 2020, obejmowało desk research, badanie CAWI z pytaniami otwartymi (n=33) oraz wywiady indywidualne pogłębione (n=12). Celowy dobór próby: osoby pracujące z domu w czasie pandemii, mające jak i nie mające wcześniejszego doświadczenia w pracy zdalnej.

More Related Content

Raport: Praca Zdalna. Doświadczenia Pracowników w czasie pandemii.

  • 1. REMOTE WORK DOŚWIADCZENIA PRACOWNIKÓW Z PRACY ZDALNEJ Badanie przeprowadzone w dniach 5 kwietnia - 20 maja 2020 roku.
  • 2. INTRO Praca zdalna odkryła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich. Interakcja w erze cyfrowej, nowy sposób zarządzania czasem i organizacji pracy, więcej samodyscypliny i koncentracji na wykonywanych zadaniach. Praca zdalna to wiele zadań wykonywanych na nowo. Zdalny well-being, nowe narzędzia, czy też podwójny onboarding. Rzuceni na głęboką wodę, przeszliśmy przez nieznane. Firmy, które wcześniej zadbały i praktyczne wdrażały wartości firmy, miały łatwiej. To one stały się drogowskazami w poruszaniu się po wirtualnej rzeczywistości pracy zdalnej. Badanie zostało przeprowadzone w dniach 5 kwietnia – 20 maja 2020, czyli w okresie trwania pandemii. Wybrany okres nie był przypadkowy. Byliśmy po pierwszym szoku związanym z obostrzeniami, nagłym przestawieniem się na pracę zdalną. Zaczęliśmy realizować zadania już w nowych warunkach. Nagła zmiana stylu pracy nie dotyczyła wszystkich Polaków. W maju 2020 17% z nas zmieniło pracę na zdalną, a 13% łączyło pracę z domu i częściowo w miejscu pracy. Raport miał na celu uchwycenie doświadczeń osób, które pracowały w tym czasie z domu.
  • 3. Kluczowe Wnioski Insighty & Odkrycia AGENDA 1 2 Co dalej?  Metodologia3 4
  • 5. KLUCZOWE WNIOSKI (1) Nagły lockdown pozwolił doświadczyć niebywałej solidarności: top managementu, menedżerów oraz pracowników. Połączenie sił, duża dawka zrozumienia i empatii, pozwolił firmom przestawić się na nowe tory. Zdaliśmy ten egzamin wzorowo! Praca zdalna to więcej niż technologia i praca w rozproszonych zespołach. Pojawiają się nowe konteksty. Nie da się przełożyć 1:1 pracy z biura na pracę zdalną. Część zadań musi zostać zmodyfikowana, część wymaga nowych procesów, cześć będzie niepotrzebna. Zaprojektuj system pracy na nowo. Zastanów się, co by się stało, gdybyś z taką samą energią i skutecznością wdrażał nowe rozwiązania jak w czasie lockdown wprowadzony został nowy system pracy? Na stałe. Co musi zmienić się w firmie, aby wyzwolić atmosferę „wszystkie ręce na pokład” i wprowadzić innowacyjność jako codzienną praktykę? Ramię w ramię Zaprojektuj na nowo Nie tylko w kryzysie
  • 6. KLUCZOWE WNIOSKI (2) Nie wystarczy sięgnąć po technologie, zmiana wymaga głębszych redefinicji. Pojawiły się nowe problemy jak nadmierna kontrola, wydłużony czas pracy, czy potrzeba rozwoju nowych kompetencji miękkich. To doświadczenie pokazało, że transformacja dokonuje się na głębszych poziomach, a zmiana trwa dłużej niż w tydzień. Przygotowani na zmiany mają łatwiej. Choć trudno przewidzieć COVID19, to jednak firmy, które miały wypracowane rozwiązania z obszaru pracy zdalnej, komunikacji wewnętrznej, czy digitalizacji procesów nie były aż tak bardzo zaskoczone. Dla wielu nagła zmiana na pracę zdalną czy digitalizacja firmy była okazją do nauczenia się, że nie taki potwór straszny jak go malują. Pytanie, czy zamiast działania na żywym organiźmie, nie jest lepiej wykorzystać potenjcał firmy i skierować go na realizację serii eksperymentów i mniejszych wdrożeń w bezpiecznych warunkach? Ciągła zmiana Przygotuj się Eksperymenty
  • 7. 0 10 20 30 40 3,9% 5,5% 10,5% 11,4% 13,3% 17,0% 17,2% 21,3% 34,0% Liczba godzin wzrosła Pracuję częściowo zdalnie, częściowo w miejscu pracy Zacząłem/am pracować zdalnie Zostałem/am zwolniony/a Zmniejszono liczbę pracowników mogących na raz pracować w miejscu pracy Zostałem/am zachęcony/a do wykorzystania dni urlopowych Liczba godzin pracy zmalała W moim miejscu pracy wprowadzono specjalne środki ostrożności: np. rękawiczki, maseczki, płyny dezynfekujące, ścianki pleksi Nic się nie zmieniło Źródło: SW Research, n=1000, maj 2020 17% Polaków zaczęło pracować zdalnie. PRACA ZDALNA
  • 9. Nadmiar narzędzi do pracy zdalnej nie pomaga. Pracownicy narzekali, że technologia może też przeszkadzać. Konieczność przestawiania się na różne technologie utrudnia pracę. Szczególnie jeśli stale poszukuje się coraz to nowszych narzędzi, co wymaga poznania nowych funkcji. Było to uciążliwe przede wszystkim dla osób, pracujących z kilkoma zespołami równocześnie, które używały różnych rozwiązań. TECHNOLOGIA może pomóc. może przeszkadzać. Im mniej tym lepiej. Po zachłyśnięciu się nowymi narzędziami, okazało się, że wcale nie trzeba poszukiwać i odkrywać coraz to bardziej wyszukanych rozwiązań do zdalnej pracy. Pracownicy przyznali, że lepiej wybrać mniej rozwiązań i skupić się na ich używaniu niż poszukiwać kolejnych. Z czasem nawet odkryliśmy, że nie trzeba stawiać na wyspecjalizowane, drogie i dedykowane narzędzia. Łatwo można zastąpić je np. kreatywnym wykorzystaniem podstawowych narzędzi pakietu Office.
  • 10. W krótkim okresie praca zdalna była pozytywnie oceniana przez pracowników – większe skupienie i koncentracja na realizacji własnej pracy czy wykonaniu koncepcyjnych zadań. Jednak w długim okresie, wiele osób podkreślało rosnącą uciążliwość i znużenie. Głównym powodem był brak osobistego kontaktu z kolegami i koleżankami, odizolowanie. Często pojawiał się problem braku komfortowych warunków do pracy: brak ergonomicznego wyposażenia, słabe oświetlenie, przeciążenie internetem z uwagi na pracę całej rodziny, kolizja w organizacji spotkań online kilku członków rodziny równocześnie. EFEKTYWNOŚĆ krótki vs długi horyzont pracy zdalnej. 01 02 Pracując z domu można się bardziej skupić i efektywniej wykorzystać czas, bo nie ma firmowych rozpraszaczy. Zaoszczędzony czas wykorzystywaliśmy na szkolenia. 03 Praca zdalna jednak wymagała też wysiłku w łapaniu koncentracji. Głównym minusem jest wiele rozpraszaczy i ciągle zwracanie uwagi na wiele drobiazgów w domu. 04 Nie każdy rodzaj pracy będzie równie efektywny.  Okazuje się, że pracownicy docenili kontakt osobisty  w przypadku bardziej kreatywnych zadań, a praca koncepcyjna w zespole jest bardziej owocna pracując twarzą w twarz. Ekran spłaszczał też dynamikę pracy.
  • 11. NOWE UMIEJĘTNOŚCI Pracownicy zgodnie potwierdzili, że firmy doskonale wyposażyły ich w sprzęt i oprogramowanie oraz przeszkoliły jak z nich korzystać. Jednak wielu podkreślało, że firmy nie wyposażyły ich w kompetencje miękkie. kompetencje miękkie jak pracować Pracownicy poczuli potrzebę nauczenia się jak pracować zdalnie, jak wykonywać zadania, jak planować pracę w domu, kiedy interent jest przeciążony, kiedy jest hałas i masz na głowie dzieci. Okazało się bowiem, że nie da się przenieść 1:1 pracy z biura prosto do domu. zarządzanie czasem Praca zdalna obnażyła konieczność rozwoju nowych umiejętności miękkich: organizacji pracy, zarządzania czasem, ale też rozwój samodzielności, samodyscypliny, koncentracji i skupienia się na wykonywanym zadaniu.
  • 12. CZAS NA SZKOLENIA Praca zdalna to również czas na dodatkowe szkolenia i rozwój. Z jednej strony firmy zapewniły pakiety szkoleniowe jak zorganizować pracę zdalną, jak korzystać z nowych narzędzi. Z drugiej strony dawały wyraźny sygnał, aby pracownicy wykorzystywali czas w pracy na szkolenia, korzystając z wielu darmowych zasobów. polubiliśmy webinary.
  • 13. Rodzice opiekujący się dziećmi mają trudniej.  Widać wyraźną różnicę w trudności pracy z domu wśród osób, które mają dzieci wymagające opieki, a tymi pracownikami, którzy tego obowiązku nie posiadali. Różnice występują w organizacji dnia pracy, innych preferencjach dotyczących godzin pracy oraz sposobu realizacji obowiązków. Co należy podkreślić, firmy dopasowały się do życia rodzinnego ich pracowników. Niektóre organizowały zajęcia zdalne dla dzieci, co było bardzo pozytywnie ocenione. EKOSYSTEM kontekst pracy zdalnej. 01 02 Pracownicy zaczęli doceniać pracę w biurze, gdzie godziny pracy wyznaczają rytm – początek i koniec. To wyraźna granica pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym. Praca z domu zaburzyła ten porządek. Praca zdalna w trakcie pandemii przerodziła się z 5-dniowego tygodnia pracy w 7-dniowy tryb. Wydłużyły się dzień pracy do godzin wieczornych. Biura dają również komfort pracy - ergonomiczne wyposażenie biura i przestrzeń do pracy staje się przewagą, którą pracownicy docenili po zachłyśnięciu się wolnością pracy zdalnej. 03 Kiedy wszyscy pracują z domu, nie każdy dział wspierający wspiera. Pracownicy zwracali uwagę na ograniczone wsparcie administracji, księgowości i konieczność samodzielnego radzenia sobie z czynnościami z tego obszaru.
  • 14. RELACJE Zamknięci w domach, poczuliśmy brak kontaktów z innymi. Dlatego łączyliśmy się na wirtualną kawę, wspólne lunche, czy zespołowe wieczorne piwo. Zanim rozpoczęliśmy spotkanie, small talk stał się naturalną częścią spotkań. Komunikatory wykorzystywaliśmy również do mniej formalnych dyskusji. Maile zastąpiliśmy cyklicznym wideo-spotkaniem. dbamy o relacje Praca z domu odkryła inny deficyt - domownicy zaskoczeni byli ilością i intensywnością pracy. Nie rozumieli, czemu tyle pracujemy! relacje w domu Choć zdalny onboarding jest możliwy, nie zastąpi budowania nowych relacji. Te interakcje okazują się dość ważne, szczególnie dla nowych pracowników, którzy jednogłośnie mówią, że właśnie w pierwszych dniach ich pracy budowane są relacje na lata. Oni wiedzą, że powrót do biura, to dla nich drugi onboarding i poznanie zespołu w realu na nowo. podwójny onboarding
  • 15. NOWY STANDARD PRACY potrzebny poradnik. Spotkanie on-line są pozytywnie oceniane, jednak często pojawiały się głosy, że niektóre są niepotrzebne. Pracownicy narzekali na brak jasnych ram i wytycznych. Każdy pracuje według swoich zasad. Rodziła się potrzeba otrzymania poradnika jak powinien wyglądać typowy dzień, formatki w formie checklisty do odhacza zadania. Widoczna była potrzeba wiedzy jak efektywnie pracować zdalnie i z jakich narzędzi korzystać. 01 02 Ważne jest wsparcia menedżera do utrzymania motywacji. Taki standard pracy zdalnej jest szczególnie ważny, w momencie pojawienia się frustracji. Ludzie powoli mieli serdecznie dość pracy zdalnej – zbyt duże tempo oraz zakłócony porządek na linii praca-dom. 03
  • 16. ZASKOCZENIA co nas zaskoczyło? Dostępność narzędzi do pracy zdalnej i możliwość skorzystania z nich od ręki. Wielu pracowników dziwiło się, dlaczego tak późno z takiej opcji skorzystano. Szybkość wprowadzonej zmiany i to, że człowiek potrafi się przestawić w zasadzie z dnia na dzień. Wielu było zaskoczonych, że pracy jest więcej niż stacjonarnie. Że da się spotkać z ludźmi normalnie nieosiągalnymi. Odkryliśmy, że niektóre aktywności, których się podjęliśmy były trudniejsze niż się wydawało. Chyba największym zaskoczeniem było to, że obawialiśmy się pracy zdalnej, a jednak ją polubiliśmy i widzimy sporo korzyści.
  • 17. KULTURA FIRMY Okazało się, że w firmach, w których wartości były aktywnie komunikowane, wdrażane i praktykowane, w sytuacji kryzysowej okazały się pomocne. Stały się drogowskazem jak działać i jak sobie radzić. Pracownicy mogli na nich budować oraz otrzymywali wsparcie od pozostałych współpracowników. wartości firmy procentują ludzka twarz biznesu Praca zdalna była okazją, aby ściągnąć korporacyjny gorset wraz ze sztywną etykietą biurową. Odgłosy dzieci w tle, wtargniecie czworonogów w kadr kamery wywoływały zrozumienie w trakcie służbowych spotkań. Domowe zacisze zmniejszały dystans, wywoływały więcej empatii, a także tworzyły bliższe i mniej formalne relacje. Wykazywaliśmy się większą tolerancją i akceptacją zachowań. kultura organizacyjna Byliśmy przeinformowani. Firmy stale dzieliły się informacjami. Maile, plakaty, intranet, spotkania online z szefem oraz z Zarzadem. Było tego dużo. Wzmacnienie kultury zaufania, transparentność działania, stała komunikacja - pozytywnie zaskoczyły. Wiele cyklicznych spotkań online zostało dodanych na stałe w kalendarz firmowy.
  • 18. Ukatywnił się nowy rodzaj motywacji. Praca zdalna wymaga motywacji wewnętrznej, samodyscypliny, zorganizowania i podtrzymywania wysokiego poziomu energii pomimo mniejszej liczby i jakości interakcji z innymi. Kiedy jesteśmy sam na sam z zadaniami, kiedy w domu czyha wiele rozpraszaczy, trudno o samodyscyplinę. MOTYWACJA zarządzanie energią. Pojawił się nowy cykl zarządzania energią. Tygodniowy szczyt przypadający na poniedziałek, wtorek i środę, maksymalnie dołował w czwartek. Weekend był okazją do odbudowy i regeneracji. Powód? Pracy jest więcej, działamy bardziej intensywnie, zapominamy o posiłkach i odpoczynku.
  • 19. PLANOWANIE nowa organizacja dnia pracy. Bardziej pilnujemy przerw w pracy, a jeśli ich nie przypilnujemy, przypłacamy większym zmęczeniem i znużeniem. Zarządzamy kilkoma kalendarzami równocześnie (plan osobisty, plan firmowy, plan rodzinny, lista zadań, potencjalne ryzyka, spotkania, szkolenia i webinary). Inaczej planujemy tydzień pracy – potrzebujemy dzień na planowanie tygodnia i dzień na jego podsumowanie. Każdy dzień otrzymuje listę zadań, którym nadajemy priorytety. Co ciekawe, lista zadań obejmuje dwie kategorie: zawodowe i prywatne jak np. wyjęcie prania z pralki. Potrzebujemy więcej przerw od ekranu i planujemy pracę w blokach. Taka praca jest dużo bardziej wydajna niż praca jednym ciurkiem bez żadnej przerwy.
  • 20. WELL-BEING potrzebny nie tylko w biurze Firmy wykazały się dużą empatią i zadbały o well-being pracowników. Dostęp do psychologa, coacha, otwartość na kontakty z HR Biznes Partnerem, a także dostępne opcje w postaci zajęć z jogi, crossfitu, medytacji dawały pracownikom zastrzyk pozytywnej energii i były odskocznią od monotonii pracy. zdalny well-being Pracujemy więcej i intensywniej, zapominamy o posiłkach i przerwach:( Potrzebujemy pilnować, żeby się nie przemęczyć i nie paść wieczorem na twarz! Brak przerw skutkuje spadkiem energii i ogólnym rozleniwieniem, czego nie doświadczaliśmy wcześniej. Negatywnie wpływa też overbooking zadaniowy. Plan dnia jest konieczny! odpoczynek Brak ruchu fizycznego, ale też ograniczone możliwości przemieszczania się tylko w obrębie własnego lokum (pamiętajmy o czasie całkowitego lockdown), obniżał naszą uwagę, efektywność i chęć do pracy. Wyrażnie wybrzmiała potrzeba: więcej ruchu! więcej ruchu
  • 21. ZARZĄDZANIE I KONTROLA więcej zaufania. Oczekujemy większego przyzwolenie i zaufania do pracowników, że robią swoją pracę tak jak należy i nikt nie musi nikomu patrzeć na ręce. Zweryfikuj, które narzędzia kontroli są faktycznie niezbędne. Chcemy zmian w obszarze zarządzania ryzykiem. Wielu pracowników zwracało uwagę, że jednak można było zastosować technologie, dotąd niemożliwe do wdrożenia. 01 02 Pojawił się nowy dylemat: jak monitorować wyniki pracy i jak powinna wyglądać kontrola pracy. Pracownicy negatywnie oceniali konieczność wypełniania tabelek i dokumentowania wykonanych zadań. To dodatkowa praca i utrudnienie. 03
  • 22. Koronawirus także obnażył brak elastyczności firm do pracy zdalnej. Szczególny wydźwięk dało się zauważyć w komentarzach związanych z wcześniejszymi utrudnieniami dla organizacji pracy zdalnej wśród osób z ograniczoną pełnosprawnością. Koronawirus pokazał, że wcześniejsze sztywne zasady były wymówkami. Na tym polu urosło oczekiwania pracowników, aby firmy miały bardziej ludzką twarz, szczególnie, że się da! ORGANIZACJA DA SIĘ! Firmy zdały egzamin z przestawienia się na pracę zdalną. Pracownicy byli pozytywnie zaskoczeni szybkością działania, organizacją pracy w nowych warunkach oraz objęciem ich parasolem ochronnym. Pracownicy jednogłośnie mówili o pozytywnym efekcie przeinformowania - trosce menedżerów i Zarządów, transparentności działań oraz stałej komunikacji. To było bardzo pozytywnie odebrane i eliminowało poczucie zagrożenia i niepewności.
  • 24. CO DALEJ? czas na Twoje działanie. Wykorzystaj Design Research, aby zaangażować pracowników do prowadzenia badań. Niech staną się odkrywcami nieoczywistych problemów i poszukiwaczami ukrytych możliwości. narzędzia Zbierz zebrane informacje w jednym miejscu. Przeanalizuj, jakie problemy są ważne, a jakie poboczne. Co jest niezbędne do zaopiekowania od razu, a co może poczekać. analiza Opracuj nietypowe rozwiązania. Wybierz te, które są adekwatne do Twojej sytuacji, np. są łatwe do wdrożenia i dają szybki efekt. Te bardziej złożone odłóż na później. pomysły Nie idź na żywioł. Opracuj atrapę rozwiązania i sprawdź, czy daje oczekiwane efekty. Poprzez działanie wyjdź z obszaru założeń. Odkryj ukryte informacje, które nie są takie oczywiste. eksperymenty Dopiero teraz możesz powiedzieć, że masz innowację! Bo innowacja to... wdrożone pomysły. Te na slajdach to tylko pomysły;) wdrożenie Twoja przygoda z eksperymentami nie skończyła się. Stale testuj i sprawdzaj, czy wszystko działa zgodnie z planem. Modyfikuj i usprawniaj, zabawa z innowacjami nigdy się nie kończy! eksperymenty Kultura innowacyjności to praktykowanie. Pomysłów na innowacje jest więcej niż możliwości ich wdrożenia. Kieruj się zasadą Zrównoważonego Biznesu i twórz innowacje, które mają znaczenie! bądź eko! 2 3 4 5 6 7 8 Zainspiruj się raportem i wybierz interesujący dla Twojej firmy obszar. Zbierz grupę ochotniów (do innowacji zawsze się garną) i wspólnie pochylcie się nad wyzwaniem. wyzwanie1
  • 25. KRYSTYNA JAREK autorka badania Projektowaniem innowacji zajmuję się od 2002 roku. Wtedy wykonałam digitalizację naliczania podatku akcyzowego w Kompanii Piwowarskiej. Kolejne rozwiązania digital wdrożyłam w obszarze Sprzedaży, Trade Marketingu i Logistyce. W ING Banku Śląskim odpowiadałam za digitalizację usług bankowych oraz projektowanie procesów wewnętrznych z wykorzystaniem AI. W Tauron Polska Energia projektowałam platformę digital. Od 2019 prowadzę zajęcia Innovation Design in the Digital Era w Akademii Leona Koźmińskiego. Uczę studentów, jak tworzyć innowacje, czyli jak przekuwać pomysły na skalowalne biznesy. Na Akademii Koźmińskiego prowadzę badania nad wpływem Sztucznej Inteligencji na satysfakcję klientów w procesie ich obsługi w ramach swojego doktoratu. Założyłam firmę Booster of Innovation, której celem jest tworzenie zyskownych innowacji. Współpracuję z dużymi organizacjami, MŚP oraz ze start-up’ami. W 2020 Booster of Innovation został wyróżniony jako Startup Pozytywnego Wpływu.
  • 26. CO MOŻEMY ZROBIĆ RAZEM Szybkie i zwinne badania projektowe pozwolą Ci na zbieranie garści odkryć i insightów. Aby mieć dobry pomysł, trzeba mieć wiele pomysłów. Design Research korzysta z arsenału metod badawczych stosowanych przez projektantów. Naucz pracowników jak z nich korzystać, a będziesz mieć nadmiar informacji o klientach i rynku! design research service design Istnieje wiele możliwości rozwiązania tego samego problemu. Service Design pozwala zebrać fakty i na nich budować rozwiązania. Żyjemy w świecie hiperpołączonych naczyń - liczba punktów kontaktu, mikrosegmenty, różne potrzeby i oczekiwania. Zaprojektuj interakcje łączące świat online z offline, ludzi oraz systemy. rozwiń kreatywność Kreatywność to więcej niż zestaw technik kreatywnego myślenia. To praca na trzech poziomach: Rozbudzania Świadomości > Tworzenie Pomysłów > Wdrażanie Rozwiązań. Codzinnie pojawiają się nowe sytuacje, a o jakości rozwiązań decyzuje nieszablonowe podejście. Kreatywność można rozwijać. Konkretne ćwiczenia oparte na doświadczeniu, przynoszą efekty.
  • 29. Badanie zrealizowane zostało metodą Design Research. Metoda ta pozwala na poznanie kontekstu sytuacji, towarzyszących emocji oraz wychwycenia problemów oraz nowych potrzeb. DESIGN RESEARCH zwinne badania Design Research jest badaniem prowadzonym w zwinnym procesie, dzięki czemu w dość krótkim czasie zebrana jest spora dawka odkryć, zaskoczeń i insightów. Dzięki nim można tworzyć nowe rozwiązania, a przede wszystkim zdefiniować obszary do projektowania innowacji, które pasują do specyfiki firmy. Badanie przeprowadzone zostało w dniach 5 kwietnia-20 maja 2020, obejmowało desk research, badanie CAWI z pytaniami otwartymi (n=33) oraz wywiady indywidualne pogłębione (n=12). Celowy dobór próby: osoby pracujące z domu w czasie pandemii, mające jak i nie mające wcześniejszego doświadczenia w pracy zdalnej.