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Rec goleman
- 1. 1 Lavorare con intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro di Daniel Goleman Recensione a cura di Anna Lisa Pani Daniel Goleman, ha sviluppato il lavoro avviato nel libro Intelligenza emotiva (1996) con la pubblicazione di questopera. Egli da tempo si occupa di Intelligenza Emotiva (IE), ovvero tutto ci嘆 che concerne capire e controllare i propri sentimenti, entrare in empatia con gli altri, essere ottimisti e realisti, avere la giusta fiducia in s辿 stessi... Queste abilit emotive assicurano successo sul lavoro e nella vita personale, e rappresentano, secondo Goleman, un tentativo per scavalcare il parere diffuso che sia meglio porre una barricata fra emozione e pensiero. Servendosi di molti esempi, tratti dalla vita di persone e organizzazioni, che danno supporto alle sue teorie tramite lapplicazione (o meno) delle sue idee, Goleman riesce a fornire un nuovo criterio dinterpretazioni delle relazioni lavorative, e metodi chiari ed efficaci per stabilire vantaggiose relazioni interpersonali. Lintento dellautore 竪 di dimostrare limportanza dellintelligenza emotiva sul lavoro, per i singoli, i gruppi e le organizzazioni. Sempre pi湛 spesso, anche nel mondo del lavoro, vengono richieste qualit personali quali liniziativa, lempatia, la capacit di adattarsi e di essere persuasivi, mentre le capacit intellettuali e le conoscenze tecniche diventano i requisiti di base per svolgere un qualsiasi lavoro, ma non per raggiungere risultati ottimali. Dalle ricerche emerge, infatti, che due terzi delle capacit richieste per svolgere un lavoro in modo eccellente appartengono allIntelligenza Emotiva e risultano pi湛 importanti di un elevato Quoziente Intellettivo o dellessere competenti da un punto di vista professionale (expertise). Per Goleman lintelligenza emotiva 竪 formata da due grosse competenze: una competenza personale una competenza sociale Nella parte centrale del libro descrive le singole componenti di ciascuna delle due competenze e le loro ripercussioni sul contesto lavorativo; entrambe le competenze sono caratterizzate da abilit specifiche. La competenza personale determina, secondo lautore, il modo in cui controlliamo noi stessi e si basa sulla consapevolezza di s辿, la padronanza o il dominio di s辿 e la motivazione.
- 2. 2 La consapevolezza di s辿 竪 la capacit di conoscere i propri stati interiori, le preferenze, le risorse e le intuizioni. Questa competenza implica innanzitutto la consapevolezza emotiva, ossia il riconoscimento delle proprie emozioni. Le persone che possiedono tale abilit sono in grado riconoscere quali emozioni stanno provando e sono consapevoli del legame esistente tra queste e quello che pensano, fanno e dicono. In genere quando qualcosa non va (il lavoro non riesce o quando si hanno delle intuizioni e sensazioni viscerali) 竪 la dimostrazione dellesistenza di un flusso di sentimenti che scorre in parallelo con i nostri pensieri. Dare ascolto a questa guida interiore, secondo lautore potrebbe aiutare a vivere e lavorare meglio. In secondo luogo la consapevolezza di s辿 comporta una autovalutazione accurata delle proprie risorse interiori, delle abilit e limiti. Coloro che possiedono queste caratteristiche conoscono i propri punti di forza e di debolezza; sono riflessivi e in grado di apprendere dallesperienza, motivati a migliorare se stessi oltre ad essere dotati del senso dellumorismo. La terza competenze evidenziata dallautore 竪 la fiducia in s辿 stessi intesa come forte percezione del proprio valore e delle proprie capacit. La fiducia in s辿 stessi 竪 la condizione sine qua non per una prestazione eccellente e per accogliere sfide difficili. La padronanza di s辿, comporta la capacit di dominare gli impulsi e i sentimenti. Questa competenza dipende dal funzionamento dei centri emotivi, che hanno sede nellamigdala, e dalla loro cooperazione con i centri esecutivi, o memoria di lavoro, che si trovano nellarea prefrontale del cervello e sono deputati alla comprensione, interpretazione, pianificazione delle attivit decisionali. Lautocontrollo va inteso principalmente come capacit di dominare le emozioni e gli impulsi distruttivi. Le persone che possiedono questa capacit sono in grado di gestire lo stress e le emozioni angosciose, restano composte, positive e imperturbabili e concentrate anche nei momenti difficili. Spesso la ragione per cui molte persone non esprimono appieno il loro potenziale risiede in una loro incompetenza emotiva, cio竪 in una incapacit di gestire le proprie emozioni; infatti, pur essendo intelligenti agiscono sull'onda di un'emotivit incontrollata, a volte impedendo, in tal modo, una collaborazione serena e finalizzata al raggiungimento di obiettivi comuni. Viceversa chi 竪 padrone di s辿 竪 maggiormente dotato di fidatezza, 竪 in grado di comportarsi con onest e integrit, nel rispetto delle regole, adoperandosi per costruire un clima daffidabilit e autenticit, ammettendo i propri errori e opponendosi alla mancanza di etica da parte degli altri. Contemporaneamente
- 3. 3 dimostra di avere unalta coscienziosit assumendosi le proprie responsabilit per quanto attiene alla propria prestazione, al rispetto degli impegni, al raggiungimento dei propri obiettivi. Il concetto di padronanza di s辿, secondo Goleman, implica un atteggiamento dapertura: una continua ricerca dellinnovazione, (ricerca e valutazione di soluzioni originali), e delladattabilit (flessibilit alle richieste di cambiamento poste dalle nuove circostanze), che portano a riconoscere i bisogni ed innescare o gestire il cambiamento adottando soluzioni e strategie adeguate, senza farsi condizionare dal dubbio o dallindifferenza. La motivazione, ultima abilit della competenza personale, 竪 data dall'insieme delle tendenze emotive che guidano, sostengono o facilitano il raggiungimento di obiettivi. Le ricerche dimostrano che anche nel modo del lavoro laspetto economico non 竪 sufficiente per sentirsi appaganti. Quel che pi湛 gratifica 竪 la sfida creativa, la possibilit di continuare ad imparare, ecc. La motivazione 竪 determinata da tre abilit. La prima 竪 la spinta alla realizzazione personale, intesa come ricerca della propria soddisfazione proponendosi obiettivi stimolanti, trovando strategie per lavorare meglio, orientandosi al risultato e coltivando l'impulso a migliorare le proprie prestazioni. Seguono poi, limpegno nel condividere un obiettivo comune e impegnarsi a cercare di perseguire la missione dellorganizzazione e lo spirito diniziativa, inteso come la capacit di saper cogliere le opportunit, perseguire un obiettivo al di l di quanto prescritto e degli impedimenti burocratici, ecc. In ultimo, 竪 caratterizzata da una buona dose dottimismo che permette sia di essere costanti nel perseguire gli obiettivi, nonostante gli ostacoli incontrati e gli errori commessi, sia di puntare sulla speranza di successo eliminando ogni paura del fallimento. Le persone dotate di questa capacit sono in grado di attribuire gli insuccessi a circostanze controllabili senza interpretarli come fallimenti personali. La competenza sociale rappresenta per Goleman laltro fattore necessario per eccellere nel lavoro ed 竪 determinata dal modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri; la base di questa competenza 竪 costituita dallempatia e dalle abilit sociali. L'empatia comporta la consapevolezza dei sentimenti, delle esigenze e degli interessi altrui come se fossero i propri, senza dimenticare i propri, in una sorta di vicinanza senza confusione. Per essere empatici, secondo lautore, 竪 necessaria la comprensione degli altri. Coloro che possiedono questa caratteristica si dimostrano attenti ai sentimenti degli altri, interessati alle loro preoccupazioni e disponibili allaiuto. Sanno, inoltre, valorizzare gli altri riconoscendo e premiando i punti di forza e i risultati raggiunti, offrendo feedback, identificando ci嘆 di cui le persone hanno bisogno ed
- 4. 4 assegnando lavori che accrescono le loro abilit. In tal senso anche la critica diventa unarte, perch辿 ha lo scopo di fornire informazioni rispetto a comportamenti inadeguati senza svilire laltro e mentendosi fiduciosi e ottimistici sulle sue possibilit di miglioramento. In particolare nei lavori in cui si 竪 a contatto con gli altri, secondo Goleman, 竪 fondamentale ci嘆 che egli definisce assistenza. Si tratta della capacit di anticipare, riconoscere e soddisfare le esigenze dellaltro, offrendo soluzioni idonee che hanno il vantaggio, oltretutto, di aumentare la sua fiducia e fedelt. Nell'essere empatici, si ha, inoltre, un atteggiamento che permette il rispetto e la promozione della diversit, sia delle persone sia delle organizzazioni. La diversit non viene considerata come qualcosa che spaventa, ma valorizzata come opportunit di crescita e di confronto, al di l di ogni pregiudizio ed intolleranza. Inoltre, soprattutto per i ruoli dirigenziali, lautore ribadisce quanto sia necessario possedere la consapevolezza politica, e cio竪 la capacit di conoscere il territorio in cui si lavora, individuando le reti sociali e politiche esistenti, interpretando le situazioni e le realt interne ed esterne allorganizzazione in modo accurato. Lautore, daltra parte, ritiene altrettanto importanti le abilit sociali intese come la capacit di saper guidare ad arte le emozioni di unaltra persona e trae vantaggio dal fatto che gli stati danimo sinfluenzano reciprocamente. I sentimenti positivi, infatti, si diffondono molto pi湛 velocemente di quelli negativi e i loro effetti influenzano positivamente la collaborazione, la lealt, la cooperazione e in generale le prestazioni di un gruppo. Le componenti fondamentali delle abilit sociali sono diverse; in particolare una grande rilevanza assume linfluenza. Le persone con questa caratteristica sono molto abili nellarte della persuasione, capaci di adeguare il proprio comportamento in base allaltro, ai suoi stati danimo, ai suoi valori, ecc,; usano strategie efficaci al fine di creare intorno a loro consenso e appoggio. Possiedono, inoltre, una buona capacit di comunicazione, intesa come ascolto e invio di messaggi convincenti, finalizzati alla reciproca comprensione e a creare unatmosfera che permetta di esprimere i problemi e le difficolt. Coloro che sono in grado di rapportarsi con i colleghi con queste modalit possiedono, in aggiunta, quella che Goleman chiama, leadership, cio竪 la capacit di ispirare e guidare gruppi e persone suscitando entusiasmo per un ideale comune. La giuda efficace di un gruppo richiede inoltre una buona competenza nella gestione dei conflitti, nella capacit di negoziare e risolvere situazioni di disaccordo, incoraggiando il dibattito e la discussione aperta e leale senza creare ulteriori tensioni, ma agendo con tatto e diplomazia e diventando, in tal modo dei catalizzatori del cambiamento. Nei settori in cui 竪 richiesto il lavoro di gruppo sono inoltre necessari altri elementi quali la costruzione di legami, ossia la capacit di favorire e alimentare relazioni utili; la collaborazione e
- 5. 5 cooperazione, al fine di lavorare con gli altri verso obiettivi comuni; infine, 竪 di particolare importanza la capacit di lavorare in team e cio竪 di creare una sinergia di gruppo nel perseguire obiettivi comuni. Goleman sostiene che gli studi scientifici hanno dimostrato che il potenziale per l'espressione dellintelligenza emotiva 竪 in tutti noi. E' un potenziale che pu嘆 essere sviluppato partendo dalla consapevolezza di queste abilit e dalla volont di migliorare la gestione di noi stessi e del nostro rapporto con gli altri. La descrizione dettagliata delle competenze e abilit potrebbe spaventare chiunque manifesti la volont di voler migliorare le proprie prestazioni e lambiente di lavoro. In realt, pi湛 volte ribadisce che, per eccellere nel lavoro e in genere nella vita, non 竪 necessario possederle tutte. sufficiente possedere almeno due o tre abilit allinterno di ogni competenza indicata, sia per quella personale che sociale. In Conclusione, Goleman 竪 fortemente convinto che a differenza delle capacit cognitive quelle emotive possono essere apprese nel corso della vita con una maggiore capacit di apprendimento nellet adulta, con il sopraggiungere della saggezza. Goleman D., Lavorare con intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro, Ed. Rizzoli, Milano, 2000.