ºÝºÝߣdeck versie 1 (14-jan)
- 3. Agenda • • • • Casus ‘Rotterdamse Haven’ Vraagstukken Van project naar proces Einde
- 4. Sandra Hogenbirk De reden waarom we dit verandertraject ingaan is: Ik zie het professionaliseringstraject project- programma- en procesvaardig (PM3) als onderdeel van een totaal verandertraject voor de provincie Utrecht en haar rol in de maatschappij. Kernwoorden zijn daarbij resultaat/doelgerichtheid, klant/marktoriëntatie en flexibele c.q. efficiëntere inzet. Het professionaliseringstraject draagt hieraan bij doordat deze zorgt voor een traject naar een helder opdrachtgeverschap, bewustere omgevingsmanagement en meer projectbeheersing op geld en tijd. Door alle medewerkers project-, programma- en procesvaardiger te maken, zijn ze flexibeler in te zetten in zowel de lijn- als projectorganisaties en leveren ze in
- 9. Casus • Probleem: Rotterdamse haven heeft een tekort aan land -- 2500 ha • Oplossing: landaanwinning • Kosten 3,5 mld • Financiers: oa Rotterdam en Den Haag
- 11. Casus - vervolg Rotterdam Economische impact Ecologische impact Transportstromen Kust en zee Recreatie Technologische issues Vlissingen Groen
- 12. Casus - vervolg Stakeholders Zuid Holland – Noord Brabant – Zeeland – Min I&M – Min EZ – Min Fin – kustplaatsen – vissers – natuurbeweging – omliggende gemeenten – Borssele – lokale industrie – GHB – Zeeland Seaport – Amsterdam – Groningen – Zuidhollandse eilanden – waterschappen – RWS – ProRail - etc
- 13. Casus - vervolg • Inhoudelijke geen houvast • Stakeholders gedragen zich strategisch
- 14. Vraag • Wat zijn strategieën voor Rotterdam om hiermee om te gaan?
- 15. Twee typen vraagstukken Type 1 Type 2 Hiërarchie Netwerk Gestructureerde problemen Ongestructureerde problemen Stabiel Dynamiek
- 16. Speltheorie
- 18. Van one-issue naar multi-issue
- 19. Voordelen multi-issue • Flexibiliteit: geven & nemen • De-politisering • Wisselende coalities, dus prikkel voor samenwerking • Peer-pressure • Leren
- 21. Probleem Project Proces Er is een probleem, dus … Er is een probleemperceptie, dus … probleem scherp afbakenen probleem breed formuleren, Problematiek. Continue proces van koppelen en ontkoppelen Probleem stuurt oplossing Oplossing stuurt probleem‘linkages’, koppelingen ‘Push … … they should pull you’
- 22. Doel Project Proces Heldere doelstelling geeft richting en koers Doelstelling blokkeert leerprocessen Doelstelling verzwakt strategische positie Projectmanager is ‘in the lead’ – de kapitein op het schip Procesmanagers goes with the flow Doelstelling is gerelateerd aan probleem, is idealiter gefixeerd Doelstelling gerelateerd aan stakeholders; ‘goalstretching’ Ook: achterliggende belang
- 23. Structureren Project Proces Reduceer complexiteit Verhoog complexiteit Decompositie, maakt probleem beheersbaar want levert decision making space op Issue voor issue/ one issue Moet oplossing afzonderlijke problemen mogelijk maken. Multi-issue Moet package deals mogelijk maken. Goede besluiten Win-win besluiten. Trechteren Niets is besloten totdat alles is besloten
- 24. Informatie Project Proces Objectief, geobjectiveerd, probleemgerelateerd Altijd discutabel Informatiebron: analyse Informatiebron: relatienetwerk Goede informatie leidt tot goed besluit,de rest is ‘ritueel’ Goed proces leidt tot goed besluit, veel tolerantie voor ‘ritueel’‘If you want to go fast, go slow’ Need to know, geen tolerantie voor informatie-overload Nice to know, informatie-overload bestaat niet
- 25. Besluiten en uitvoeren Project Proces Cruciale fase in het project ‘Aftikken’, ‘we geven er een klap op’ Alles expliciteren + dichttimmeren Ruimte openhouden: kanaliseert verzet en maakt leren mogelijk Project-managerial technieken zijn een zegen Nee, ze zijn een ramp Projectmatig handelen, projectmatig communiceren Procesmatig handelen, projectmatig communiceren
- 26. Evalueren Project Proces Criteria: – Is vooraf geformuleerde doelstelling gerealiseerd? – Is doelrealisatie efficiënt geweest? Criteria: – Is er tevredenheid over de ‘winst’ bij partijen? -- Was het een fair proces? -- Is er vertrouwen tussen partijen; geen reputatieschade? -- Zijn er leerprocessen geweest? Evalueren is analytische activiteit Evalueren is onderhandelen
- 27. Literatuur • Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof, Management in netwerken, Utrecht 2006 (voorgaande sheets zijn hierop gebaseerd) • Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof en Roel in ‘t Veld, Procesmanagement, Schoonhoven 2002
- 28. Assignment 2 1. Maak een overzicht van de positie van actoren in een netwerk. 2. Breng de rollen van de verschillende actoren in kaart. 3. Schets in 10 tot 15 regels hoe in jouw situatie de verhouding tussen proces en project eruitzien? Leesmateriaal: Procesmangement Deadline: Maandag 20 januari om 15.00 uur Inleveren/uploaden via course.crowdale.com in jouw persoonlijke ‘Project’. Succes!
- 29. ‘Het verbeelden van Duurzame Ambities’ Annemieke Roobeek & Jacques Swart 28 januari 2014 om 20.00uur