際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

( Salman alfarisi, yovi armen ), susriyanti, mahasiswa s1 m2 budaya dalam bisnis 20182 upi yptk padang

S
Salman Farisi

Dokumen tersebut merupakan analisis SWOT yang dilakukan oleh kelompok mahasiswa untuk PT SNL. Dokumen tersebut menjelaskan tentang latar belakang perlunya analisis SWOT bagi perusahaan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis, serta tujuan dari penelitian ini untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal PT SNL guna merumuskan strategi bisnis yang tepat.

1 of 14
Download to read offline
BUDAYA DALAM BISNIS ANALISIS SWOT PADA PT. SNL MANAJEMEN 2 KELOMPOK 9 : SALMAN ALFARISI 16101155310104 YOVI ARMEN 16101155310117 DOSEN : Susriyanti, SE, MM FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN MANAJEMEN UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA YPTK PADANG 2019
ANALISIS BISNIS MENGGUNAKAN SWOT PADA PT. SNL I. PENDAHULUAN Dalam beberapa tahun belakangan ini hingga sekarang dunia bisnis telah memasuki era revolusi informasi yang ditandai dengan perubahan lingkungan dengan karakteristik yang jauh berbeda dari era-era sebelumnya. Dalam era revolusi industri, keunggulan daya saing suatu entitas usaha ditentukan oleh efisiensi dalam alokasi sumber daya atau asset berwujud (tangible resources/assets) yang mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan. Sebaliknya, dalam era revolusi informasi, keunggulan daya saing suatu entitas usaha sangat tergantung pada kemampuannya untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya atau asset tak berwujud (intangible resources/assets) yang tidak mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan (Prakarsa dalam Yuwono, 2007). Menurut Porter (1996), mengelola strategi adalah berbeda dengan mengelola operasi. Tetapi keduanya sangat penting, dan perlu diintegrasikan. Strategi visioner yang tidak dikaitkan dengan keunggulan proses operasi dan tata kelola (governance) tidak akan dapat diterapkan. Sebaliknya, keunggulan operasi mungkin bisa menurunkan biaya, memperbaiki mutu dan mengurangi jumlah proses dan waktu tunggu, tetapi tanpa visi dan panduan dari strategi, perusahaan tidak mungkin menikmati kesuksesan yang berkesinambungan hanya dengan perbaikan operasi semata (Kaplan & Norton, 2008). Perkembangan kondisi eksternal yang dinamis dan situasi internal dalam perusahaan yang ingin terus bergerak maju telah menuntut perusahaan untuk merumuskan strategi bisnisnya dengan baik dan bisa memandu implementasinya sehingga berhasil mewujudkan visi dan misi yang telah dicanangkan. Di tengah pergerakan bisnis barang dan jasa, data menunjukkan bahwa pertumbuhan bisnis jasa telah mengalami peningkatan yang tinggi, seperti yang dipublikasikan oleh Biro Pusat Statistik (2010) bahwa laju pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia menurut lapangan usaha dari sektor jasa mengalami kenaikan sebesar 4,2 % dari triwulan I sampai dengan triwulan III
tahun 2009 jika dibandingkan dengan triwulan yang sama pada tahun 2008. Dari beragamnya bisnis jasa yang ada maka salah satu yang terpenting adalah bisnis jasa pengangkutan. Hal ini di sebabkan jasa pengangkutan sangat berperan dalam menunjang bisnis internasional. Pengangkutan merupakan kegiatan pemindahan barang-barang dan manusia dari satu tempat asal ke tempat tujuan. Barang-barang harus diangkut dari satu daerah ke daerah lainnya dalam satu negara atau antar negara, agar barang tersebut dapat memenuhi kebutuhan hidup manusia. Berkat kemajuan dalam dunia pengangkutan, jarak antara daerah di dunia ini dirasakan menjadi lebih dekat, dunia makin transparan dan globalisasi dalam segala bidang kehidupan. Pengangkutan telah menjadi salah satu unsur yang menentukan guna menjamin perkembangan ekonomi di masyarakat. Bertambah maju tingkat perekonomian bertambah penting pula peranan pengangkutan ini. Pengangkutan tidak lagi dipandang sebagai sektor yang memberikan pelayanan semata-mata, tetapi telah menjadi partner dari kegiatan-kegiatan ekononi dan bisnis. Jasa pengiriman barang di Indonesia secara tidak resmi telah ada sejak tahun 1977, namun baru pada 16 Juli 1980 diberikan ijin operasi untuk 15 perusahaan jasa pengiriman oleh Departemen Perdagangan. Sejak itulah usaha jasa pengiriman di Indonesia berkembang pesat dan ditandai dengan berdirinya INFA (Indonesian National Freight Forwarder Association) yang resmi diakui oleh pemerintah Indonesia dan terdaftar sebagai anggota IATA (International Air Transport Association). Bisnis forwarding Indonesia sangat dipengaruhi oleh kinerja export dalam negeri dan fluktuasi perdagangan internasional. Kinerja export Indonesia di tahun 2010 diproyeksikan mengalami kenaikan setelah mengalami penurunan di tahun 2009. Hal ini disebabkan adanya penurunan permintaan barang 170 BINUS BUSINESS REVIEW Vol.1 No.1 Mei 2010: 169-184 export sebagai dampak dari krisis global yang sangat berpengaruh terhadap permintaan pasar internasional. Melemahnya kinerja export disebabkan oleh permintaan produk export yang berkurang dan atau menurunnya harga komoditas export. Apabila penurunan ini
berkelanjutan, maka kemungkinan terjadi penurunan cadangan devisa. Adapun batas aman nilai cadangan devisa adalah empat bulan export dan pembayaran kewajiban atau kurang lebih US$ 50 milyar. Dengan kondisi perkembangan perekonomian belakangan ini, banyak perusahaan baru bermunculan tetapi banyak pula perusahaan lain berguguran. Hal tersebut menunjukkan adanya peluang bisnis yang menjanjikan bagi para pemain lama ataupun baru untuk menekuni bisnis ini, salah satunya adalah PT Samudera Nusantara Logistindo (PT SNL). Aktivitas bisnis PT SNL telah dirintis sejak awal tahun 2000-an dan telah menunjukkan kinerja yang positif dalam beberapa tahun belakangan ini. Namun, ketatnya persaingan bisnis yang ada menuntut PT SNL untuk mengantisipasinya melalui perumusan strategic planning yang memungkinkan perusahaan untuk terus tumbuh dan berkembang di masa yang akan datang. Penerapan manajemen strategis yang baik diawali dengan formulasi, yaitu proses pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan peluang suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Setelah formulasi ditetapkan, berikutnya perusahaan harus mengimplementasikan formulasi strategi manajemen tersebut ke dalam proses bisnis perusahaan. Setelah strategi manajemen diimplementasikan, maka perusahaan harus mengevaluasi hasil implementasi formulasi strategi manajemen tersebut, apakah sudah sesuai untuk diterapkan dalam proses bisnis perusahaan atau tidak. Apabila sesuai, tentu saja strategi manajemen akan meningkatkan hasil kinerja perusahaan, begitu juga sebaliknya. Pengembangan perusahaan melalui manajemen strategi yang baik sangat penting agar perusahaan dapat mengevaluasi kinerja keseluruhan perusahaan secara berkala sehingga dapat diketahui faktor-faktor apa yang menghambat kemajuan perusahaan dan dapat dicari penanggulangannya, juga untuk mencari faktor-faktor apa saja yang merupakan kekuatan perusahaan agar dapat dikembangkan bagi keuntungan dan kekuatan bersaing perusahaan di industri jasa
pengiriman barang. Persaingan yang bersifat global dan tajam dalam dunia logistik menyebabkan banyak perusahaan jatuh bangkrut karena kalah bersaing, kondisi ini mengharuskan perusahaan memiliki daya saing yang tinggi agar dapat menjadi perusahaan yang kuat, sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis dan menjadi yang terbaik diantara perusahaan lainnya. Berdasarkan uraian di atas, identifikasi masalah yang dapat dirumuskan adalah: bagaimana mengidentifikasi kondisi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) PT SNL, dan bagaimana memformulasikan strategi bisnis untuk PT SNL dalam meningkatkan daya saing perusahaan. Sedangkan tujuan penelitian ini adalah: pertama, untuk mengidentifikasi kondisi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan; kedua, merumuskan strategi bisnis perusahaan dan memberikan usulan atau rekomendasi strategi bisnis yang digunakan perusahaan. Hasil kajian diharapkan dijadikan tolak ukur atau pijakan untuk menyusun suatu perencanaan yang baik di masa akan datang dan merupakan suatu analisis yang efektif bagi perkembangan perusahaan dan dapat dijadikan sebagai masukan konstruktif pedoman dalam penyusunan strategi perusahaan di masa yang akan datang. II. TINJAUAN PUSTAKA Dewasa ini, setiap manager semua jenis organisasi senantiasa dituntut untuk berfikir secara strategis mengenai posisi dan kemampuan kompetitif organisasinya dan pengaruh perkembangan 171 lingkungan luar terhadap organisasi. Manager atau pemimpin organisasi harus memahami betul-betul bisnis dan tugasnya, sehingga pada saatnya akan mengetahui strategi yang harus dibuat dalam menghadapi suatu perubahan atau situasi tertentu. Strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan jangka panjang (David, 2009: 15). Dalam perumusan strategi, faktor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (peluang dan ancaman) yang
dihadapi oleh perusahaan. Hansen dan Smith (David, 2006: 225) pernah menjelaskan bahwa perencanaan strategi melibatkan pilihan yang membahayakan sumber daya dan trade-off yang mengorbankan peluang, artinya dalam menetapkan strategi menanggung resiko yang besar sehingga membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan prioritas harus ditetapkan. Menurut Rangkuti (1998: 3), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Menurut David (2009: 6), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi (strategic formulation), implementasi strategi (strategic implementation) dan evaluasi strategi (strategic evaluation). Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi Strategi menuntut perusahaan menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi Strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manager sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Prosedur yang ditempuh dalam penyusunan Rencana Strategis ini meliputi: metode pengumpulan data, analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Analisis
lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) menurut Hit (2001: 52-83), menjabarkan bahwa. Pertama, peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu organisasi mencapai daya saingnya. Kedua, ancaman (threats) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing strategis. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi dan ancaman yang harus dihindari. Komponen analisis eksternal terdiri dari: scanning, mengidentifikasi petunjuk awal dari perubahan dan kecenderungan lingkungan; monitoring, mendeteksi arti melalui observasi terus menerus atas perubahan dan kecenderungan lingkungan; forecasting, mengembangkan proyeksi atas hasil yang diantisipasi berdasarkan perubahan dan kecenderugan yang dimonitor; assessing, menentukan waktu dan pentingnya perubahan serta kecenderungan lingkungan untuk strategi organisasi dan manajemennya. Selanjutnya menurut Hit (2001: 99- 129), analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan), terdiri dari: kekuatan (strengths) yakni sumber daya, ketrampilan atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan masyarakat yang dilayani atau ingin dilayani oleh organisasi; lelemahan (weakness) yakni keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif organisasi. Kekuatan (distinctive competencies) adalah kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah k ditandingi atau ditiru oleh pesaing, kemampuan yang berharga (valuable capabilities), kemampuan yang langka (rare capabilities), kemampuan yang tak dapat ditiru dengan sempurna (imperfectly imitable capabilities), kemampuan yang tak dapat diganti (nonsubstituable capabilities). Pendekatan lain yang dilakukan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi adalah melalui Resources-Based View (RBV) yang dikemukakan oleh Barney (2007: 127-162). Dalam pendekatan ini diuraikan kerangka kerja RBV, yaitu tentang inventarisasi sumber daya organisasi yang cukup bernilai (valuable), kelangkaan (rare) sehingga susah ditiru oleh perusahaan lain, sangat mahal jika ditiru (costly to imitate), dapat dieksploitasi
oleh organisasi (exploited by organization) dan dampak dari persaiangan (competitive implications) jika sumber daya atau kapasitas organisasi tersebut didaya-gunakan sebagai kekuatan atau kelemahan. III. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil analisis terhadap faktor internal perusahaan, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dan faktor ekstenal meliputi peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dan matriks swot disajikan pada Tabel 1, 2 dan 3 di bawah ini. Tabel 2 Faktor-faktor Internal Kunci PT SNL Faktor - faktor Internal Kunci PT SNL Skor Kekuatan: 1. Kompetensi sumber daya manusia yang unggul dan berpengalaman 3 2. Kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestik 4 3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution 3 4. Terdaftar dalam Gapeksi, IATA dan FIATA 3 3 5. Menjadi perwakilan beberapa agen shipping internasional 4 Kelemahan : 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial 1 2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 2 3. Kurangnya tenaga pemasaran dan dana untuk promosi 2 4. Pencapaian target penjualan import yang belum maksimal 2 5. Turn over staf yang tinggi di bagian operasional dan pemasaran 2 Tabel 3 Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Eksternal PT SNL Faktor - faktor Eksternal Kunci PT SNL Skor Peluang :
1. Meningkatnya volume perdagangan global 3 2. Regulasi Pemerintah untuk meningkatkan volume export 3 3. Terbukanya peluang kerjasama dengan mitra internasional 4 4. Terbukanya peluang menjadi agen logistic perusahaan besar 4 5. Makin meningkatnya volume export dari usaha kecil dan menengah (UKM) 3 Ancaman : 1. Mudahnya mendirikan usaha sejenis & masuk dalam industri 2 2. Resiko kredit macet dari pelanggan 1 3. Banyaknya perusahaan asing yang membuka cabang di Indonesia 1 4. Infrastruktur dan sistem birokrasi di Indonesia yang kurang mendukung 2 5. Stabilitas politik antara Negara yang mengganggu bisnis transportasi 1 Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT SNL, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan ancaman yang datang. Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Matriks TOWS IFAS EFAS KEKUATAN S : 1. Kompetensi sumber daya manusia yang unggul dan berpengalaman 2. Kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestik 3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution 4. Terdaftar dalam Gapeksi, IATA dan FIATA 5. Menjadi perwakilan beberapa agen shipping internasional KELEMAHAN W : 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial 2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 3. Kurangnya tenaga pemasaran dan dana untuk promosi 4. Pencapaian target penjualan import yang belum maksimal 5. Turn over staf yang tinggi di bagian operasional dan pemasaran PELUANG O : 1. Meningkatnya volume perdagangan global 2. Regulasi Pemerintah untuk meningkatkan volume export 3. Terbukanya peluang kerjasama dengan mitra internasional 4. Terbukanya peluang menjadi agen logistic perusahaan besar 5. Makin meningkatnya volume export dari usaha kecil dan menengah (UKM) SO : I 1. Menggarap peluang yang ada dengan menawarkan jasa yang fleksibel (S3, O4) Strategi Pengembangan Pasar WO : II 1. Melakukan upaya peningkatan pangsa pasar dengan menjalin kerja sama intensif dengan para agen luar negeri. (W4, O2, O3) Strategi Integrasi Horizontal 2. Melakukan rotasi SDM dengan adanya diversifikasi usaha yang mengarah ke total logistics solution dengan menggarap pasar perusahaan besar yang memakai jasa outsource untuk logistiknya. (W5,
O4) Strategi Pengembangan Pasar ANCAMAN T : 1. Mudahnya mendirikan usaha sejenis dan masuk dalam industri 2. Resiko kredit macet dari pelanggan 3. Banyaknya perusahaan asing yang membuka cabang di Indonesia 4. Infrastrukturdan sistembirokrasi di Indonesia yang kurang mendukung 5. Stabilitas politik antara Negara yang mengganggu bisnis transportasi ST : III 1. Melakukan pengembangan produk, tidak hanya terfokus dengan ekspor general cargo, tetapi menawarkan produk jasa lain didukung oleh produk jasa PT SNL yang fleksibel. (S3, T4) Strategi Pengembangan Produk 2. Melakukan kerjasama atau joint venture dengan para agen luar negeri untuk membuka cabang jasa kurir di daerah (S5, T3) Strategi Integrasi Horizontal 3. Kontrak kerjasama dengan pelanggan atau pembayaran tunai ( S2, T2, T5) Strategi Penetrasi Pasar WT : IV 1. Melakukan consortium atau Joint venture dengan pesaing / perusahaan sejenis dan mensinergikan kekuatan yang dimiliki guna mendapat tender tender besar > 1 M ( W1, T5) Strategi Integrasi Horizontal 2. Melakukan kerjasama atau joint venture dengan paraagen luar negeri sehingga dapat mempunyai dana yang cukup untuk ekspansi (W2, W3, W4, W5, T3) Strategi Integrasi Horizontal
IV. SIMPULAN Kekuatan utama PT SNL terletak pada kompetensi sumber daya manusia yang unggul dan berpengalaman, kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestic, produk jasa tailor made yang mengarah ke total logistics solution, terdaftar dalam Gapeksi, IATA dan FIATA, dan menjadi perwakilan beberapa agen shipping internasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang sangat kuat adalah kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestik merupakan kekuatan paling besar yang paling mempengaruhi faktor internal perusahaan, sedangkan peluang pada PT SNL menurut hasil penelitian yang dilakukan adalah terbukanya peluang menjadi agen logistic perusahaan besar, di mana perusahaan dapat memanfaatkan peluang tersebut untuk meningkatkan pendapatan dan penjualan perusahaan. Perusahaan juga mempunyai kemampuan yang relatif baik untuk meraih peluang yang ada. Selanjutnya hasil pengolahan data-data dan informasi menggunakan matriks TOWS dapat diketahui bahwa perusahaan sebaiknya menggunakan strategi pengembangan pasar, strategi integrasi horizontal, strategi pengembangan produk, dan strategi penetrasi pasar.
DAFTAR PUSTAKA Barney, Jay B. (2007). Gaining and sustaining competitive advantage, 3rd ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall. Biro Pusat Statistik. (2010). Pertumbuhan ekonomi Indonesia triwulan III 2009. Diakses 2 Maret 2010 dari http://www.bps.go.id/brs_file/pdb-10nov09.pdf. Cravens, D. W. (2008). Strategic marketing, 9th ed., United States of America: McGraw Hill Higher Education. David, F. R. (2009). Strategic management, 12th ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall. Grant, R. M. (1991). The resource base theory of competitive advantage, California dalam Journal Management Review, (2010); 33 (3), 114-135. Hitt, Michael A, et al. (2001). Strategic management-competitiveness and globalization, 4th ed., United States of America: Thomson Learning. Kaplan and Norton. (2008). The execution premium: Linking strategy to operation for competitive, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. Lindelof, P., and Hans Lofsten. (2004). Proximity as a resource base for competitive advantage: university-industry links for technology transfer. Dalam Journal of Technology Transfer, 29, 3- 4, (Online), August 2009. Porter, M. E. (1998). On competition, Boston : Harvard Business School Publishing Corporation. Rangkuti, F. (1998). Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Jakarta: PT Gramedia. Sugiono. (2003). Metode penelitian bisnis, cetakan pertama, Bandung: Alfabeta. Walker, G. (2007). Modern competitive strategy, 2nd ed., New York: The Mc.Graw Hill Companies, Inc.
Wheelen, T. L., and Hunger J. D. (2001). Strategic management and business policy, 5th ed., United States of America: Addison-Wesley Publishing Company. Winardi. (2003). Kreativitas dan teknik-teknik pemikiran kreatif dalam bidang manajemen, Bandung: Citra Aditya. Yuwono, S., dan Ichsan. (2007). Petunjuk praktis penyusunan Balanced Scorecard, menuju organisasi yang berfokus pada srategi, cetakan kelima, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

More Related Content

( Salman alfarisi, yovi armen ), susriyanti, mahasiswa s1 m2 budaya dalam bisnis 20182 upi yptk padang

  • 1. BUDAYA DALAM BISNIS ANALISIS SWOT PADA PT. SNL MANAJEMEN 2 KELOMPOK 9 : SALMAN ALFARISI 16101155310104 YOVI ARMEN 16101155310117 DOSEN : Susriyanti, SE, MM FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN MANAJEMEN UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA YPTK PADANG 2019
  • 2. ANALISIS BISNIS MENGGUNAKAN SWOT PADA PT. SNL I. PENDAHULUAN Dalam beberapa tahun belakangan ini hingga sekarang dunia bisnis telah memasuki era revolusi informasi yang ditandai dengan perubahan lingkungan dengan karakteristik yang jauh berbeda dari era-era sebelumnya. Dalam era revolusi industri, keunggulan daya saing suatu entitas usaha ditentukan oleh efisiensi dalam alokasi sumber daya atau asset berwujud (tangible resources/assets) yang mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan. Sebaliknya, dalam era revolusi informasi, keunggulan daya saing suatu entitas usaha sangat tergantung pada kemampuannya untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya atau asset tak berwujud (intangible resources/assets) yang tidak mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan (Prakarsa dalam Yuwono, 2007). Menurut Porter (1996), mengelola strategi adalah berbeda dengan mengelola operasi. Tetapi keduanya sangat penting, dan perlu diintegrasikan. Strategi visioner yang tidak dikaitkan dengan keunggulan proses operasi dan tata kelola (governance) tidak akan dapat diterapkan. Sebaliknya, keunggulan operasi mungkin bisa menurunkan biaya, memperbaiki mutu dan mengurangi jumlah proses dan waktu tunggu, tetapi tanpa visi dan panduan dari strategi, perusahaan tidak mungkin menikmati kesuksesan yang berkesinambungan hanya dengan perbaikan operasi semata (Kaplan & Norton, 2008). Perkembangan kondisi eksternal yang dinamis dan situasi internal dalam perusahaan yang ingin terus bergerak maju telah menuntut perusahaan untuk merumuskan strategi bisnisnya dengan baik dan bisa memandu implementasinya sehingga berhasil mewujudkan visi dan misi yang telah dicanangkan. Di tengah pergerakan bisnis barang dan jasa, data menunjukkan bahwa pertumbuhan bisnis jasa telah mengalami peningkatan yang tinggi, seperti yang dipublikasikan oleh Biro Pusat Statistik (2010) bahwa laju pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia menurut lapangan usaha dari sektor jasa mengalami kenaikan sebesar 4,2 % dari triwulan I sampai dengan triwulan III
  • 3. tahun 2009 jika dibandingkan dengan triwulan yang sama pada tahun 2008. Dari beragamnya bisnis jasa yang ada maka salah satu yang terpenting adalah bisnis jasa pengangkutan. Hal ini di sebabkan jasa pengangkutan sangat berperan dalam menunjang bisnis internasional. Pengangkutan merupakan kegiatan pemindahan barang-barang dan manusia dari satu tempat asal ke tempat tujuan. Barang-barang harus diangkut dari satu daerah ke daerah lainnya dalam satu negara atau antar negara, agar barang tersebut dapat memenuhi kebutuhan hidup manusia. Berkat kemajuan dalam dunia pengangkutan, jarak antara daerah di dunia ini dirasakan menjadi lebih dekat, dunia makin transparan dan globalisasi dalam segala bidang kehidupan. Pengangkutan telah menjadi salah satu unsur yang menentukan guna menjamin perkembangan ekonomi di masyarakat. Bertambah maju tingkat perekonomian bertambah penting pula peranan pengangkutan ini. Pengangkutan tidak lagi dipandang sebagai sektor yang memberikan pelayanan semata-mata, tetapi telah menjadi partner dari kegiatan-kegiatan ekononi dan bisnis. Jasa pengiriman barang di Indonesia secara tidak resmi telah ada sejak tahun 1977, namun baru pada 16 Juli 1980 diberikan ijin operasi untuk 15 perusahaan jasa pengiriman oleh Departemen Perdagangan. Sejak itulah usaha jasa pengiriman di Indonesia berkembang pesat dan ditandai dengan berdirinya INFA (Indonesian National Freight Forwarder Association) yang resmi diakui oleh pemerintah Indonesia dan terdaftar sebagai anggota IATA (International Air Transport Association). Bisnis forwarding Indonesia sangat dipengaruhi oleh kinerja export dalam negeri dan fluktuasi perdagangan internasional. Kinerja export Indonesia di tahun 2010 diproyeksikan mengalami kenaikan setelah mengalami penurunan di tahun 2009. Hal ini disebabkan adanya penurunan permintaan barang 170 BINUS BUSINESS REVIEW Vol.1 No.1 Mei 2010: 169-184 export sebagai dampak dari krisis global yang sangat berpengaruh terhadap permintaan pasar internasional. Melemahnya kinerja export disebabkan oleh permintaan produk export yang berkurang dan atau menurunnya harga komoditas export. Apabila penurunan ini
  • 4. berkelanjutan, maka kemungkinan terjadi penurunan cadangan devisa. Adapun batas aman nilai cadangan devisa adalah empat bulan export dan pembayaran kewajiban atau kurang lebih US$ 50 milyar. Dengan kondisi perkembangan perekonomian belakangan ini, banyak perusahaan baru bermunculan tetapi banyak pula perusahaan lain berguguran. Hal tersebut menunjukkan adanya peluang bisnis yang menjanjikan bagi para pemain lama ataupun baru untuk menekuni bisnis ini, salah satunya adalah PT Samudera Nusantara Logistindo (PT SNL). Aktivitas bisnis PT SNL telah dirintis sejak awal tahun 2000-an dan telah menunjukkan kinerja yang positif dalam beberapa tahun belakangan ini. Namun, ketatnya persaingan bisnis yang ada menuntut PT SNL untuk mengantisipasinya melalui perumusan strategic planning yang memungkinkan perusahaan untuk terus tumbuh dan berkembang di masa yang akan datang. Penerapan manajemen strategis yang baik diawali dengan formulasi, yaitu proses pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan peluang suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Setelah formulasi ditetapkan, berikutnya perusahaan harus mengimplementasikan formulasi strategi manajemen tersebut ke dalam proses bisnis perusahaan. Setelah strategi manajemen diimplementasikan, maka perusahaan harus mengevaluasi hasil implementasi formulasi strategi manajemen tersebut, apakah sudah sesuai untuk diterapkan dalam proses bisnis perusahaan atau tidak. Apabila sesuai, tentu saja strategi manajemen akan meningkatkan hasil kinerja perusahaan, begitu juga sebaliknya. Pengembangan perusahaan melalui manajemen strategi yang baik sangat penting agar perusahaan dapat mengevaluasi kinerja keseluruhan perusahaan secara berkala sehingga dapat diketahui faktor-faktor apa yang menghambat kemajuan perusahaan dan dapat dicari penanggulangannya, juga untuk mencari faktor-faktor apa saja yang merupakan kekuatan perusahaan agar dapat dikembangkan bagi keuntungan dan kekuatan bersaing perusahaan di industri jasa
  • 5. pengiriman barang. Persaingan yang bersifat global dan tajam dalam dunia logistik menyebabkan banyak perusahaan jatuh bangkrut karena kalah bersaing, kondisi ini mengharuskan perusahaan memiliki daya saing yang tinggi agar dapat menjadi perusahaan yang kuat, sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis dan menjadi yang terbaik diantara perusahaan lainnya. Berdasarkan uraian di atas, identifikasi masalah yang dapat dirumuskan adalah: bagaimana mengidentifikasi kondisi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) PT SNL, dan bagaimana memformulasikan strategi bisnis untuk PT SNL dalam meningkatkan daya saing perusahaan. Sedangkan tujuan penelitian ini adalah: pertama, untuk mengidentifikasi kondisi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan; kedua, merumuskan strategi bisnis perusahaan dan memberikan usulan atau rekomendasi strategi bisnis yang digunakan perusahaan. Hasil kajian diharapkan dijadikan tolak ukur atau pijakan untuk menyusun suatu perencanaan yang baik di masa akan datang dan merupakan suatu analisis yang efektif bagi perkembangan perusahaan dan dapat dijadikan sebagai masukan konstruktif pedoman dalam penyusunan strategi perusahaan di masa yang akan datang. II. TINJAUAN PUSTAKA Dewasa ini, setiap manager semua jenis organisasi senantiasa dituntut untuk berfikir secara strategis mengenai posisi dan kemampuan kompetitif organisasinya dan pengaruh perkembangan 171 lingkungan luar terhadap organisasi. Manager atau pemimpin organisasi harus memahami betul-betul bisnis dan tugasnya, sehingga pada saatnya akan mengetahui strategi yang harus dibuat dalam menghadapi suatu perubahan atau situasi tertentu. Strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan jangka panjang (David, 2009: 15). Dalam perumusan strategi, faktor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (peluang dan ancaman) yang
  • 6. dihadapi oleh perusahaan. Hansen dan Smith (David, 2006: 225) pernah menjelaskan bahwa perencanaan strategi melibatkan pilihan yang membahayakan sumber daya dan trade-off yang mengorbankan peluang, artinya dalam menetapkan strategi menanggung resiko yang besar sehingga membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan prioritas harus ditetapkan. Menurut Rangkuti (1998: 3), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Menurut David (2009: 6), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi (strategic formulation), implementasi strategi (strategic implementation) dan evaluasi strategi (strategic evaluation). Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi Strategi menuntut perusahaan menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi Strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manager sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Prosedur yang ditempuh dalam penyusunan Rencana Strategis ini meliputi: metode pengumpulan data, analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Analisis
  • 7. lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) menurut Hit (2001: 52-83), menjabarkan bahwa. Pertama, peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu organisasi mencapai daya saingnya. Kedua, ancaman (threats) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing strategis. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi dan ancaman yang harus dihindari. Komponen analisis eksternal terdiri dari: scanning, mengidentifikasi petunjuk awal dari perubahan dan kecenderungan lingkungan; monitoring, mendeteksi arti melalui observasi terus menerus atas perubahan dan kecenderungan lingkungan; forecasting, mengembangkan proyeksi atas hasil yang diantisipasi berdasarkan perubahan dan kecenderugan yang dimonitor; assessing, menentukan waktu dan pentingnya perubahan serta kecenderungan lingkungan untuk strategi organisasi dan manajemennya. Selanjutnya menurut Hit (2001: 99- 129), analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan), terdiri dari: kekuatan (strengths) yakni sumber daya, ketrampilan atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan masyarakat yang dilayani atau ingin dilayani oleh organisasi; lelemahan (weakness) yakni keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif organisasi. Kekuatan (distinctive competencies) adalah kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah k ditandingi atau ditiru oleh pesaing, kemampuan yang berharga (valuable capabilities), kemampuan yang langka (rare capabilities), kemampuan yang tak dapat ditiru dengan sempurna (imperfectly imitable capabilities), kemampuan yang tak dapat diganti (nonsubstituable capabilities). Pendekatan lain yang dilakukan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi adalah melalui Resources-Based View (RBV) yang dikemukakan oleh Barney (2007: 127-162). Dalam pendekatan ini diuraikan kerangka kerja RBV, yaitu tentang inventarisasi sumber daya organisasi yang cukup bernilai (valuable), kelangkaan (rare) sehingga susah ditiru oleh perusahaan lain, sangat mahal jika ditiru (costly to imitate), dapat dieksploitasi
  • 8. oleh organisasi (exploited by organization) dan dampak dari persaiangan (competitive implications) jika sumber daya atau kapasitas organisasi tersebut didaya-gunakan sebagai kekuatan atau kelemahan. III. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil analisis terhadap faktor internal perusahaan, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dan faktor ekstenal meliputi peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dan matriks swot disajikan pada Tabel 1, 2 dan 3 di bawah ini. Tabel 2 Faktor-faktor Internal Kunci PT SNL Faktor - faktor Internal Kunci PT SNL Skor Kekuatan: 1. Kompetensi sumber daya manusia yang unggul dan berpengalaman 3 2. Kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestik 4 3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution 3 4. Terdaftar dalam Gapeksi, IATA dan FIATA 3 3 5. Menjadi perwakilan beberapa agen shipping internasional 4 Kelemahan : 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial 1 2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 2 3. Kurangnya tenaga pemasaran dan dana untuk promosi 2 4. Pencapaian target penjualan import yang belum maksimal 2 5. Turn over staf yang tinggi di bagian operasional dan pemasaran 2 Tabel 3 Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Eksternal PT SNL Faktor - faktor Eksternal Kunci PT SNL Skor Peluang :
  • 9. 1. Meningkatnya volume perdagangan global 3 2. Regulasi Pemerintah untuk meningkatkan volume export 3 3. Terbukanya peluang kerjasama dengan mitra internasional 4 4. Terbukanya peluang menjadi agen logistic perusahaan besar 4 5. Makin meningkatnya volume export dari usaha kecil dan menengah (UKM) 3 Ancaman : 1. Mudahnya mendirikan usaha sejenis & masuk dalam industri 2 2. Resiko kredit macet dari pelanggan 1 3. Banyaknya perusahaan asing yang membuka cabang di Indonesia 1 4. Infrastruktur dan sistem birokrasi di Indonesia yang kurang mendukung 2 5. Stabilitas politik antara Negara yang mengganggu bisnis transportasi 1 Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT SNL, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan ancaman yang datang. Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 3.
  • 10. Tabel 3 Matriks TOWS IFAS EFAS KEKUATAN S : 1. Kompetensi sumber daya manusia yang unggul dan berpengalaman 2. Kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestik 3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution 4. Terdaftar dalam Gapeksi, IATA dan FIATA 5. Menjadi perwakilan beberapa agen shipping internasional KELEMAHAN W : 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial 2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 3. Kurangnya tenaga pemasaran dan dana untuk promosi 4. Pencapaian target penjualan import yang belum maksimal 5. Turn over staf yang tinggi di bagian operasional dan pemasaran PELUANG O : 1. Meningkatnya volume perdagangan global 2. Regulasi Pemerintah untuk meningkatkan volume export 3. Terbukanya peluang kerjasama dengan mitra internasional 4. Terbukanya peluang menjadi agen logistic perusahaan besar 5. Makin meningkatnya volume export dari usaha kecil dan menengah (UKM) SO : I 1. Menggarap peluang yang ada dengan menawarkan jasa yang fleksibel (S3, O4) Strategi Pengembangan Pasar WO : II 1. Melakukan upaya peningkatan pangsa pasar dengan menjalin kerja sama intensif dengan para agen luar negeri. (W4, O2, O3) Strategi Integrasi Horizontal 2. Melakukan rotasi SDM dengan adanya diversifikasi usaha yang mengarah ke total logistics solution dengan menggarap pasar perusahaan besar yang memakai jasa outsource untuk logistiknya. (W5,
  • 11. O4) Strategi Pengembangan Pasar ANCAMAN T : 1. Mudahnya mendirikan usaha sejenis dan masuk dalam industri 2. Resiko kredit macet dari pelanggan 3. Banyaknya perusahaan asing yang membuka cabang di Indonesia 4. Infrastrukturdan sistembirokrasi di Indonesia yang kurang mendukung 5. Stabilitas politik antara Negara yang mengganggu bisnis transportasi ST : III 1. Melakukan pengembangan produk, tidak hanya terfokus dengan ekspor general cargo, tetapi menawarkan produk jasa lain didukung oleh produk jasa PT SNL yang fleksibel. (S3, T4) Strategi Pengembangan Produk 2. Melakukan kerjasama atau joint venture dengan para agen luar negeri untuk membuka cabang jasa kurir di daerah (S5, T3) Strategi Integrasi Horizontal 3. Kontrak kerjasama dengan pelanggan atau pembayaran tunai ( S2, T2, T5) Strategi Penetrasi Pasar WT : IV 1. Melakukan consortium atau Joint venture dengan pesaing / perusahaan sejenis dan mensinergikan kekuatan yang dimiliki guna mendapat tender tender besar > 1 M ( W1, T5) Strategi Integrasi Horizontal 2. Melakukan kerjasama atau joint venture dengan paraagen luar negeri sehingga dapat mempunyai dana yang cukup untuk ekspansi (W2, W3, W4, W5, T3) Strategi Integrasi Horizontal
  • 12. IV. SIMPULAN Kekuatan utama PT SNL terletak pada kompetensi sumber daya manusia yang unggul dan berpengalaman, kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestic, produk jasa tailor made yang mengarah ke total logistics solution, terdaftar dalam Gapeksi, IATA dan FIATA, dan menjadi perwakilan beberapa agen shipping internasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang sangat kuat adalah kelengkapan jasa yang ditawarkan baik kargo laut, udara dan domestik merupakan kekuatan paling besar yang paling mempengaruhi faktor internal perusahaan, sedangkan peluang pada PT SNL menurut hasil penelitian yang dilakukan adalah terbukanya peluang menjadi agen logistic perusahaan besar, di mana perusahaan dapat memanfaatkan peluang tersebut untuk meningkatkan pendapatan dan penjualan perusahaan. Perusahaan juga mempunyai kemampuan yang relatif baik untuk meraih peluang yang ada. Selanjutnya hasil pengolahan data-data dan informasi menggunakan matriks TOWS dapat diketahui bahwa perusahaan sebaiknya menggunakan strategi pengembangan pasar, strategi integrasi horizontal, strategi pengembangan produk, dan strategi penetrasi pasar.
  • 13. DAFTAR PUSTAKA Barney, Jay B. (2007). Gaining and sustaining competitive advantage, 3rd ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall. Biro Pusat Statistik. (2010). Pertumbuhan ekonomi Indonesia triwulan III 2009. Diakses 2 Maret 2010 dari http://www.bps.go.id/brs_file/pdb-10nov09.pdf. Cravens, D. W. (2008). Strategic marketing, 9th ed., United States of America: McGraw Hill Higher Education. David, F. R. (2009). Strategic management, 12th ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall. Grant, R. M. (1991). The resource base theory of competitive advantage, California dalam Journal Management Review, (2010); 33 (3), 114-135. Hitt, Michael A, et al. (2001). Strategic management-competitiveness and globalization, 4th ed., United States of America: Thomson Learning. Kaplan and Norton. (2008). The execution premium: Linking strategy to operation for competitive, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. Lindelof, P., and Hans Lofsten. (2004). Proximity as a resource base for competitive advantage: university-industry links for technology transfer. Dalam Journal of Technology Transfer, 29, 3- 4, (Online), August 2009. Porter, M. E. (1998). On competition, Boston : Harvard Business School Publishing Corporation. Rangkuti, F. (1998). Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Jakarta: PT Gramedia. Sugiono. (2003). Metode penelitian bisnis, cetakan pertama, Bandung: Alfabeta. Walker, G. (2007). Modern competitive strategy, 2nd ed., New York: The Mc.Graw Hill Companies, Inc.
  • 14. Wheelen, T. L., and Hunger J. D. (2001). Strategic management and business policy, 5th ed., United States of America: Addison-Wesley Publishing Company. Winardi. (2003). Kreativitas dan teknik-teknik pemikiran kreatif dalam bidang manajemen, Bandung: Citra Aditya. Yuwono, S., dan Ichsan. (2007). Petunjuk praktis penyusunan Balanced Scorecard, menuju organisasi yang berfokus pada srategi, cetakan kelima, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.