�ݺ�ߣ

Editor's Notes

• #3: Меня зовут Мне нравится решать сложные задачи. Если говорить об изменениях, то занудно … Не сработает с умными людьми. Но у умных и знающих тоже возникают проблемы Помочь в такой ситуации – реально круто и интересно! Сегодня расскажу вам о своем опыте внедрения изменений и о том, как мне удалось сделать свою работу полезной и одновременно не занудной
• #4: битва – и в ЛК, и в Аксенчер, и в Люксофте, и в других компаниях У любого изменения есть как минимум два участника. Как посмотреть друг на друга свежим взглядом
• #5: Из моей жизни в ЛК, с первых дней до сегодняшнего дня Что было, как изменялось и мое в том числе, понимание изменений, и какие я для себя извлекла уроки
• #6: Начнем с первых дней моей работы в ЛК. ОНИ и МЫ Конфигурация с матрицы с процессниками Пмы - «процессники» – зло, пишут никому не нужные бумажки, переписывают PMBok, определение, что такое проект (как будто это могло измениться). А если что-то реально нужно, то помощи не дождешься. Еще приходят с формальными аудитами Людям, которые пишут процессы, тоже обидно. Злые Пмы сопротивляются, не читают, не уважают. Да и руковоство недовольно – формально вроде все ок, а на деле в проектах проблемы остаются «21 правило». Есть недоработки – есть правило-напоминание. Например, про ретроспективы Как все эти правила соблюдать – на откуп Пма И Пмы считают это единственным более-менее полезное нововведеним за последнее время. Я вижу проблему – выполнение трудно проверить.
• #7: Какие выводы из этой истории я для себя сделала. Итак, мне нравится идея фиксировать только важное. Не читать три тома ради одной фразы И я считаю, что тем кому все пытаются разжевать все до мелочей, надо НАСТАИВАТЬ, чтобы вам обозначили ключевые точки маршрута, а не вели за руку всю дорогу. Вы профи.
• #8: Самое важное, не ОНИ и МЫ, а наше общее дело Процессники не учат жить, не наводят порядок, а помогают людям, продуктам, компаниям, становиться лучше Чтобы это делать, вы должны много знать и все время учиться, в том числе учиться у тех, кого вы хотите изменить. Если к вам пришли с изменениями, не значит, что вас пришли ломать, вам пришли помочь стать еще круче, одна голова хорошо, а две лучше. Поэтому общайтесь, учитесь друг у друга
• #9: Продолжаем разговор о первых неделях работы в ЛК Уже год или около того полным ходом шел проект внедрения HP PPM, в частности, к моему приходу в ЛК дело дошло до таймшитов. Команда внедрения собрала требования. Мне доносить Пмам Одна проблемка (меня это тоже смущало) – всех требований было очень много = Долго и нудно заполнять не самую удобную форму. Первый вопрос Пмов – нафига, им другое нужно! Уговорили. Польза сомнительна
• #10: Что в этой истории можно было сделать по-другому? Первое и самое важное: вопрос, который надо задать себе и заказчику Какую цель преследует это изменение? Поставьте себя на место исполнителей Вы в это верите? Или надо выяснить какие-то вопросы, попробовать переубедить заказчика, найти балланс пользы и затрат? Разговаривайте со всеми сторонами, слушайте, слышьте, рассматривайте проблему с разных сторон, ищите взаимную выгоду
• #11: Делайте только то, что крайне необходимо сейчас. То, что вы заложите на будущее, скорее всего никогда не пригодится, потому что мир изменится очень быстро, а время и силы вы уже сейчас потратите. Еще - если все элементарно, почему не попробовать? Делайте прототипы и привлекайте к пилотированию сложных людей. Тогда это будет их решение, специально заставлять пользоваться не придется.
• #12: К началу третьей истории просветление еще не настало История полезных дел для Пмов = повод придти за помощью. Проблема получения ресурсов на проекты «По понятиям» договорились быстро. Начали писать подробную процедуру и согласовывать ее с PMO (30 менеджеров) и 9 руководителями ресурсных подразделений (+ 1-2 делегата) ~50 замечаний в среднем (по делу, мое и неправильное, как бы чего не вышло) Заняло полгода!!!. Еще надо инструмент доработать, тоже не быстро.... Какие отсюда выводы: Разговаривать не надо? Нет, надо! Обидно - процедуру после согласования никто ни разу не открывал. В стол.
• #13: После истории с ресурсной процедуры, что я буду делать по-другому? Точно не буду жалеть времени на обсуждения. могу переубеждать Почерпнуть из спора идеи Что бы мне хотелось, чтобы другая сторона делала по-другому? Больше конструктива.
• #14: Следующий совет. Подумайте о том человеке, который вновь обращается к вашему документу через полгода. Будет он перечитывать определения, глоссарии, пошаговые инструкции? Что он ищет в документе? Что мы в итоге сделали? wiki страничку со ссылками Еще часто суть остается прежней, но меняются детали реализации. Не пересогласовывать, а подправить сайт.
• #15: История успеха  ПМы не умеют оценивать трудозатраты, всегда требуется больше времени, чем оценка. Уше прошли грабли Выслушать и попытаться понять все стороны Мнение Заказчиков Мнение Пмов Реальная проблема - все «умнее других» и они все не умеют договариваться Как помочь договориться – дать подпорку, инструмент Сделали наглядный инструмент Тетрис, как он работает Вау эффект! Помогло быстрее объяснять проблемы и договариваться. В конце дам ссылочку, где подробнее почитать про тетрис
• #16: Ищите. Не найдете, залечите досмерти, а проблема останется, да еще и новые появятся. Представьте, если бы мы кинулись учить Пмов разным методам оценки.
• #17: Вы не решите проблемы за них или лучше них. Но вы можете им помочь. В нашем случае помогла Визуализация. Есть куча других способов, пробуйте разное, подстраивайтесь под задачу. Менеджеры наши тоже должны понять – если вас не понимают, это не потому что дураки. Это вы плохо объяснили. Попробуйте по-другому Гибкость важна всем, в том числе, ранее работавшее решение может перестать работать и тогда надо быть готовым быстро его поменять. Это нам покажет следующая история
• #18: Окрыленные успехом тетриса, начали визуализировать другие аспекты работы Пма. Но не тут то было Сигнал: плохо работают с рисками, заранее не думают, не эскалируют своевременно на боссов, приходится тушить пожары в последний момент. 1 день на прототип – пузырьки Показали ПМам и в ответ получили Фэ В ходе спора выявили требования и сделали элементарный инструмент Осталось собираться и решать проблемы Красота не самоцель. Некрасивое решение прекрасно, если оно решает проблему
• #19: Наглядность – понятие многогранное. Визуализация – круто для визуалов, не всегда она работает лучше всего. Ваша задача – понять, что лучше всего подходит для задачи
• #20: Не быть равнодушным. Делать прототипы, ошибаться, спорить, не замалчивать проблемы, не говорить – не нравится, переделайте. А предлагать варианты, чтобы в итоге получилось то, что подходит лучше всего
• #21: В ЛК традиционно процессники занимаются всем, в том числе организационными изменениями Научить менеджеров R&D давать сотрудникам лучше обратную связь и ставить цели Проблема была выявлена в результате глобального опроса сотрудников, то есть статистика ее подтвердила Сподвигнуть делать что-то по-другому сложно Желательно, чтобы менеджеры сами дошли Мы придумали, что можно дать посмотреть на себя со стороны. Нарисовали комиксы Вот этот мой любимый, про меня. (Проиграть его). На моего менеджера подействовало. Еще помог игровой тренинг – провокационные упражнения, где менеджер чувствует себя в шкуре сотрудника, которому не объясняют цели и не дают обратную связь. В конце игр делаем разбор полетов – умные люди сами делают выводы, что надо меняться Подействовало – стали интересоваться темой, меняться
• #22: Даже самым умным полезен взгляд со стороны Сонные люди живут по шаблону. Надо разбудить эмоции, взбодрить людей, замотивировать их самим искать и находить решения Это делает нас круче, происходит взаимное обогащение
• #23: Все предыдущие истории были про альтернативный способ внедрения изменений, когда в-принципе остается возможность действовать традиционно – процедуры, согласования, приказы по компании Последняя история о внедрении изменений, когда ты напрямую не можешь ничего менять. Например, находясь за пределами R&D Остается лазейка – данные и ваши знания о том, как ведется разработка, какие есть проблемы, важные для заказчика Плюс тот факт, что люди сами стремятся быть лучше, надо предоставить им повод улучшаться и они им воспользуются Проблема – у внутреннего заказчика нет уверенности в финальном качестве продуктов, разработка – черный ящик, самим разобраться технически сложно, а команды просто говорят – не волнуйтесь, все будет хорошо. Сделали систему мониторинга с KPIs и метриками разных уровней Красный цвет – плохо, желтый – так себе, зеленый – нормально. Надо, чтобы все было зеленым в идеале. Система общедоступна, ты как ПМ не хочешь выглядеть хуже других Главное - есть индикатор, что в проекте что-то меняется Конечно, не все такие идеальные. Быть на уровне, понимать, что и почему, гибко менять набор метрик и т.д К советам – про провокации мы уже говорили
• #24: Теперь совет, который относится не только к последней, но и ко всем историям Для меня самое важное, миссия – помогать людям. Не учить жить, не наводить порядок, а помогать людям, продуктам, компаниям, становиться лучше Мне кажется, что люди, с которыми я работаю, понимают, что я их уважаю, я действительно считаю их гуру в своем деле. Но у меня иногда есть свежие идеи, свежий взгляд. Ко мне можно обратиться за помощью, за советом. И я постараюсь помочь. Во всяком случае точно не помешаю.
• #25: Для вас Одим списком – все советы, что можно делать по-другому, извлеченные из историй, которые я вам рассказала