Skala agilt
•Download as ODP, PDF•
2 likes•1,345 views
Dragningen jag höll på CGI, med inslängda brottstycken från det jag sade.
Skala agilt
- 1. Ola Berg @olaberg Lean och agil vägvisare Skala agilt
- 2. Agilitet! Vad? Varför? Betyder lättrörlighet. Jaga rörliga mål Styra undan katastrofer
- 3. Granska & anpassa TRANSPARENS MAKT De agila metoderna är inte magiska. En uppstättning enkla tekniker som gör att våra samarbeten blir lättrörliga genom att vi får en kollektiv förmåga att För att granska behövs transparens Vår oagilitet beror ofta på att vi inte gemensamt SER vad som händer För att styra krävs makt, dvs både mandat och förmåga
- 4. Denna enkla bild föreställer MASSVIS med transparensverktyg och maktmöjliggörare. Vilka kan du upptäcka här?
- 5. Kunden! Kundvärdet Alla agila tekniker är stulna från japanska bilfabriker. Både lean och agilt är besatta av att förverkliga värde åt en kund. ...är vad som får en människa att le. Och kanske öppna plånboken...
- 6. Taichi Ohno sa: Toyotasystemet är inte så konstigt. Allt vi gör är att se vad som gör kunden glad, och så tar vi bort alla onödiga hinder. Här är ett enkelt kundvärde, realiserat av en avdelning människor, under en linjechef.
- 7. Nu blev det värre. Två avdelningar kräver en överlämning och varsin chef och dessa chefer måste ha en chef. Cheferna måste koordinera för att få allt på plats.
- 9. Vi utser en chef för själva värdeflödet (den röda pilen). Hon kan styra och synka så att det blir ett smidigt flöde.
- 10. Värdeflödeschefen (t ex Product Owner i Scrum) avlastar linjen.
- 11. Väreflödestavlor bättrar på koordinationen mellan människor.
- 12. Värdet synliggörs. Alla kan lättare se och förstå hur de ska hjälpa till.
- 13. Takttider hjälper oss att synka. Rockband utan trummisar svajar.
- 15. Förbättra flödet genom tvärfunktionella team istället för siloavdelningar.
- 16. Titta! Scrum / Kanban / Lean in action!
- 17. Värdeflödet i en mjukvaruorganisation är när kunskap förfinas. En luddig idé delas upp i tydligare paket om funktioner och små delfunktioner. Även ett oagilt projekt skapar värde så här. Avgränsar, delar upp, förtydligar...
- 18. En backlogg är en bild av det flödet fast kanske för många parallella projekt (röd, blå gul). Tydliga nivåer i backloggen synkar mot tidskadenser. På sprintnivån ska alla paket matcha sprintarna, på funktionsnivån och paketnivån ska de matcha releaserna. Mäter man hastigheten i funktions- nivån kan man göra en hållbar prognos: vilka funktioner kommer vilka kvartal? Investeringsnivån är mer långsiktiga drivers för funktionspaketen. Det här är Leffingwells modell. Den fungerar ofta utmärkt.
- 19. Den uppskalade organisationen kan samla sig runt samma värdeflöde, dvs backlogg. Produktägaren orkestrerar värdeflödet. Specialister kan behöva krypa utanför teamen för att synka och förfina ärenden på en högre nivå.
- 20. Detta kan man med fördel organisera i en linjeenhet som tar livscykelansvar för några IT-tjänster eller komponenter. Som ett förvaltningsobjekt i PM3 eller ITIL. Agilt releasetåg i SAFe är nästan samma, fast de tar bara utvecklingsansvar, inte livscykelansvar
- 21. För att fatta rätt beslut krävs en produktledning sammansatt av verksamhets-, affärs OCH tekniska perspektiv.
- 22. Ledningen fattar strategiska rambeslut som den mer operativa produktägaren kan agera inom.
- 23. Ledningen underhåller en sann och träffsäker prognos över när funktioner släpps.
- 24. Prognosen baseras på verkligt data från arbetslagen, de faktiska hastighteerna.
- 25. Det måste finnas en förutbestämd rutin för hur ärenden kommer in och hanteras i objektet.
- 26. Denna struktur är ett bra fundament för att skala agilt på, oavsett vilka ramverk man sedan väljer.