Rock'n'roll poslovne in kadrovske strategije - izzivi implementacije
•
0 likes•503 views
Slovenska kadrovska konferenca 16. in 17. junij 2011, Portorož Rock‘n‘Roll poslovne in kadrovske strategije – izzivi implementacije, Teja Breznik Alfirev, direktorica za korporativno komuniciranje in razvoj kadrov v podjetju S&T Slovenija
Rock'n'roll poslovne in kadrovske strategije - izzivi implementacije
- 1. Rock‘n‘Roll poslovne in kadrovske strategije – izzivi implementacijeTeja Breznik Alfirev, S&T Slovenija d.d.Ljubljana, junij 2011
- 2. Kazalo1 S&T Slovenija – hitra dejstva2 Poslovna strategija S&T Slovenija3 Implementacija poslovne strategije JE HR strategija4 Štiri glavne naloge pri implementaciji strategije in vloga HR5 Rock‘n‘roll implementacije – izkušnje S&T Slovenija
- 3. Hitradejstva42 mio € letnegaprometa v 2010
- 6. Certifikat Družini prijazno podjetje
- 7. Nagrada za Naj e-projekt
- 8. Prvi med ponudniki storitev IT v regiji AdriatikStrateška partnerstvaS&T Slovenija – kdo smo?
- 9. Poslovna strategija S&T SlovenijaPostati najboljši IT zaposlovalecRazviti panožno znanjeDoseči 7% dobičekRasti z dvojno rastjo trgaDoseči 50% prihodek iz dolgoročnih pogodbCILJIPODJETJAFinančni vidikSTRATEGIJA PRODUKTIVNOSTISTRATEGIJA RASTIVidik strankeSVETOVANJEINTEGRACIJAZUNANJE IZVAJANJEUPRAVLJANJE PROCESOVKako izvajamo procese?UPRAV. PRODAJNIH PROCESOVGTM procesi, ki povečujejo vrednost za strankePROCESI INOVIRANJAProcesi, ki kreirajo nove storitveZAKONODAJNI IN DRUŽBENI PROCESIProcesi, ki povečujejo tržni kapitalInterni vidikORGANIZACIJSKI KAPITALKultura – voditeljstvoTRŽNI KAPITALBrand – Stranke – PortfeljČLOVEŠKI KAPITALVedenja – Veščine – ZnanjeVidik učenja in rasti
- 10. Umetnost implementacije strategije je zmes treh sistemov TehnologijaPoslovanjeLjudje
- 11. Najboljša tehnologija in izvrstni poslovni načrti so brez pomena, če jih ne upravljajo pravi ljudje!TehnologijaPoslovanjeLjudje
- 12. Pomagati zaposlenim razumeti strategijoPovečati zavezanost strategijiSpremembe v strategiji pomenijo spremembe na individualni ravni
- 13. Zaposleni morajo verjeti, da je njihov trud na dolgi rok vreden napora
- 14. Zaposleni morajo razumeti razloge za strategijo
- 15. Zaposleni morajo razumeti svojo vlogo pri doseganju strategije podjetjaPrilagoditi procese strategijiZagotoviti sodelovanjeVsaki spremembi strategije mora slediti sprememba načina dela
- 16. Strateške smernice morajo biti prioritete
- 17. Povezatimedsebojno odvisne organizacijske enote(npr. prodaja-proizvodnja)
- 18. Zagotoviti sodelovanje preko utečenih načinov delaKje so tu vloge HR, managementa in zaposlenih?Pomagati zaposlenim razumeti strategijoPovečati zavezanost strategijiSpremembe v strategiji pomenijo spremembe na individualni ravni
- 19. Zaposleni morajo verjeti, da je njihov trud na dolgi rok vreden napora
- 20. Zaposleni morajo razumeti razloge za strategijo
- 21. Zaposleni morajo razumeti svojo vlogo pri doseganju strategije podjetjaPrilagoditi procese strategijiZagotoviti sodelovanjePrilagoditi procese strategijiZagotoviti sodelovanjeVsaki spremembi strategije mora slediti sprememba načina dela
- 22. Strateške smernice morajo biti prioritete
- 23. Povezatimedsebojno odvisne organizacijske enote(npr. prodaja-proizvodnja)
- 24. Zagotoviti sodelovanje preko utečenih načinov delaRock‘n‘roll implementacije strategije Oblikovanje in implementacija močne kombinacije kadrovskih aktivnosti 1.KORAKIdentifikacija morebitnih težav pri implementaciji poslovne strategije 2.KORAKSistematičen načrt interne komunikacije 3.KORAK
- 25. Sinhronizacija HR aktivnosti s cilji podjetjaPostati najboljši IT zaposlovalecRazviti panožno znanjeDoseči 7% dobičekRasti z dvojno rastjo trgaDoseči 50% prihodek iz dolgoročnih pogodbCILJIPODJETJAINDUSTRIJSKI EKSPERTIDODANA VREDNOST NA ZAPOSLENEGAFinančni vidikVoditeljstvo „High Performance“ kulturaMočan ugled podjetjaVidik (internih) strankStrateško zaposlovanjeStrateško upravljanje delovne uspešnostiEmployer Branding strategijaHR interni vidikVidik učenja in rastiRAZVOJ STRATEŠKIHHRM KOMPETENC IT PODPORAHR PROCESOM
- 26. Predvidevaj vzroke težav SLABA KOORDINACIJA MED MANAGEMENTOMNeusklajeno delovanje top mngt glede ciljev, mnenj, politik, ki jih zahteva strategijaNI „buy-in“-a ZAPOSLENIHNerazumevanje strategije,
- 27. Ni občutka os.odgovornosti za izvajanje strategije,
- 28. Pasivni zaposleni NEUSTREZNA VPELJAVA SPREMEMBNeprimeren stil vodenja zaposlenih
- 29. Ni sprememb v načinih dela, ki jih strategija zahtevaŠIBKO MEDODDELČNO SODELOVANJEVpeljava neučinkovitih procesov za povečanje sodelovanja med različnimi operativnimi in funkcijskimi področjiNI MERJENJA NAPREDKA PRI DOSEGANJU CILJEVNi sistema merjenja napredka ali pa je neprimeren. Strateške fokusne skupineDosledna interna komunikacijaSistem internih sestankovInterni dogodki za vse zaposleneKlasična orodja interne komunikacijeRazgovori 1:1 (Zaposleni: HR)Vizija, poslanstvo, vrednoteStrateški cilji podjetjaStrateške temeKljučni kazalci uspešnosti (KPI)Sistemizacija in kompetenceVodenje s cilji
- 30. Kaj smo se naučili? LEADERSHIPKOMUNIKACIJANajvečje težave:Sinhroniziranost managementa
- 31. Vodenje ljudi (strah pred uporom spremembam iz strani zaposlenih)
- 32. Dolgotrajen proces spremembe miselnosti vodij iz „če je bilo do sedaj ok, bo še naprej“ v „resnično potrebujemo te spremembe“ (ni bilo občutka nujnosti)
- 33. Potrebna je hitrost!Kako smo to rešili?NOVI NAČIN DELA, VPELJAVA TRANSPARETNOSTI, SANKCIONIRANJENajvečje težave:Pomanjkljiva komunikacija o spremembah iz strani managementa
- 34. Nezaupanje zaposlenihKako smo to rešili?VZTRAJANJE IN DOKAZOVANJE PREKO REZULTATOV
- 35. PovzetekIzvajanje strategije pomeni SPREMINJATIVsaki spremembi stojijo na poti OVIRENaloga HR je predvideti ovire in jih odstraniti – ustvariti PRAVO KULTURO za vpeljavo sprememb!