ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein

•
•
Ingrid Walrabenstein-Renkens
Ingrid Walrabenstein-Renkens
1 of 4
Download to read offline
30 SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING Onlangs werd bekend dat de frequentie en de manier waarop medewerkers feedback (willen) ontvangen, ver- andert. Voorheen werden medewerkers één of twee keer per jaar beoordeeld op hun prestaties tijdens het (half) jaarlijkse functioneringsgesprek. In de steeds sneller veranderende wereld willen medewerkers tegenwoordig vaker feedbackmomenten met hun leidinggevende hebben, om hun doelen of acties aan te passen en te bespreken hoe zij zichzelfkunnenontwikkelen−hetliefstopeentransparante en minder formele manier. Dit blijkt uit het ‘Performance Management Rapport’ van het Top Employers Instituut, dat isgebaseerdophetjaarlijksewereldwijde‘HRBestPractices Survey’, dat wordt uitgevoerd onder ruim 900 bedrijven. Wat betekent dit voor u als salesmanager? Hoe helpt u uw medewerkers te leren en zich te ontwikkelen? Situaties zijn verschillend en mensen verschillen in de wijze waarop zij leren. Daarom is het handig enige theoretische achtergrond als bagage te hebben, voordat u uw methoden in de praktijk toepast tijdens twee voor u zeer belangrijke Momenten van de Waarheid: de joint visit en de salesmeeting. LEERPROCES Leren is een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsver- andering. In dit proces zijn verschillende fasen te onder- scheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen die je overkomen. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar de verschillende manieren van leren van mensen en hij onderscheidde vier, van elkaar afhankelijke, leerfasen (zie figuur 1). Deze kunnen worden beschreven in termen van de vaardigheden die bij deze fasen horen: concreet ervaren (feeling); waarnemen en overdenken (watching); abstracte begripsvorming (thinking); actief experimenteren (doing). Dezevierleerfasenvolgenlogischopelkaar:alsjeietsmeemaakt (ervaring),ishetbelangrijkdaarnajeervaringenteoverdenken (reflectie) en te veralgemeniseren (begripsvorming). Je kunt dan een aanpak bedenken waarmee je een overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan treden (experimenteren). Als je die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag, daadwerkelijk gebruikt, doejeweernieuweervaringenop(concreteervaring)waarover je weer kunt nadenken (reflectie), zodat je nieuwe inzichten krijgt (begripsvorming). Dit leermodel valt dus te zien als een cyclisch model of, beter nog, als een spiraalmodel, aangezien hetniveautelkensietsstijgt. UW VOORKEURSTIJL Voor u als salesmanager is het van belang na te gaan wat uw persoonlijke voorkeurstijl is om mensen zaken te leren, uw huidige positie te bepalen en voor uzelf te beslissen of u hiermee tevreden bent of dat u graag zou willen veranderen (en waarom). Hebt u bijvoorbeeld: veel aandacht voor het leerproces of juist veel aan- dacht voor de leerresultaten? veel aandacht voor de leerinhoud of juist veel aan- dacht voor de lerende? Help uw mensen zich ontwikkelen DE MANIER WAAROP UW MENSEN FEEDBACK WILLEN ONTVANGEN VERANDERT. WAT BETEKENT DIT VOOR U ALS SALESMANAGER? HOE HELPT U UW MENSEN TE LEREN EN ZICH TE ONTWIKKELEN? WELKE AANPAK WERKT HET BEST IN WELKE LEERFASE EN BIJ WELKE SALESPROFESSIONAL? IN DIT ARTIKEL KRIJGT U IN- ZICHT IN DE DIVERSE LEERMETHODEN EN HOE U DEZE OPTIMAAL INZET. Tekst INGRID WALRABENSTEIN OBSERVEERDER THEORETICUS ACTIVIST PRAGMATICUS actief experi- menteren (doing) reflectieve observatie (watching) abstracte begripsvorming (thinking) concrete ervaring (sensing. feeling) Figuur 1. De vier leerfasen.
31SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING Uweigenleerstijlbeïnvloedtuwkijkopwat‘leren’is,evenals uw stijl om het leren van de ander te begeleiden (zie figuur 2). We kunnen hierbij in beginsel twee spanningsvelden onderscheiden: een spanning tussen aandacht voor de concrete erva- ring van de lerende en aandacht voor de leerstof; een spanning tussen aandacht voor reflectie op het leerproces en aandacht voor concrete leerresultaten. De bovenste twee kwadranten (die meer op de mens gericht zijn) in figuur 2 appelleren meer aan ondersteunend gedrag en de onderste twee kwadranten (die meer op de leerinhoud gericht zijn) appelleren meer aan sturend gedrag. STUREN Bij het sturen (taakgericht gedrag) van uw medewerker legt u uit wie iets moet doen, wat gedaan moet worden, hoe iets gedaan moet worden, en waar en wanneer iets gedaan moet worden.Ulegthetaccentopdeuittevoerentakenenervindt een nauwgezette controle plaats.Bijeenafwijkingstuurt u weer bij (correctie), totdat alles weer volgens plan verloopt. Het gaat dus om plannen, (laten) uitvoeren, controleren en bijsturen (PDCA: plan, do, check, act). Eenhoofdkenmerkvansturendgedragisdatdeleidinggevende bedenkt wat er gedaan moet worden en dat de medewerker uitvoert. Het wordt dan ook wel ‘pushgedrag’ genoemd: voorstellendoen,argumenteren,waarderenofevalueren. ONDERSTEUNEN Hoofdkenmerk van ondersteuning (relatiegericht gedrag) is dat de medewerker wordt gestimuleerd om zijn (lees ook: haar) talenten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Doordat de eigen inbreng van de medewerker belangrijker wordt, is ook te verwachten dat hij meer commitment heeft en meer accepteert. Het gaat hier om plannen, motiveren, controleren en bijsturen. Dit wordt ook wel ‘pullgedrag’ genoemd: vragen stellen, toelichten, begrip tonen, actief luisteren, aanmoedigen, voorwaardenscheppen… SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Al naar gelang de ontwikkelingsfase van de medewerker zult u de elementen ‘ondersteunen’ en ‘sturen’ verschillend moeten inzetten. Een beginner stuurt u immers anders aan dan een ervaren kracht. Ook als u een ervaren medewerker een nieuwe taak geeft, kan het voorkomen dat u hem in het begin extra begeleiding zult moeten geven. Deze kan bestaan uit instructie, maar ook uit motivatie als de medewerker niet direct de zin van de taak inziet. Met andere woorden: naast de ervaring van de medewerker bepaalt ook de taak hoe u een medewerker aanstuurt. Twee vragen staan dus voorop: Is iemand in staat om de taak uit te voeren? Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? TAAKVOLWASSENHEID Bekwaamheid en bereidheid, samen ook wel aangeduid als de taakvolwassenheid van de medewerker, staan los van elkaar. Een enthousiaste starter is wel bereid tot, maar waarschijnlijk niet bekwaam in een bepaalde taak. Een oude rot in het vak is meestal heel bekwaam, maar na een groot aantal jaren misschien niet meer zo gemotiveerd. En iemand die zijn werk met veel plezier en veel kundigheid uitvoert, is zowel bekwaam als bereid. Deze verschillende niveaus van taakvolwassenheid kennen elk een beste manier van aansturen. Deze vier stijlen vormen tezamen het model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard, zoals weergegeven in figuur 3: S1 Sturen/leiden (instructeur). S2 Coachen/begeleiden (coach). S3 Ondersteunen/steunen (helper). S4 In vertrouwen overlaten/delegeren. S1: Leiden, sturen In deze situatie is sprake van een hoge motivatie bij de medewerker en nog een lage bekwaamheid. De medewerker is hoog gemotiveerd, juist omdat hij een uitdaging ziet in het zich eigen maken van nieuwe taken waarmee hij nog niet zo veel ervaring heeft. Dit is duidelijk een situatie waarin de medewerker nog veel moet leren en moet groeien in zijn rol. Hierbij zullen veelal door de leidinggevende nauwkeurig omschreven opdrachten worden gegeven, die nauwkeurig en tijdigmoetenwordenuitgevoerd.Indezefaseiserveelsturing. S2: Coachen In deze fase tekent de motivatie van de medewerker zich vaak in een dalende lijn, doordat de medewerker een aantal tegenslagen heeft gehad en het kennisniveau nog onvoldoende is om steeds goed te presteren. De vakbekwaamheid is ook nog op een matig niveau. De medewerker heeft al wel meer geleerd en dus zal hij zich steeds minder op zijn gemak voelen bij instructie. U zult als salesmanager zaken steeds meer moeten ‘verkopen’ in deze fase. Weliswaar bepaalt u nog in hoge mate wat er geleerd moet worden, maar dit wordt meer met elkaar besproken. U geeft veel sturing en veel ondersteuning. S3: Steunen, ondersteunen In deze fase is er een hogere vakbekwaamheid. De motivatie wisselt, maar neemt toe. Door zijn veel hogere ACCOMMODERENDE STIJL CONVERGERENDE STIJL veel aandacht voor de leer- resultaten veel aandacht voor het leerproces veel aandacht voor de leerinhouden veel aandacht voor de lerende DIVERGERENDE STIJL ASSIMILERENDE STIJL coach, facilitator instructeur, expert helper, vriend leraar, docent Figuur 2. De verschillende leerstijlen van managers.
32 SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING competentieniveau gaat u als sales- managernusamenmetuwmedewerker bepalen ‘hoe’ en ‘wat’ er nog bij hem moet worden aangescherpt. In posi- tieve zin kan de medewerker in deze fase actief de dialoog met u zoeken. Hij wil geen pasklare oplossingen, maar − via de juiste vragen − wel de juiste oplossing ontwikkelen. Het gevaar van terugval in motivatie ligt op de loer (op basis van persoonlijke en/of zakelijke gronden) en het willen kan hier dus (tijdelijk) in het gedrang komen. In deze fase heeft de medewerker veel behoefte aan de bevestiging dat hij op een goed competentieniveau zit. In deze fase geeft u weinig sturing en veel ondersteuning. S4: Delegeren, in vertrouwen over- laten Hier kiest u er als salesmanager bewust vooromzominmogelijkofgeeninvloed uit te oefenen dan wel interventies te plegen. Het competentieniveau is goed, er is een hoge vakbekwaamheid en de medewerker is goed gemotiveerd. Ook dit kwadrant is geen statische fase: de medewerker ontwikkelt zich verder. De uitdaging is dat er nog voldoende uitdaging voor de medewerker moet blijven bestaan. De keuze is ofwel het verzwaren van de uitdagingen in de huidige functie, of deze medewerker behouden door hem intern een stap naareennieuwefunctietelatenmaken. IN DE PRAKTIJK Als eenmaal helder is wat de diverse leerfasen en leermethoden zijn, is het de kunst deze goed in de praktijk te brengen. Twee uitgelezen momenten hiervoor zijn de joint visit en de salesmeeting,diewehiernabespreken. Joint Visit De joint visit, ofwel het gezamenlijk bezoeken van de klant, is het meest effectieve middel om uw medewerker telatenleren.Tijdensditklantgesprek, dit Moment van de Waarheid, laat uw medewerker immers in het veld aan u zien waartoe hij in staat is en wordt duidelijkwaarmogelijkeverbeteringen nodig zijn. Helaas zijn er te veel salesmanagers die om allerlei redenen geen tijd vrij- maken voor joint visits. Hoe kan uw medewerker effectief leren en zich ontwikkelen zonder feedback en feedforward van u, daar waar het ge- beurt … in het veld? Plan periodiek de joint visits met uw medewerkers in en houd u eraan. Wanneer blijkt dat er alleen maar makkelijke bezoekaf- spraken worden ingepland, is het ver- standig het moment voor een joint visit al wel in uw eigen agenda te blokken, maar pas een dag van tevoren bij de be- treffendemedewerkeraantekondigen. Plan minimaal twee opeenvolgende gesprekken per medewerker en ga zoveel mogelijk samen in één auto (die van uw salesmedewerker). Benoem, als het de eerste keer is dat u met hem meegaat naar een klant, vooraf de spanning die uw medewerker kan ervaren en leg het doel en de procedure uit. Bespreek ook heel concreet op welke onderdelen de medewerker wil dat u gaat letten. Deze verbeterpunten kunnen voort- komen uit bilateraal overleg of eerdere jointvisitbesprekingen. Vraag ook duidelijk welk doel uw medewerker met het klantgesprek wil bereiken (feedforward). Concentreert u zich tij- dens het gesprek vooral op deze onderdelen en besef dat één verbeter- punt uit elk gesprek al een enorme waarde heeft! Laat u zich in het gesprek gewoon als salesmanager aan de klant voorstellen, met de toelichting dat jullie bezig zijn met salesprofessionalisering en/of kwaliteitsonderzoek in het veld. Dat is niet vreemd; het is wat de klant ook verwacht. Wees in principe stil tijdens het gesprek en maak alleen aantekeningen. Indien de klant zich meeropurichtdanopuwmedewerker, geef dan vriendelijk aan dat de expert naast u zit. Het dilemma kan ontstaan, dat u voelt dat u zou willen ingrijpen om zo mogelijk (in uw ogen) de relatie of de order te redden. Of laat u het gesprek gaan en geeft u daarmee uw medewerker een leermoment? Spreek daarom van tevoren de rolverdeling goed af. Ondersteunen in een verkoop- gesprek is mogelijk, maar dan wel op basis van vooraf gemaakte afspraken. De medewerker kan bijvoorbeeld vragen hoe u er tegenaan kijkt of uw hulp inroepen door middel van een vooraf afgesproken signaal. DIRECT EVALUEREN Zorg dat u direct aansluitend aan de gezamenlijke bezoeken tijd hebt (circa een halfuur) om door te spreken wat goed ging en wat beter kan. De gesprekken liggen dan nog vers in het geheugen; mogelijk dat een dag later sommige zaken niet meer helder zijn. Geef in de nabespreking feedback op de van tevoren aangegeven leerdoelen en enkele belangrijke zaken (maximaal drie), niet op de mogelijk vele andere zaken die u ook zijn opgevallen. Be- spreek ieder punt aan de hand van con- crete voorbeelden en hanteer een vast format voor het jointvisitformulier, met daarin jullie gezamenlijke bevin- dingen en actiepunten. Op deze wijze is duidelijk vastgelegd waaraan gewerkt D E LEG E R EN ST E UNEN CO A C H EN L E IDE N veel ondersteuning weinig sturing weinig sturing weinig ondersteuning weinig ondersteuning veel sturing veel ondersteuning veel sturing veel weinig veelsturend gedrag S4 S1 S3 S2 ondersteunendgedrag Figuur 3. Model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard.
33SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING Agenda- format Voor een optimaal verloop en rendement van uw salesmeetings is een goed agendaformat onmisbaar. Hierin maken we onderscheid tussen drie soorten agendapunten. Standaard-agendapunten: actuele resultaten en stand ten opzichte van doelstellingen; delen van ‘best practices’ en leermomenten; kansen; tweewekelijkse plannen (totaal en per medewerker); actielijst. Agendapunten die in principe eens per maand terugkomen: maandresultaten en stand ten opzichte van doelstellingen; delen ‘best practices’ en leermomenten; kansen; maandplannen (totaal en per medewerker); actielijst. Optionele agendapunten, bijvoorbeeld: nodig met regelmaat iemand uit van een andere afdeling: zo versterkt u de onderlinge verbinding in het bedrijf; bespreek relevante markt- of productontwikkelingen. Beperk het tot één onderdeel: beter een onderwerp ‘in de diepte’ be- handelen dan elke meeting te verzanden in een discussie over sales en de markt in z’n algemeenheid; presenteer tussentijdse resultaten van gezamenlijke belboosts en/of speciale salesacties; doe korte rollenspellen en trainingen, gericht op zaken die uit de meeting naar voren komen. Beperk het ook hier tot één speci- fiek onderdeel per keer; externe bronnen: laat iemand ‘van buiten’ een keer een onder- deel invullen. Haal bijvoorbeeld eens een klant ‘naar binnen’: leerzaam! 2 3 1 wordt en het vormt de basis voor uw volgende joint visit en/ of bila. De salesmeeting Alssalesmanagerhoudtumetuwsalesteamineenafgespro- ken ritme op een vaste dag en dito tijdstip (wekelijks of tweewekelijks) een efficiënte, effectieve en energiege- vende (E3-) meeting. Hierbij zijn in ieder geval uw buiten- dienstmedewerkersaanwezigenveelalookdebinnendienst- collega’s. Waarom is een reguliere salesmeeting van belang? U kunt als salesmanager uw rol als leider en coach naar het team gemakkelijker inplannen en waarmaken. U creëert klant- en verkoopfocus, en resultaten en hun relatie tot de doelen zijn snel helder. Het is geen ‘vergaderen om het vergaderen’, maar een ervarend-leren-meeting waarin van elkaar geleerd wordt. Tips en kansen worden uitgewisseld en er ontstaat energie voor de komende periode. Omdemeetingtoteensuccestemaken,moetaaneenaantal voorwaarden worden voldaan. Discipline De agenda wordt tijdig rondgestuurd. Iedereen is bij de meeting aanwezig en de notulen of actiepunten worden liefst dezelfde dag, doch in ieder geval binnen twee dagen, verzonden. Voorzitter Als salesmanager bent u de voorzitter. U geeft duidelijk leiding en waakt over het leerrendement van de meeting. Inperking tijd Vergader niet langer dan nodig. Ervaring leert dat de agenda in maximaal 90 minuten afgewerkt moet zijn: daarna zakt de energie weg. Vaak kunnen veel issues beter vooraf door één persoon of door een klein team worden voorbereid of aangepakt. Teamissues Sta geen 1-op-1-discussies/onderwerpen toe: parkeer deze voor buiten de vergadering. Alleen teamissues zijn tijdens de salesmeeting relevant. INGRID WALRABENSTEIN Senior Partner RedFoxBlue www.redfoxblue.nl Noot 1)AberdeenGroup,SalesAnalyticsData-drivenforecastingforbetter quotaattainment

More Related Content

SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein

  • 1. 30 SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING Onlangs werd bekend dat de frequentie en de manier waarop medewerkers feedback (willen) ontvangen, ver- andert. Voorheen werden medewerkers één of twee keer per jaar beoordeeld op hun prestaties tijdens het (half) jaarlijkse functioneringsgesprek. In de steeds sneller veranderende wereld willen medewerkers tegenwoordig vaker feedbackmomenten met hun leidinggevende hebben, om hun doelen of acties aan te passen en te bespreken hoe zij zichzelfkunnenontwikkelen−hetliefstopeentransparante en minder formele manier. Dit blijkt uit het ‘Performance Management Rapport’ van het Top Employers Instituut, dat isgebaseerdophetjaarlijksewereldwijde‘HRBestPractices Survey’, dat wordt uitgevoerd onder ruim 900 bedrijven. Wat betekent dit voor u als salesmanager? Hoe helpt u uw medewerkers te leren en zich te ontwikkelen? Situaties zijn verschillend en mensen verschillen in de wijze waarop zij leren. Daarom is het handig enige theoretische achtergrond als bagage te hebben, voordat u uw methoden in de praktijk toepast tijdens twee voor u zeer belangrijke Momenten van de Waarheid: de joint visit en de salesmeeting. LEERPROCES Leren is een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsver- andering. In dit proces zijn verschillende fasen te onder- scheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen die je overkomen. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar de verschillende manieren van leren van mensen en hij onderscheidde vier, van elkaar afhankelijke, leerfasen (zie figuur 1). Deze kunnen worden beschreven in termen van de vaardigheden die bij deze fasen horen: concreet ervaren (feeling); waarnemen en overdenken (watching); abstracte begripsvorming (thinking); actief experimenteren (doing). Dezevierleerfasenvolgenlogischopelkaar:alsjeietsmeemaakt (ervaring),ishetbelangrijkdaarnajeervaringenteoverdenken (reflectie) en te veralgemeniseren (begripsvorming). Je kunt dan een aanpak bedenken waarmee je een overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan treden (experimenteren). Als je die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag, daadwerkelijk gebruikt, doejeweernieuweervaringenop(concreteervaring)waarover je weer kunt nadenken (reflectie), zodat je nieuwe inzichten krijgt (begripsvorming). Dit leermodel valt dus te zien als een cyclisch model of, beter nog, als een spiraalmodel, aangezien hetniveautelkensietsstijgt. UW VOORKEURSTIJL Voor u als salesmanager is het van belang na te gaan wat uw persoonlijke voorkeurstijl is om mensen zaken te leren, uw huidige positie te bepalen en voor uzelf te beslissen of u hiermee tevreden bent of dat u graag zou willen veranderen (en waarom). Hebt u bijvoorbeeld: veel aandacht voor het leerproces of juist veel aan- dacht voor de leerresultaten? veel aandacht voor de leerinhoud of juist veel aan- dacht voor de lerende? Help uw mensen zich ontwikkelen DE MANIER WAAROP UW MENSEN FEEDBACK WILLEN ONTVANGEN VERANDERT. WAT BETEKENT DIT VOOR U ALS SALESMANAGER? HOE HELPT U UW MENSEN TE LEREN EN ZICH TE ONTWIKKELEN? WELKE AANPAK WERKT HET BEST IN WELKE LEERFASE EN BIJ WELKE SALESPROFESSIONAL? IN DIT ARTIKEL KRIJGT U IN- ZICHT IN DE DIVERSE LEERMETHODEN EN HOE U DEZE OPTIMAAL INZET. Tekst INGRID WALRABENSTEIN OBSERVEERDER THEORETICUS ACTIVIST PRAGMATICUS actief experi- menteren (doing) reflectieve observatie (watching) abstracte begripsvorming (thinking) concrete ervaring (sensing. feeling) Figuur 1. De vier leerfasen.
  • 2. 31SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING Uweigenleerstijlbeïnvloedtuwkijkopwat‘leren’is,evenals uw stijl om het leren van de ander te begeleiden (zie figuur 2). We kunnen hierbij in beginsel twee spanningsvelden onderscheiden: een spanning tussen aandacht voor de concrete erva- ring van de lerende en aandacht voor de leerstof; een spanning tussen aandacht voor reflectie op het leerproces en aandacht voor concrete leerresultaten. De bovenste twee kwadranten (die meer op de mens gericht zijn) in figuur 2 appelleren meer aan ondersteunend gedrag en de onderste twee kwadranten (die meer op de leerinhoud gericht zijn) appelleren meer aan sturend gedrag. STUREN Bij het sturen (taakgericht gedrag) van uw medewerker legt u uit wie iets moet doen, wat gedaan moet worden, hoe iets gedaan moet worden, en waar en wanneer iets gedaan moet worden.Ulegthetaccentopdeuittevoerentakenenervindt een nauwgezette controle plaats.Bijeenafwijkingstuurt u weer bij (correctie), totdat alles weer volgens plan verloopt. Het gaat dus om plannen, (laten) uitvoeren, controleren en bijsturen (PDCA: plan, do, check, act). Eenhoofdkenmerkvansturendgedragisdatdeleidinggevende bedenkt wat er gedaan moet worden en dat de medewerker uitvoert. Het wordt dan ook wel ‘pushgedrag’ genoemd: voorstellendoen,argumenteren,waarderenofevalueren. ONDERSTEUNEN Hoofdkenmerk van ondersteuning (relatiegericht gedrag) is dat de medewerker wordt gestimuleerd om zijn (lees ook: haar) talenten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Doordat de eigen inbreng van de medewerker belangrijker wordt, is ook te verwachten dat hij meer commitment heeft en meer accepteert. Het gaat hier om plannen, motiveren, controleren en bijsturen. Dit wordt ook wel ‘pullgedrag’ genoemd: vragen stellen, toelichten, begrip tonen, actief luisteren, aanmoedigen, voorwaardenscheppen… SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Al naar gelang de ontwikkelingsfase van de medewerker zult u de elementen ‘ondersteunen’ en ‘sturen’ verschillend moeten inzetten. Een beginner stuurt u immers anders aan dan een ervaren kracht. Ook als u een ervaren medewerker een nieuwe taak geeft, kan het voorkomen dat u hem in het begin extra begeleiding zult moeten geven. Deze kan bestaan uit instructie, maar ook uit motivatie als de medewerker niet direct de zin van de taak inziet. Met andere woorden: naast de ervaring van de medewerker bepaalt ook de taak hoe u een medewerker aanstuurt. Twee vragen staan dus voorop: Is iemand in staat om de taak uit te voeren? Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? TAAKVOLWASSENHEID Bekwaamheid en bereidheid, samen ook wel aangeduid als de taakvolwassenheid van de medewerker, staan los van elkaar. Een enthousiaste starter is wel bereid tot, maar waarschijnlijk niet bekwaam in een bepaalde taak. Een oude rot in het vak is meestal heel bekwaam, maar na een groot aantal jaren misschien niet meer zo gemotiveerd. En iemand die zijn werk met veel plezier en veel kundigheid uitvoert, is zowel bekwaam als bereid. Deze verschillende niveaus van taakvolwassenheid kennen elk een beste manier van aansturen. Deze vier stijlen vormen tezamen het model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard, zoals weergegeven in figuur 3: S1 Sturen/leiden (instructeur). S2 Coachen/begeleiden (coach). S3 Ondersteunen/steunen (helper). S4 In vertrouwen overlaten/delegeren. S1: Leiden, sturen In deze situatie is sprake van een hoge motivatie bij de medewerker en nog een lage bekwaamheid. De medewerker is hoog gemotiveerd, juist omdat hij een uitdaging ziet in het zich eigen maken van nieuwe taken waarmee hij nog niet zo veel ervaring heeft. Dit is duidelijk een situatie waarin de medewerker nog veel moet leren en moet groeien in zijn rol. Hierbij zullen veelal door de leidinggevende nauwkeurig omschreven opdrachten worden gegeven, die nauwkeurig en tijdigmoetenwordenuitgevoerd.Indezefaseiserveelsturing. S2: Coachen In deze fase tekent de motivatie van de medewerker zich vaak in een dalende lijn, doordat de medewerker een aantal tegenslagen heeft gehad en het kennisniveau nog onvoldoende is om steeds goed te presteren. De vakbekwaamheid is ook nog op een matig niveau. De medewerker heeft al wel meer geleerd en dus zal hij zich steeds minder op zijn gemak voelen bij instructie. U zult als salesmanager zaken steeds meer moeten ‘verkopen’ in deze fase. Weliswaar bepaalt u nog in hoge mate wat er geleerd moet worden, maar dit wordt meer met elkaar besproken. U geeft veel sturing en veel ondersteuning. S3: Steunen, ondersteunen In deze fase is er een hogere vakbekwaamheid. De motivatie wisselt, maar neemt toe. Door zijn veel hogere ACCOMMODERENDE STIJL CONVERGERENDE STIJL veel aandacht voor de leer- resultaten veel aandacht voor het leerproces veel aandacht voor de leerinhouden veel aandacht voor de lerende DIVERGERENDE STIJL ASSIMILERENDE STIJL coach, facilitator instructeur, expert helper, vriend leraar, docent Figuur 2. De verschillende leerstijlen van managers.
  • 3. 32 SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING competentieniveau gaat u als sales- managernusamenmetuwmedewerker bepalen ‘hoe’ en ‘wat’ er nog bij hem moet worden aangescherpt. In posi- tieve zin kan de medewerker in deze fase actief de dialoog met u zoeken. Hij wil geen pasklare oplossingen, maar − via de juiste vragen − wel de juiste oplossing ontwikkelen. Het gevaar van terugval in motivatie ligt op de loer (op basis van persoonlijke en/of zakelijke gronden) en het willen kan hier dus (tijdelijk) in het gedrang komen. In deze fase heeft de medewerker veel behoefte aan de bevestiging dat hij op een goed competentieniveau zit. In deze fase geeft u weinig sturing en veel ondersteuning. S4: Delegeren, in vertrouwen over- laten Hier kiest u er als salesmanager bewust vooromzominmogelijkofgeeninvloed uit te oefenen dan wel interventies te plegen. Het competentieniveau is goed, er is een hoge vakbekwaamheid en de medewerker is goed gemotiveerd. Ook dit kwadrant is geen statische fase: de medewerker ontwikkelt zich verder. De uitdaging is dat er nog voldoende uitdaging voor de medewerker moet blijven bestaan. De keuze is ofwel het verzwaren van de uitdagingen in de huidige functie, of deze medewerker behouden door hem intern een stap naareennieuwefunctietelatenmaken. IN DE PRAKTIJK Als eenmaal helder is wat de diverse leerfasen en leermethoden zijn, is het de kunst deze goed in de praktijk te brengen. Twee uitgelezen momenten hiervoor zijn de joint visit en de salesmeeting,diewehiernabespreken. Joint Visit De joint visit, ofwel het gezamenlijk bezoeken van de klant, is het meest effectieve middel om uw medewerker telatenleren.Tijdensditklantgesprek, dit Moment van de Waarheid, laat uw medewerker immers in het veld aan u zien waartoe hij in staat is en wordt duidelijkwaarmogelijkeverbeteringen nodig zijn. Helaas zijn er te veel salesmanagers die om allerlei redenen geen tijd vrij- maken voor joint visits. Hoe kan uw medewerker effectief leren en zich ontwikkelen zonder feedback en feedforward van u, daar waar het ge- beurt … in het veld? Plan periodiek de joint visits met uw medewerkers in en houd u eraan. Wanneer blijkt dat er alleen maar makkelijke bezoekaf- spraken worden ingepland, is het ver- standig het moment voor een joint visit al wel in uw eigen agenda te blokken, maar pas een dag van tevoren bij de be- treffendemedewerkeraantekondigen. Plan minimaal twee opeenvolgende gesprekken per medewerker en ga zoveel mogelijk samen in één auto (die van uw salesmedewerker). Benoem, als het de eerste keer is dat u met hem meegaat naar een klant, vooraf de spanning die uw medewerker kan ervaren en leg het doel en de procedure uit. Bespreek ook heel concreet op welke onderdelen de medewerker wil dat u gaat letten. Deze verbeterpunten kunnen voort- komen uit bilateraal overleg of eerdere jointvisitbesprekingen. Vraag ook duidelijk welk doel uw medewerker met het klantgesprek wil bereiken (feedforward). Concentreert u zich tij- dens het gesprek vooral op deze onderdelen en besef dat één verbeter- punt uit elk gesprek al een enorme waarde heeft! Laat u zich in het gesprek gewoon als salesmanager aan de klant voorstellen, met de toelichting dat jullie bezig zijn met salesprofessionalisering en/of kwaliteitsonderzoek in het veld. Dat is niet vreemd; het is wat de klant ook verwacht. Wees in principe stil tijdens het gesprek en maak alleen aantekeningen. Indien de klant zich meeropurichtdanopuwmedewerker, geef dan vriendelijk aan dat de expert naast u zit. Het dilemma kan ontstaan, dat u voelt dat u zou willen ingrijpen om zo mogelijk (in uw ogen) de relatie of de order te redden. Of laat u het gesprek gaan en geeft u daarmee uw medewerker een leermoment? Spreek daarom van tevoren de rolverdeling goed af. Ondersteunen in een verkoop- gesprek is mogelijk, maar dan wel op basis van vooraf gemaakte afspraken. De medewerker kan bijvoorbeeld vragen hoe u er tegenaan kijkt of uw hulp inroepen door middel van een vooraf afgesproken signaal. DIRECT EVALUEREN Zorg dat u direct aansluitend aan de gezamenlijke bezoeken tijd hebt (circa een halfuur) om door te spreken wat goed ging en wat beter kan. De gesprekken liggen dan nog vers in het geheugen; mogelijk dat een dag later sommige zaken niet meer helder zijn. Geef in de nabespreking feedback op de van tevoren aangegeven leerdoelen en enkele belangrijke zaken (maximaal drie), niet op de mogelijk vele andere zaken die u ook zijn opgevallen. Be- spreek ieder punt aan de hand van con- crete voorbeelden en hanteer een vast format voor het jointvisitformulier, met daarin jullie gezamenlijke bevin- dingen en actiepunten. Op deze wijze is duidelijk vastgelegd waaraan gewerkt D E LEG E R EN ST E UNEN CO A C H EN L E IDE N veel ondersteuning weinig sturing weinig sturing weinig ondersteuning weinig ondersteuning veel sturing veel ondersteuning veel sturing veel weinig veelsturend gedrag S4 S1 S3 S2 ondersteunendgedrag Figuur 3. Model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard.
  • 4. 33SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015 COACHING Agenda- format Voor een optimaal verloop en rendement van uw salesmeetings is een goed agendaformat onmisbaar. Hierin maken we onderscheid tussen drie soorten agendapunten. Standaard-agendapunten: actuele resultaten en stand ten opzichte van doelstellingen; delen van ‘best practices’ en leermomenten; kansen; tweewekelijkse plannen (totaal en per medewerker); actielijst. Agendapunten die in principe eens per maand terugkomen: maandresultaten en stand ten opzichte van doelstellingen; delen ‘best practices’ en leermomenten; kansen; maandplannen (totaal en per medewerker); actielijst. Optionele agendapunten, bijvoorbeeld: nodig met regelmaat iemand uit van een andere afdeling: zo versterkt u de onderlinge verbinding in het bedrijf; bespreek relevante markt- of productontwikkelingen. Beperk het tot één onderdeel: beter een onderwerp ‘in de diepte’ be- handelen dan elke meeting te verzanden in een discussie over sales en de markt in z’n algemeenheid; presenteer tussentijdse resultaten van gezamenlijke belboosts en/of speciale salesacties; doe korte rollenspellen en trainingen, gericht op zaken die uit de meeting naar voren komen. Beperk het ook hier tot één speci- fiek onderdeel per keer; externe bronnen: laat iemand ‘van buiten’ een keer een onder- deel invullen. Haal bijvoorbeeld eens een klant ‘naar binnen’: leerzaam! 2 3 1 wordt en het vormt de basis voor uw volgende joint visit en/ of bila. De salesmeeting Alssalesmanagerhoudtumetuwsalesteamineenafgespro- ken ritme op een vaste dag en dito tijdstip (wekelijks of tweewekelijks) een efficiënte, effectieve en energiege- vende (E3-) meeting. Hierbij zijn in ieder geval uw buiten- dienstmedewerkersaanwezigenveelalookdebinnendienst- collega’s. Waarom is een reguliere salesmeeting van belang? U kunt als salesmanager uw rol als leider en coach naar het team gemakkelijker inplannen en waarmaken. U creëert klant- en verkoopfocus, en resultaten en hun relatie tot de doelen zijn snel helder. Het is geen ‘vergaderen om het vergaderen’, maar een ervarend-leren-meeting waarin van elkaar geleerd wordt. Tips en kansen worden uitgewisseld en er ontstaat energie voor de komende periode. Omdemeetingtoteensuccestemaken,moetaaneenaantal voorwaarden worden voldaan. Discipline De agenda wordt tijdig rondgestuurd. Iedereen is bij de meeting aanwezig en de notulen of actiepunten worden liefst dezelfde dag, doch in ieder geval binnen twee dagen, verzonden. Voorzitter Als salesmanager bent u de voorzitter. U geeft duidelijk leiding en waakt over het leerrendement van de meeting. Inperking tijd Vergader niet langer dan nodig. Ervaring leert dat de agenda in maximaal 90 minuten afgewerkt moet zijn: daarna zakt de energie weg. Vaak kunnen veel issues beter vooraf door één persoon of door een klein team worden voorbereid of aangepakt. Teamissues Sta geen 1-op-1-discussies/onderwerpen toe: parkeer deze voor buiten de vergadering. Alleen teamissues zijn tijdens de salesmeeting relevant. INGRID WALRABENSTEIN Senior Partner RedFoxBlue www.redfoxblue.nl Noot 1)AberdeenGroup,SalesAnalyticsData-drivenforecastingforbetter quotaattainment