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组织アジャイルをはじめる

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toshihiro ichitani
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组织をアジャイルに导く7つの原则

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Ichitani Toshihiro 市?聡啓 组织アジャイルをはじめる 组织をアジャイルに导く7つの原则
市? 聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴??援 (株式会社レッドジャーニー) 特に専?は ?仮説検証、アジャイル開発 ?組織アジャイル https://ichitani.com/ 株式会社リコー CDIO付DXエグゼクティブ
2022.2.21 https://www.amazon.co.jp/dp/4798172561/
“最適化へ最適化された組織” で いかにして「アジャイル」をはじめるか
アジャイルとは？ 2001年ソフトウェア開発の世界から始められた価値観であり、 それを?えるプロセス?法論。 事前の詳細な計画でもって物事を進めたところで、思うような 成果は上げられない。漸次的に進め、その結果から学びを得る という反復活動から本質を得ていくという「適応」理論に基づく。
アジャイルとは？ 状況を踏まえ ?向性の判断 計画作り 短い期間での 実?動 結果からの 適応 ?分たちを取り巻く環境と置かれている状況 を?て、適切な?向性を?出す (むきなおり) ?向性に基づき次の短い期間(1-2週間)で 取り組むべきことを決める 短い期間の中で仕事を進める。そのために 必要な状況共有と適宜コミュニケーション を重ねる 仕事の結果(アウトプット)から次に何を 成すべきかを学ぶ。また?分たちの?動 ?体の?直しを?う (ふりかえり)
なぜ、アジャイルが组织に必要なのか？
標準化 ルール化 より効率化 より 標準化 ルール化 効率化 もっと効率化 1980年代以降の?本組織の呪縛 “最適化” への最適化 組織が勝つために必要な絶対的価値観 迷わないようにするために 選択肢を絞る = 標準化 絞り続ければ…選択肢は1つ！
標準化 ルール化 より効率化 より 標準化 ルール化 効率化 もっと効率化 ?ち戻って ふりかえる もっと良い選択 はないか われわれは なぜここにいるのか？ ?分は 何者なのか？
Photo on VisualHunt 探索と適応 環境と状況の変化に対応するための 選択肢を広げるため の仮説?案と検証 結果から分かったことで 次の判断と?動を変える
選択の幅最? （セットベース） 検証 計画 仮説?案 (モデル化) 検証 評価 価値探索 （正しいものを探す） MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) スプリント プランニング スプリント 開発 スプリント レビュー スプリント レトロスペク ティブ MVP検証 アジャイル開発 （正しくつくる） 次の価値探索へ 選択の振れ幅最? （ポイントベース） 探索と適応のための組織能? 仮説検証とアジャイル 仮説検証 選択肢を?分に 広げた後に絞る アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る
ソフトウェア開発で培われた 探索と適応のすべを組織の運営に適?する = 「組織アジャイル」 （組織をアジャイルにする）
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. チームで仕事するための「アジャイル」 （?える化とカイゼン） 探索と適応のための「アジャイル」 （既存事業、新規事業問わず） 「アジャイルマインド」の理解 （「協働」のメンタリティ） 組織運営のための「アジャイル」 基礎 1F 2F 3F ※アジャイルが適?しにくい領域とは？ ? すべての?為が時間割で決められている、またそれを?直す余地が少ない場合 アジャイル?ハウス（アジャイルの構造）
组织アジャイルをはじめる7つの原則 特に伝統的なマネジメントが中?の組織で （アジャイルソフトウェア開発もまだ無い、浅い） 組織運営としてアジャイルを始めるには？ (つまり抵抗感が?いところでのアジャイル)
(7) アジャイルを連鎖させる (6) 勝てるところまで戻る (5) その場に居る?達で始める (4) アジャイルから始めない ??仮説検証から始める (3) 傾きをゼロにしない (2) 相?の時間軸にあわせる (1) ?さな勝利を?にする
(1) ?さな勝利を?にする
?さな勝利を?にする 最初から求められるのは「実績」 誰があなたの新しいアイデアに乗れるかって？ それは勿論、「実績」があるからですよ。 …そんな最初から実績なんてあるはずない？ だから、?さく始めるのですよ。今からではないですよ。 それまでに、?さく始めて?さな結果を得ておくのですよ！
「?さく始める」の本当の意義 ?さく始めたら失敗しても?さくて済む。 ?さく始めるなら合意形成が得られやすい。 いずれもあてはまるけども、より本質なのは 「?さく始めるから、早く結果が得られる」 ということ (早く結果が得られると早くに次に活かせる) アジャイルを始めるのにこのプロジェクトに1年トライして 成果をあげてから…は気持ちは分かるが時間がかかりすぎる。 1年かければまともな成果になる…わけでもない。 3ヶ?でトライして、成否に関わらず、その結果を あなたの「実績（経験）」にするのだ。
(2) 相?の時間軸にあわせる
相?の時間軸にあわせる 新たな?法を試すために相応の作戦を?てて、段取りをつけて 事に臨む。A地点に?くのにどのくらいかけて、B地点に辿り着く にはどのくらいがかかり…といった、こちら側だけの思い?れで ?てた計画はまず現実にならない。 なぜなら 「取り組む速度は、実?させる側ではなく実?する側で決まる」 から。結果的に当事者で決まるということ。 あなたが「これでやれ！」と?ってやれるならば、とっくに その組織でアジャイルは始まっている。
2つの時間軸を飼いならす 3ヶ? 12ヶ? 短期観点：当事者が納得して進められる速度が最速 ?期観点：こちら側の時間軸。3ヶ?や半年、12ヶ?で定点観測。 ?????このままでいつどこに着地できるかを??てて評価判断。 ?????（むきなおり）
(3) 傾きをゼロにしない
傾きをゼロにしない 組織をアジャイルにするのは、まず間違いなく思うようには いかない。何?つ思い通りにはいかないと?っていいだろう。 われわれは、1980年代からの40年分の組織負債に挑むのだから 「提?」が上?く?かなくても構わない。 「取り組み」が教科書どおりに?かなくても構わない。 致命的なだめだこりゃの「烙印」が押されるまで勝負は続けられる だからこそ、 ?分たちの?の灯?が消えないようにしなければならない
傾きをゼロにしない 気? 時間 気? 時間 「ゼロ=諦める」、それを?分だけ ではなく周囲と共有してしまうと、 状況を戻すのにゼロスタートよりも 苦労することになる （「あれは1回やってだめだった」） 「ゼロにしない」つまり、やめる 宣?をしないでいる限り、組織内の 認識としてなくなりはしない。 「ゼロにしない」とは時間を先送る ということ。?動量、頻度をあえて 下げる。ときをまつ。
(4) アジャイルから始めない 仮説検証から始める
アジャイルから始めない アジャイルから素直に始めると、おそらく、 ?ミーティングが多い ?時間ばかりかかって、成果が?えない ?ゴール、着地が分からない（進捗が測れない） あたりが寄せられる。 新たな?法の実践に?がいきがちにあると?元がすくわれる。 仕事の成果、つまり何を?指して取り組むのか、何が到達できれば 良いのかが?えないままだと、やっていることがこれで良いのか 不安になる。
仮説検証から始める 何ができれば良いのかを決めに?くことから始める（共通のゴール） ゴールがあらかじめ分かりやすく置けない仕事ほど、まず仮説を ?てて?さく試?、検証し、ゴール?体を置けるように整える。
(5) その場に居る?達で始める
その場に居る?達で始める 伝統的企業、?企業ほど、様々なプレイヤーが組織にはいる。 何かDXやプロダクト企画をやるにしても…マーケティング部?、 IT部?、DX推進、既存ベンダー、コンサルタントetc、etc 同床異夢になりがち。 新たな?法を進めるにあたり、そこに居る反応が悪い?たちを 「敵」としてみなしてしまったりすると…?気に難しくなる。 取り組みの「視座」をあげよう。?の前のことではなく、もっと ?きな?義名分を?出しにいこう。話を?きくすれば皆が乗れる 芽も出てくる。
その場に居る?達で始める プロジェクトの?標 ?場や役割上の都合 事業の?的 組織のパーパス ?の前のことに終始するとお互い に譲れないまま利害が?致しない だからこそ話をあえて?きくする 「この組織にアジャイルを宿して ?未来を作る」→ 誰が反対する？
(6) 勝てるところまで戻る
勝てるところまで戻る それでも負けるときは負ける。 認識があわない、期待がずれる、やり?が揃わない、品質にムラ。 組織を変えるという試みは難しい。思うようにはならない。 そんな時は勝てるところまで戻る。 「やったことがある」「今やっていることよりは難易度下がる」 そういった勝ち筋が?つところに?旦退く。取り組みのハードル (?み)を下げる。 結果が出れば?分とチームの?さな?信を取り戻せる。 その上で、再びハードルを上げていく。
?さな結果が”再起動”を後押しする 思考 の質 ?動 の質 結果 の質 関係の質 思考の質 ??? 出来ていた?法 まで戻る ?さな結果を 得直す ?ダニエルキムの成功循環モデルで捉える ?出来ていたところまで戻る ?例えば、スクラムの回転が維持できない ?→実施をふりかえりに絞り直すなど 新たな?法は「できないこと」をなんとか しようと?夫や改善を?おうとするのが基本。 ただ、そもそもかける時間が不?している場合 もあり、躊躇なく「戻る」選択も持ちたい。
(7) アジャイルを連鎖させる
アジャイルを連鎖させる いつか、組織でアジャイルな取り組みを成し遂げられる。 次にやることは？?その結果を「繋ぐこと」。 具体的には経験者を別のプロジェクトに?てて、それまでより 少し?つ上の役割を担ってもらう。 0.1?前のプロダクトオーナー → 0.5?前(半?前)としてやる 0.5?前のスクラムマスター? → 次は?援を得ながら??でやる 経験(者)こそが最も希少な資源。まずはゼロ状態を脱出する。 経験を広げることで、0が0.1になる。完全なる0→1ではなく、 0→0.1で、組織のアジャイルを始める。
「アジャイルを連鎖させる」を意図する ???ということを俯瞰的、意図的、持続的に講じる機能が 組織の中に必要。名前はどうあれ ”アジャイルCoE” のような機能 を組織内持たせよう。 アジャイルCoE チーム グループ チーム ： アジャイルCoEには、組織内（課や部、社内）で 要員配置に関する権限を持つ役職者とともに 構成していること。 専?性を保有しているメンバーが加わり、 社内メンバーとともに伴?できるリソースを 確保できるとより効果的。
(7) アジャイルを連鎖させる (6) 勝てるところまで戻る (5) その場に居る?達で始める (4) アジャイルから始めない ??仮説検証から始める (3) 傾きをゼロにしない (2) 相?の時間軸にあわせる (1) ?さな勝利を?にする
ゼロのままでは何をしようとしたって ゼロの評価とゼロの苦労が常に伴う ゼロでなくなれば そこに?したり、かけたりする気も 湧いてくる 「あの時よりも、もう少し」の期待が 組織のアジャイルを後押しする
もう?度、旅をはじめよう。 Photo credit: digitalpimp. on Visualhunt.com / CC BY-ND

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