曾鸣教授的战略与竞争讲义
Download as pptx, pdf0 likes36 views
本文件探讨了公司战略的重要性，强调目标明确性、竞争优势及资源配置的有效性。涉及行业分析、动态竞争和价值创造，以及如何在市场中保持竞争力。核心理念是基于对行业结构的理解，以实现长期目标与可持续增长。
曾鸣教授的战略与竞争讲义
- 1. S t r a t e g y 曾 鳴 教 授
- 4. 如 何 提 供 客 戶 價 值 與眾 不同 為 客 戶 提 供 什 麼 價 值 核心是『與眾不同』 它意味著有意選擇不同的行動方案 以提供獨特的價值組合 戰略的要 素
- 12. 價 值 創 新 重新定義規則 成 本 消費者利益 行業設想 行業狀況可以 塑造 戰略重點 創造買方價值的 重大突破以支配 市場
- 13. 以动态观点看战略
- 15. 行 業 分 析
- 16. 業 務 成 功 的 兩 個 主 要 來 源 規模與增長 收益 風險 公司競爭力 ? 為顧客提供傑出的價值 ? 獨特的能力 ? 競爭優势的持續性 ? 有效的業務系統 ? 靈活性 行 業 分 析
- 17. 行 業 吸 引 力 是否有需求 ? 規模 ? 增長 ? 質量 ? 分層 是否有利可圖 ? 競爭的強度 ? 價格戰 ? 利潤壓力 是否有風險 ? 可變性 ? 不連續性 業務驅動力 行 業 分 析
- 18. 行 業 定 義 怎麼劃分行業的邊界 取決於這種分析的意圖和內容 行 業 分 析 新 邊 界 原本行 業邊界
- 20. 波 特 五 力 買方 價格談判能力 供應商 價格談判能力 新來者的威脅 賣 方 新來者 替代者 買 方 進入障礙 規模經濟 產品特色 品牌認定 轉化成本 取得銷售渠道 資本需求 獲取最新技術 經驗和知識效應 政府行為 行業保護規則 各國之間的資本流動 關稅外匯 向競爭對手提供的幫助 替代品的可獲量 替代品生產商的利潤和進取性 密集替代品的有效性 用戶的轉化成本 替代品價格價值產品和服務 替代品的威脅 供應商的力量 重要供應商的數量 供應商產品的替代品的可獲量 供應商的轉換成本 供應商前向合併的威脅 後向合併的行業威脅 供應商對行業產品質量的貢獻 供應商對行業總成本的貢獻 行業對供應商利潤的重要性 退出的障礙 退出的一次性成本 與其他公司的相互關係 業務 情緒障礙 政府與社會限制 買方的力量 重要買方的數量 行業產品替代品的有效性 買方轉化成本 買方前向合併的威脅 後向合併的行業威脅 行業對買方總成本的貢獻成本 買方的收益性 競爭者之間的競爭 集中 行業增長 固定成本 產品特色 生產能力過剩 轉化成本 競爭行業 行業競爭者
- 21. 公司環境（行業結 構）和公司戰略關 係是什麼 環境戰略 戰略對環境的影響 競爭的強度是公司行為和管理決策的結果 戰略互動的性質 與競爭舞台 行 業 分 析 公司的行動是否使 行業利潤率下降？ 針鋒相對的戰略？ 合作還是不合作
- 22. 公司環境（行業結 構）和公司戰略關 係是什麼 環境戰略 環境對戰略的影響 激烈競爭的根源在於該行業的經濟結構 行業結構是否支持 價格和生產能力戰 常常會壓倒組織處理各種戰略性提案的能力 行 業 分 析 進入的障礙 以及 退出的障礙 競爭激烈 固定成本 增加一個單位 產生的邊際 利益與邊際 成本 激勵擴大 生產能力？ 能力擴大遊戲 增加回報 有限的遊戲者 數量？ 遊戲者之間 的關係性質 邊際效應 激勵生產 玩家數量進退障礙 競爭激烈？ 大宗產品？ 價格敏感度？ 行業結構
- 23. 動態的、互動的過 程 ? 競爭在本質上是行動和反應的動態社會過程， 在過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要作用 ? 行業結構並非取決於外因 環境戰略 行業結構公司戰略行為 ？ 行 業 分 析 說明：行業會影響你公司，你公司不一定有能力影響行業 公司環境（行業結 構）和公司戰略關 係是什麼
- 27. 行業分析 主要問題 你在哪 個行業 該行業的結構 特徵是什麼 該行業是 如何發展的 發現、利用 並與這些因 素合作 超越『一般行 業智慧』的設 想 設想該行 業的未來 塑造你自己 的行業並改 變遊戲規則 行 業 分 析 主要細分市 場有哪些推動因素 是什麼
- 28. 競 爭 優 势
- 29. 競 爭 優 势 建立 專有資產 在特定市場開發能夠實現低成本或高 收益的能力 指公司由於擁有對手難以複製或效仿的 業務系統 擁有關鍵 資源的特 許使用權 開發出無 法仿效的 能力 低 成本 高 收益 ＋ ＯＲ 什麼是競爭優势
- 30. 競 爭 優 势 資源 競 爭 優 势 的 來 源 獨特 原物料 獨特 地理位置 管理機 構許可 高素質 人才 低成本 勞動力 特許獲得 供應商 特許獲得 廉價資本 特許獲 得訊息
- 31. 競 爭 優 势 資產 累積數量 專有加 工技術 已建立 的基礎 專利 銷售網路 的管理 良好的 聲譽 良好的 品牌 形成的獨特低成本／ 高質量態势
- 32. 競 爭 優 势 時間 管理 集中專門 知識 管理重 要工藝 專有科 技知識 更快的產 品開發 更好的 信息管理 能力
- 33. 競爭優势的來源 根植於公司價值鏈 並形成優良的客戶價值或比競爭對手更低的成本 人員 財務 供應商 信息 外部支持 操作設備 信息技術 品牌 技術與管理知識 顧 客 價 值 研發 生產 行銷 綜合管理 能力 職能 相關的質量 時間 成本 訂製 覆蓋面 認知形象 創新 其他
- 36. 競爭者Ｂ 競爭者Ａ 競爭者Ｃ 競 爭 優 势 經驗曲線
- 37. 競 爭 優 势 非專有 價 格 戰 基於知識的 戰略，容易 受到技術變 革和創新的 衝擊 易受衝擊 如果太多公司試圖取得 基於經驗曲線的戰略， 將在競爭中失去優势 （生產能力過剩／價格 戰）。 ＥＸ：美國和歐洲的鋼 鐵、石化工業和合成纖 維行業 知識往往並非為 某公司專有，而 屬於整個行業。 許多用於評估知 識曲線的數據， 是行業級的價格 數據
- 38. 競 爭 優 势 公司有足夠的資 源（資金和人員） 執行這種戰略 持續的市場成長 重要的未開發的規模 或知識經濟 產品很難增加可感知 的利益／價格敏感性
- 39. 競 爭 優 势 標準化、大規模生產的產品 適合製造的設計 強調工藝創新 突破價格約束、實行大規模批銷 正式的分級管理 金融資源（直接競爭、價格戰） 一 般 實 施 原 則
- 40. 競 爭 優 势 這種公司的競爭優势在於 賦予產品或服務一種特色的能力 因此，特色使它能夠避免直接的價格競爭
- 41. 競 爭 優 势 產品的特色必須得到市場的認可（區別並不意味著特色） 公司的產品特色，必須得到下列因素的保護（不容易模仿） ? 產權 ? 無形資產 ? 商標品牌 ? ＥＸ：Coke、Volvo 、 BMW 、 Harley-Davidson
- 42. 競 爭 優 势 已經有其他公司開發的重大規模和知識經濟 市場價格敏感度低（即高利潤） 在購買和使用之前 難以知道產品的品 質：聲譽、信譽 不易形成對產品的精確判斷； 買方需要學習
- 43. 競 爭 優 势 零件和材料的質量 通過靈活的跨部門小組快速開發新產品 強調產品形象 產品訂製化 加強售後服務，但不忽視成本
- 44. 競 爭 優 势 通過範圍、行動系統和核心能力的 緊密連結，產生競爭優势 行動系統 核心能力 利用 產品 ／ 市場範圍 適應 成本 Ｃ 利潤 P - C 買方盈餘 Ｂ – Ｐ 成本 利益
- 45. 競 爭 優 势 將公司的價值創造行動與為客戶提 通的價值相連結，整套關係業務系 統，由兩個系統組成： 價值表述系列 客戶能從公司得到什麼？ 價值創造系列 公司為創造和為客戶提供價值， 而實施的各種內部和外部行動（價值鏈） 價 值 創 造 系 列 綜 合 管 理 設計 操作 營銷 價值表述 客 戶 價 值 功能 相關的質量 時間 成本 訂製 覆蓋面 認知形象 創新 其他
- 46. 競 爭 優 势 產品設計 操作 營銷 價值表述 週轉快 低成本 好形象 創造性的業 務設計 可靠簡潔的 服務 短程拉動、 中等城市 和二類機 場之間的 航線 有限的乘 客服務 頻繁、可 靠的起飛 安排 標準化 737飛 機 無座位 分配無行李 轉運 無餐飲 飛機利 用率高 靈活的 聯運合 約 員工報 酬高 員工持 股高 有限 利用旅 行社 自動售 票機 能 力 頻繁的 短程旅 客 頻繁 方便 票價低 可靠性高
- 47. 競 爭 優 势 競爭者試圖模仿或創新 客戶需求改變 規則改變 技術變革 不能依賴現有地位 不安於現狀 必須尋找新的價值概念 必須挑戰現有的戰略設想 如何持續發展你公 司的競爭優势
- 48. 競 爭 優 势
- 49. 競 爭 優 势 競爭優势 基於資源的競爭理論 競爭力依賴於資源的獨特性 資源包含有形和無形的 企業 獨特性 競爭力 資源是：生產過程的投入 競爭力是：有效利用資源的能力 資源不等於競爭能力 企業是 資源 的集合 資 源
- 50. 競 爭 優 势 競爭優势 基於資源的競爭理論 自主技術產權（專利、牌權、商業秘密） 信譽：客戶關係、供貨商關係、企業文 化、政府關係 人力資源：技能、激勵、忠誠度 企業 無形資源 有形資源 金融資源（資金、融資能力等） 物質資源（地理位置、原材料、設 備等） 企業是 資源 的集合 企業資源清單
- 51. 競 爭 優 势 競爭優势 基於資源的競爭理論 從資源到競爭優势 資源的獨特性 偷不去 不可模仿性： 產品與工藝 不同 買不來 不可交易性 拆不開 資源的互補性 帶不走 屬於企業而不 是個人
- 52. 競 爭 優 势 資源、能力、競爭優势 之間的關係 戰略競爭優势 行業關鍵成功因素 組織能力 資源 “能力或核心能力，指的是 一家公司相對於其他公司， 更了解一種特定的生產活動 的能力” 技能／溝通協作能力／動機 無形的 有形的 資金方面／實物方面 人 技術／信譽／文化
- 53. 競 爭 優 势 核心能力的兩面性 核心能力 高度可持續性 低 轉 換 性 競 爭 對 手 難 以 模 仿 最有價值的能力 最難轉移 複雜 內在性 公司特徵 嵌入行動系統 通過組織傳遞 公司本身很難在新的 環 境 下 複 製 自 己
- 54. 競 爭 優 势 核心能力轉移中的難點 案例 危機的根本原因是包括我在內的林肯領導者，對公司能 力和體制，日益增長的過度自信，我們一直在誇耀，我 們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技術的 員工，是我們林肯競爭優势的主要來源。 我們假設激勵機制和文化，能轉移到海外， 能快速培訓 出相同數值的員工 。 D o nal d H as tin g 林肯電氣的前任CEO
- 55. 競 爭 優 势 經理人員的重要職責就是: 定期重新思考業務體系，在頭腦中才 分拆他們，從頭、從零開始， 來進行一次訓練有素的拆分和重構這 些業務的心理過程。 Leonard-Barton 居住了120年，你願意從房子裡搬出來嗎？ 我們在這個公司，也有112年的儲藏室和 閣樓 我想把他們都清掃出來，重新開始整個的 遊戲！ Jack Weich GE CEO 我們必須願意拆開今天正在做的事情， 以便將來成功。 這和人類的本性背道而馳，但你們必 須願意分解目前仍在運轉的業務！ Lewis Platt HP CEO
- 56. 競 爭 優 势 確定需要填補的資源空缺。 投資於公司資源庫的補充 和擴大 確定公司的資源，找出與競爭對手 相比的優缺點 確定公司的能力 （公司能做什麼？） 針對外部機會選擇最能開發公司能 力的戰略 1 2 3 4 5 從創造、保持和開發競爭優势的潛 力等方面，評估資源／能力的投入 ／產出潛力 資源 能力 戰略 持續競爭優势的潛力
- 58. 競 爭 優 势 ? 獨特的價值 ? 強大的品牌和聲譽 ? 高轉換成本 ? 網絡效應 ? 累積的經驗 ? 規模經濟 ? 法律 ? 時間不可壓縮 ? 預先佔有資源 ? 因果關係含糊 ? 系統複雜 客戶忠誠度 成功帶來成功 防止模仿 如何持續發展 競爭優势
- 59. 競 爭 優 势 業務範圍 行為系統 核心能力 擬合度 杠桿作用 流量 存量 替代性 對不同行動系統下的消費者有相同的利益 摧毀能力的技術創新 截取 價值鏈中的其他參與者會瓜分附加價值 擴散 資源的次優利用 戰略與組織結構的不匹配 自滿 持續性的其他威脅 競爭 優势
- 60. 競 爭 優 势 產品、市場、客戶 規模 公司所做的哪些地方與眾不同 活動體系 核心能力 公司哪些項目能夠 做得好 成本 毛利 購買者剩餘價值 銷售量 工具 ? 差異分析 ? 市場系統分析 ? 品種／需求／入口 工具 ? 價值鏈 ? 活動體系圖 工具 ? 企業對比 ? 組織診斷層 ? 存流量分析 利潤 流量 存量 的驅動力競 爭 優 势