S&O_N_267_Intervista di copertina
- 1. &SVILUPPO ORGANIZZAZIONE 6 Novembre/dicembre 2015 risorse umane con piani di sviluppo, assessment e formazione. E non 竪, infine, fortuito nemmeno il logo di Performant, composto di tre elementi: un quadrato in basso a sinistra, che rappresenta la fase di crisi e messa in discussione delle certezze, nonch辿 lingaggio iniziale che serve a sostenere un percorso di cambiamento; una linea cur- va, ossia il percorso vero e proprio di trasformazione; infine, un ton- do, rappresentazione dellavvenu- to cambiamento. Si tratta di una sorta di ideale e replicabile ciclo delleroe: dalla rinuncia alla pro- pria zona di comfort fino alla crea- zione di un nuovo mondo che potr ulteriormente subire una messa in discussione, in una sorta di eterno e continuo cambiamento. da questa idea di cambiamento perpetuo che prende il via la nostra intervista. Sentiamo spesso parlare di manager che, vittime dalle in- temperie che caratterizzano il contesto attuale e lo rendono instabile, si lasciano andare alla deriva senza riuscire a ca- valcare londa del cambiamen- to; oppure propendono per una risposta rigida che si fa scudo delle armi della pianificazione e della programmazione. Dal suo osservatorio privilegiato, quale fotografia ci pu嘆 restituire? La percezione 竪 che pianificazione e programmazione non abbiano pi湛 senso in presenza di cambiamenti economico-sociali velocissimi e re- Elite allo Specchio a cura di Valentina Casali una fresca mattina autunnale. Ad accoglierci la squadra di Performant quasi al completo. Si respira un cli- ma sereno e creativo; merito delle persone sorridenti e delle bellissime installazioni artistiche alle pareti. Sul muro di ingresso campeggia una frase, I comportamenti gene- rano valore, che racchiude il senso delloperare di Performant. Roberto Degli Esposti ci racconta di aver voluto ricreare un ambien- te confortevole e bello, allinterno del quale incentivare il confronto e lo scambio tra i coach. Non 竪 un caso la scelta di condividere lo spa- zio con unaltra societ loro part- ner, Exeo Consulting, che integra i servizi di Performant supportando le organizzazioni nella definizione delle strategie e nella crescita delle Quando i comportamenti generano valore per organizzazioni e persone Intervista a Roberto Degli Esposti Managing Partner di Performant by SCOA, Business Coach e Docente SCOA Generare valore e perseguire risultati concreti nella sfida al cambiamento che interessa tutte le organizzazioni, grandi e piccole: 竪 questa la mission di Performant, societ di SCOA (The School of Coaching). Il loro 竪 un metodo specifico che fa leva sui comportamenti. Comportamenti che si pos- sono osservare, replicare e misurare. Ma soprattutto allenare, perch辿 diventino fonte di vantaggio competitivo e premessa alla crescita individuale e organizzativa. Ospitati nella sede milanese di Performant, recentemente inaugurata, abbiamo chiesto a Roberto Degli Esposti, Managing Partner di Performant by SCOA, Business Coach e Docente SCOA, come si fa a valorizzare, innovando, il patrimonio di conoscenze gi a disposizione delle aziende. Come si riconoscono i comportamenti che producono valore e come generarne di nuovi. Quali, infine, le caratteristiche del metodo di bu- siness coaching che Performant ha elaborato.
- 2. Elite allo Specchio &SVILUPPO ORGANIZZAZIONE 7Novembre/dicembre 2015 pentini. Ci嘆 a cui stiamo assistendo 竪 un generale disorientamento, il quale, in realt, non 竪 altro che il frutto di un continuo processo di trasformazione a cui 竪 necessario adattarsi. E non solo. Si impone oggi la creazione di condizioni che rendano possibile ladattarsi traen- done anche il massimo vantaggio. Certamente si tratta di un obiettivo oneroso. Come lo si persegue? Questo processo di adattamento non 竪 semplice e molto ha a che vedere con la dimensione emotiva, spesso non troppo tenuta in considerazio- ne dalle organizzazioni. Tuttavia alcune aziende cominciano a capire che lavorare sulle soft skill come leadership, followership, engagement, orientamento al cambiamento 竪 un buon modo per affrontare con suc- cesso le trasformazioni in atto. A mio avviso, ci嘆 richiede la comprensione di unulteriore verit. E cio竪 che il cambiamento 竪 molto pi湛 simile a un processo biologico che non a una mera concatenazione meccanica di eventi. La riflessione su questo tema non 竪 ancora giunta pienamente a maturazione, ma si intravedono i pri- mi segnali di consapevolezza. Quali sono le difficolt maggio- ri allemergere di tale consa- pevolezza? Perch辿 le persone fanno cos狸 fatica a operare una svolta? Perch辿 non sono abituate ad ascolta- re, prima di tutto. Questo per via di una cultura gerarchica che prevede Roberto degli Esposti Laureato in Economia e Commercio allUniversit Bocconi di Milano, ha speso i primi nove anni della sua carriera in una societ internazionale di consulenza impegnandosi prevalentemente in progetti nei settori retail, finanza, moda ed editoria. Passato poi a ruoli manageriali, prima come Direttore del personale poi come Amministratore Delegato, ha avuto incarichi sempre mirati al cambiamento, se non veri e propri turnaround. Nel suo percorso pro- fessionale ha lavorato per aziende sia imprenditoriali sia controllate da fondi di investimento. Terminata questa fase, si 竪 concentrato su progetti di start up, con un ruolo manageriale e imprenditoriale. Managing partner e business coach, opera oggi in SCOA su progetti di coaching di impresa e sviluppo organizza- tivo. Ha creato una linea di business rivolta alle PMI italiane, finalizzata allo sviluppo delle performance aziendali con conseguente arricchimento dellofferta di servizi di SCOA. Si 竪 inoltre dedicato al rafforzamento e sviluppo del team di professionisti SCOA sia attraverso nuovi inserimenti sia con la realizzazione di team di lavoro. Roberto Degli Esposti nella sala blu dove si allena allascolto e alla contemplazione
- 3. &SVILUPPO ORGANIZZAZIONE 8 Novembre/dicembre 2015 la rappresentazione osservabile delle competenze e, come tali, hanno la ca- ratteristica di essere replicabili, dun- que allenabili. Ma anche misurabili. Per attivarne di nuovi 竪 basilare la volont dei singoli di acquisirli. Senza lingaggio personale o della squadra non c竪 allenamento che tenga. Certamente non 竪 facile n辿 scontato, perch辿 lessere umano tende a met- tere in atto i comportamenti che gi conosce,percorrendolaviadellacon- servazione. Ci嘆 costituisce un grande ostacolo alla trasformazione e sono i manager, per primi, a dover percepi- re il pericolo. Loro normale tendenza 竪, infatti, la convinzione di non avere pi湛 nulla da imparare. Per i collabo- ratori, invece, 竪 pi湛 semplice. Ci spiega? Si tratta del fenomeno della semplifi- cazione imitativa. In molte aziende i collaboratori tendono ad assumere i comportamenti del capo perch辿 quei comportamenti sono associati al suc- cesso personale. Ma se 竪 il capo, per primo, a non sentire lingaggio per- sonale, 竪 molto difficile che riesca a trasmetterlo ai collaboratori. che vi siano persone che istruisco- no e persone che vengono istruite. In tali contesti lascolto non 竪 con- templato; in entrambe le direzioni e, a maggior ragione, nel senso che va dal basso verso lalto. Ci嘆 che, a prescindere dal modello organizza- tivo, occorre instillare nelle persone 竪 unattitudine allascolto reciproco, a cominciare dai manager. Dunque allenare ad assumere comporta- menti che generino valore. Quali sono questi comporta- menti? E come li si distingue dagli altri? Esistono due categorie di comporta- menti, quelli che funzionano e quel- li che non funzionano. Ovviamente in riferimento allo specifico conte- sto e non in maniera aprioristica. Per sapere se un comportamento funziona lo si deve osservare con gli occhi degli altri nella dimensio- ne della comunicazione, sia quella one-to-one sia quella che avviene allinterno dei gruppi. E per generarne di nuovi? I comportamenti non sono altro che Il cambiamento deve pertan- to partire dalla testa. Ma chi e come deve essere il leader? Chiunque pu嘆 essere leader e non sempre bisogna esserlo. Per consegui- re gli obiettivi e ottenere il successo del team un bravo capo deve anche imparare a essere follower. Le rela- zioni allinterno dellorganizzazione e dei team evolvono, infatti, e mutano costantemente, in ragione di un am- biente in cambiamento e in funzio- ne della trasformazione degli attori stessi. Nella dinamica che si genera, a ciascuno pu嘆 accadere di giocare il ruolo del leader e di vestire i panni del follower. Sono le situazioni a det- tare i comportamenti da adottare, i quali, una volta osservati, determina- no lassunzione del comando (leader) o il sostegno alla realizzazione (follo- wer). Un esempio calzante 竪 quello della pallacanestro. Il buon capitano 竪 colui che sa fare un passo indietro e passare la palla alla persona pi湛 adatta, in quello specifico contesto, a trasformare il tiro in canestro. I team in grado di esprimere i mi- gliori risultati sono proprio quelli al cui interno i ruoli di leadership e di followership sono continuamente e tacitamente riassegnati, in vista del- la situazione da affrontare. I grandi leader sono dunque, prima di tutto, eccellenti follower S狸, ed essere follower 竪 un mestiere ricco di sfide, tanto quanto essere leader. Il miglior allenamento che si possa fare 竪 quello allumilt. Quindi lallenamento alla lea- dership dei capi parte dallac- quisizione di un comportamen- to umile. Su che cosa, invece, occorre lavorare per stimolare la leadership nei collaboratori? Prima di qualsiasi altra cosa, 竪 im- portante lavorare sulla responsabi- lizzazione e, di conseguenza, sulla Elite allo Specchio Linstallazione artistica di Anja Puntari che accoglie i visitatori nella nuova sede. I visitatori sono invitati a inserire una moneta allinterno di uno o pi湛 di questi salvadanai, ognuno dei quali rappresenta una competenza che necessita allenamento
- 4. &SVILUPPO ORGANIZZAZIONE 9Novembre/dicembre 2015 Elite allo Specchio ta del termine feedback impone una riflessione. La traduzione concettua- le sarebbe critica. Ma considerare il feedback una critica porterebbe ad annullare il concetto di scambio reci- proco. Piuttosto che allenarsi a dare feedback, mi sembra allora pi湛 utile al- lenarsi a riceverlo e a ricercarlo, ognu- no per la propria crescita personale. Non vi 竪 poi bisogno di individuare degli spazi o dei momenti ad hoc per scambiarsi il feedback. Il feed- back pu嘆, infatti, essere non verbale e del tutto intangibile. Basta dunque mettersi allascolto per cogliere quei segnali, anche fisici, che portano a smettere un comportamento che non funziona e a generarne di nuo- vi. Aumentare le capacit di ascolto 竪 lunico modo perch辿 il feedback trovi terreno fertile. cultura dellerrore. Non sempre i capi accettano che i collaboratori imparino dagli errori e i sistemi di performance management certa- mente non premiano chi sbaglia nel perseguimento degli obiettivi. Occorre pertanto superare questa visione, ponendo le condizioni or- ganizzative affinch辿 lerrore non solo non venga sanzionato, ma pos- sa anche essere compreso. Il secondo passo consiste nellaiu- tare le persone a uscire dai propri successi. Perch辿 non c竪 niente di pi湛 dannoso del successo quando si vuole cambiare. Crogiolarsi nel successo porta spesso a replicare nel futuro un comportamento conside- rato vincente nel passato. Mutate le condizioni e gli obiettivi non 竪 detto che lo stesso comportamento sia altrettanto funzionale. E qui entra in gioco la dimensio- ne della crisi. La leadership, indi- pendentemente da chi la esercita, diventa determinante nel produrre una trasformazione quando 竪 capa- ce di generare delle crisi. Il successo come freno al cam- biamento e la crisi come mo- tivo scatenante. Possiamo ap- profondire? Nella crisi si generano sempre nuo- ve opportunit. I capi devono, dun- que, guidare la dimensione emotiva dei collaboratori nella comprensio- ne che le crisi sono necessarie. E poi produrre le condizioni affinch辿 dalla crisi si possa uscire, non tan- to attraverso lelaborazione, quanto tramite la messa in pratica di un comportamento. Sono la pratica e la persistenza della praticanelperseguireipropriobiettivi a produrre la trasformazione. E lalle- namento non 竪 altro che la replica di una pratica volta al suo affinamento. Il compito del manager nellin- dividuare obiettivi chiari per la squadra e nellallenare le persone a raggiungerli presup- pone un massiccio lavoro sulla comunicazione, che 竪 sempre scambioreciprocotradueparti una emittente e una ricevente , allinterno del quale assume importanza la dimensione del feedback Gi il fatto che nella lingua italiana non esista una traduzione appropria- Roberto Degli Esposti nella sala viola dedicata allinnovazione e al change management Performant by SCOA Performant by SCOA nasce nel maggio 2015 con lo scopo di dare un nome a un brand di servizi rivolti alle imprese. Performant by SCOA possiede gi un portfolio di esperienze e di successo maturato in SCOA negli ultimi anni, attraverso lapplicazione degli strumenti e delle metodologie del Business Coaching nelle aziende. Performant by SCOA supporta le organizzazioni nella loro trasformazione partendo dal principio che il soste- gno allabilitazione di nuovi comportamenti generi valore. Performant by SCOA 竪 effective business coaching, ovvero il sostegno allo sviluppo delle performance di singoli individui, di team e di intere organizzazioni.
- 5. Elite allo Specchio &SVILUPPO ORGANIZZAZIONE 10 Novembre/dicembre 2015 Oggi si sente tanto parlare di aziende etiche e di carte dei valori. Ma come si fa a com- piere il salto dalla teoria alla pratica? Come, cio竪, i valori si rendono vitali? Bisogna farli leggere attraverso i comportamenti. , anche in questo caso, una questione di allenamento. Noi aiutiamo le aziende sostenendo- le con percorsi di coaching, indivi- duali e di gruppo, alla cui base sta sempre un concetto: il bilancio tra la dimensione emotiva e quella logica. Quando queste due dimensioni tro- vano una ragionevole coesistenza, le persone entrano nelle condizioni di far evolvere i propri comportamenti. Qual 竪 la specificit del model- lo di coaching che avete elabo- rato e che utilizzano tutti i vo- stri coach? Il nostro approccio si pu嘆 riassume- re nellacronimo PROVA, che sta per Presente, Orizzonte, Via e Azio- ne. Consiste nel fare in modo che le persone, attraverso il percorso di coaching, comprendano la situazio- ne presente, definiscano lorizzonte a cui tendere, traccino una via at- traverso cui raggiungerlo ed entrino in azione. Appena entrano in azione, inizia il nostro compito che 竪 quello di al- lenatori. Lallenamento avviene in palestre comportamentali e consi- ste nellesercitare i comportamenti allinterno della propria agenda e nel rispetto degli impegni preesi- stenti. Non si tratta dunque di un lavoro in pi湛. Dopodich辿 interveniamo, in sessio- ni successive, cercando di stimolare una riflessione sui comportamenti adottati e sulla loro funzionalit o meno rispetto alle specifiche situa- zioni che si verificano in agenda. il coachee che deve acquisire la consapevolezza dei propri compor- tamenti, imparando a distingue- re se quel comportamento 竪 stato utile oppure no e come lo si pu嘆 migliorare. E come avviene lapprendi- mento dei coach che si affida- no a voi? La nostra scuola di coaching si rivol- ge a coloro che esercitano o aspira- no a esercitare il mestiere di coach. Come allinterno dei percorsi che proponiamo alle aziende, anchessa ha per nucleo dellapprendimento il modello PROVA. Lobiettivo 竪 dun- que quello di stimolare, finanche nei professionisti, la generazione di un equilibrio che gli permetter di migliorare le proprie performance e di intervenire migliorando quelle degli altri (i coachee). Solo coach che hanno raggiunto il giusto bilan- cio tra dimensione emotiva e logi- ca possono aiutare le persone nelle aziende a trovare il loro equilibrio e a fare la differenza. Facendo leva sui principi e gli strumenti del coaching sono tante le aziende che avete aiu- tato nel migliorare la propria performance. Quali sono i van- taggi concreti per chi sceglie di affidarsi a voi nello sviluppo del proprio capitale umano? A contraddistinguerci 竪 il fatto di avere messo le tecniche dellexe- cutive e business coaching a servi- zio della generazione di valore. La scuola 竪 il nostro fiore allocchiello e considero un ulteriore motivo di or- goglio il fatto che stiamo lavorando per far s狸 che la stessa possa offrire non solo percorsi alle persone che aspirano a diventare coach, ma an- che a coloro che vogliono utilizzare gli strumenti caratteristici del coa- ching nel proprio mestiere e nella gestione delle sfide quotidiane; questo con maggiore consapevolez- za dei propri comportamenti e una pi湛 ampia attenzione allascolto. Se vogliamo vivere il presente con gli occhi del futuro, il coaching 竪 il giusto strumento per iniziare la tra- sformazione. Roberto Degli Esposti ci accoglie nella nuova sede