ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Организационная замкнутость

•Download as PPTX, PDF•
•
Vlad Vlasov
Vlad Vlasov

A brief insight into Organisational Silos concept

1 of 12
Организационная замкнутость и пути ее преодоления “Организационная замкнутость разрушает организации, способствует неэффективному использованию ресурсов, снижает производительность и препятствует достижению поставленных целей (Патрик Ленциони)
Специфический тип мышления внутри организации, при котором определенные отделы или подразделения не желают распространять информацию. Термин ОЗ – это русский аналог английского словосочетания „organisational silos“ (от англ. "silo" – силосная башня, бункер для хранения сыпучих материалов), метафора предполагающая схожесть силосных башен, используемых для отделения и хранения одного материала от другого, и обособленных частей организации. В такой организации каждый отдел взаимодействует, преимущественно, внутри своей „силосной башни“, практически полностью исключая передачу информации в рамках всей организации. Что такое организационная замкнутость (ОЗ)?
Потенциальные причины ОЗ • Неосведомленность о пользе свободного доступа к информации • Недостаточное сотрудничество • Конкуренция и соперничество внутри организации • Сбой в коммуникациях Последствия ОЗ • Снижение эффективности и продуктивности процессов • Ухудшение морального состояния • Разрушение доверия
Руководство должно ясно представлять будущее организации, понимать долгосрочные цели всей организации и каждого из отделов, и только потом доносить эту информации до сотрудников. Руководство с единым видением будущего способствует укреплению доверия, установлению культуры свободного доступа к информации, помогает разрушить у менеджеров менталитет „мой отдел“ и заменить его на „наша организация“. Устранение ОЗ: 1) Сформировать единое представление о будущем организации
Устранение ОЗ: 2) Направить систему на достижение общей цели Как только руководство определило и утвердило общую стратегию развития организации (системы), крайне важно определить потенциальные корневые причины, которые могут способствовать образованию ОЗ. Далее необходимо проинформировать сотрудников и добиться четкого понимания видения организации, своей роли в его достижении и осознания того, как каждый из них влияет на систему в целом. В 1960 году один из посетителей НАСА спросил вахтёра о его работе, на что тот ответит “помогать отправить человека на луну”.
Устранение ОЗ: 2) Направить систему на достижение общей цели В книге “Основы системного подхода” Вирджиния Андерсон и Лаурен Джонсон характеризуют системный подход как целостностное видение общего и подчёркивают связь между частями и целым. Такой подход помогает распознать взаимосвязи между элементами системы и соединить их в единое целое, при этом стремясь оптимизировать ее функционирование. Применение данного подхода, наряду с единым стратегическим видением, будут благоприятствовать более продуктивному сотрудничеству, слаженной командной работе и, в конечном счете, достижению общей цели.
Устранение ОЗ: 3) Реализовать и определить основные показатели оценки деятельности Сформулировав цель и задачи, нужно установить, как будет отслеживаться их достижение. Руководству следует определить строгие временные рамки, контрольные точки для определения эффективности деятельности и делегировать задания менеджерам. Дальнейшую работу следует обсуждать и контролировать на регулярных непродолжительных совещаниях, уделяя должное внимание всем сотрудникам. Все это поможет задать первоначальный импульс и сохранять динамику в будущем.
Устранение ОЗ: 4) Работать и творить совместными усилиями Известная цитата Френсиса Бекона (английский философ и основоположник эмпиризма, 13 век) “знание - сила” является базисом в современных организациях. Для создания процветающей и продуктивной команды необходимы: • знания • открытость • креативность • уверенность Без этих четырех характеристик практически любая команда обречена на провал.
Устранение ОЗ: 4) Работать и творить совместными усилиями Проявлению этих характеристик может способствовать взаимодействие между отделами, которое должно поощряться руководством. Обмен информацией и кооперация, которые безусловно проявятся в таких условиях, абсолютно бесценны. Чтобы создать наиболее благоприятные условия для проявления вышеперечисленных характеристик, необходимо: • заменить длительные совещания на более частые, но короткие встречи, проводимые в общедоступных и небольших комнатах; • внедрить систему тренингов для сотрудников из разных отделов; • поощрять инициативы сотрудников и давать им огласку среди всех отделов.
Случай из практики: Снижение времени цикла вследствие борьбы с ОЗ Команда, состоящая из сотрудников разных отделов, принимала участие в семинаре направленном на сокращение времени цикла выполнения тендерной заявки. Представители каждого из отделов описали свои обязанности в работе с данной заявкой. Далее была составлена общая картина деятельности организации. Все присутствующие должны были описать какую помощь они могли бы предоставить помимо своих непосредственных функций, а также какая помощь могла бы способствовать более эффективному выполнению их функций. После этого были сформированы межфункциональные проектные группы, которые направили свои усилия на достижение цели по сокращению времени цикла.
Случай из практики: Снижение времени цикла вследствие борьбы с ОЗ По окончанию проекта, время цикла осуществления тендерной заявки снизилось с 42 до 33 дней. Именно благодаря преодоленной организационной замкнутости и скоординированной работе межфункциональных групп был достигнут такой результат. Помимо оптимизированного времени цикла, в организации наблюдалось заметное улучшение морального состояния сотрудников.
Список источников: Brent Gleeson, The Silos Mentality: How to Break Down the Barriers Bruce Holland, The Curse of Silos, Slowness and Small-thinking in Large Mature Organisations Even Rosen, Collaboration: Smashing Silos The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers

More Related Content

Организационная замкнутость

  • 1. Организационная замкнутость и пути ее преодоления “Организационная замкнутость разрушает организации, способствует неэффективному использованию ресурсов, снижает производительность и препятствует достижению поставленных целей (Патрик Ленциони)
  • 2. Специфический тип мышления внутри организации, при котором определенные отделы или подразделения не желают распространять информацию. Термин ОЗ – это русский аналог английского словосочетания „organisational silos“ (от англ. "silo" – силосная башня, бункер для хранения сыпучих материалов), метафора предполагающая схожесть силосных башен, используемых для отделения и хранения одного материала от другого, и обособленных частей организации. В такой организации каждый отдел взаимодействует, преимущественно, внутри своей „силосной башни“, практически полностью исключая передачу информации в рамках всей организации. Что такое организационная замкнутость (ОЗ)?
  • 3. Потенциальные причины ОЗ • Неосведомленность о пользе свободного доступа к информации • Недостаточное сотрудничество • Конкуренция и соперничество внутри организации • Сбой в коммуникациях Последствия ОЗ • Снижение эффективности и продуктивности процессов • Ухудшение морального состояния • Разрушение доверия
  • 4. Руководство должно ясно представлять будущее организации, понимать долгосрочные цели всей организации и каждого из отделов, и только потом доносить эту информации до сотрудников. Руководство с единым видением будущего способствует укреплению доверия, установлению культуры свободного доступа к информации, помогает разрушить у менеджеров менталитет „мой отдел“ и заменить его на „наша организация“. Устранение ОЗ: 1) Сформировать единое представление о будущем организации
  • 5. Устранение ОЗ: 2) Направить систему на достижение общей цели Как только руководство определило и утвердило общую стратегию развития организации (системы), крайне важно определить потенциальные корневые причины, которые могут способствовать образованию ОЗ. Далее необходимо проинформировать сотрудников и добиться четкого понимания видения организации, своей роли в его достижении и осознания того, как каждый из них влияет на систему в целом. В 1960 году один из посетителей НАСА спросил вахтёра о его работе, на что тот ответит “помогать отправить человека на луну”.
  • 6. Устранение ОЗ: 2) Направить систему на достижение общей цели В книге “Основы системного подхода” Вирджиния Андерсон и Лаурен Джонсон характеризуют системный подход как целостностное видение общего и подчёркивают связь между частями и целым. Такой подход помогает распознать взаимосвязи между элементами системы и соединить их в единое целое, при этом стремясь оптимизировать ее функционирование. Применение данного подхода, наряду с единым стратегическим видением, будут благоприятствовать более продуктивному сотрудничеству, слаженной командной работе и, в конечном счете, достижению общей цели.
  • 7. Устранение ОЗ: 3) Реализовать и определить основные показатели оценки деятельности Сформулировав цель и задачи, нужно установить, как будет отслеживаться их достижение. Руководству следует определить строгие временные рамки, контрольные точки для определения эффективности деятельности и делегировать задания менеджерам. Дальнейшую работу следует обсуждать и контролировать на регулярных непродолжительных совещаниях, уделяя должное внимание всем сотрудникам. Все это поможет задать первоначальный импульс и сохранять динамику в будущем.
  • 8. Устранение ОЗ: 4) Работать и творить совместными усилиями Известная цитата Френсиса Бекона (английский философ и основоположник эмпиризма, 13 век) “знание - сила” является базисом в современных организациях. Для создания процветающей и продуктивной команды необходимы: • знания • открытость • креативность • уверенность Без этих четырех характеристик практически любая команда обречена на провал.
  • 9. Устранение ОЗ: 4) Работать и творить совместными усилиями Проявлению этих характеристик может способствовать взаимодействие между отделами, которое должно поощряться руководством. Обмен информацией и кооперация, которые безусловно проявятся в таких условиях, абсолютно бесценны. Чтобы создать наиболее благоприятные условия для проявления вышеперечисленных характеристик, необходимо: • заменить длительные совещания на более частые, но короткие встречи, проводимые в общедоступных и небольших комнатах; • внедрить систему тренингов для сотрудников из разных отделов; • поощрять инициативы сотрудников и давать им огласку среди всех отделов.
  • 10. Случай из практики: Снижение времени цикла вследствие борьбы с ОЗ Команда, состоящая из сотрудников разных отделов, принимала участие в семинаре направленном на сокращение времени цикла выполнения тендерной заявки. Представители каждого из отделов описали свои обязанности в работе с данной заявкой. Далее была составлена общая картина деятельности организации. Все присутствующие должны были описать какую помощь они могли бы предоставить помимо своих непосредственных функций, а также какая помощь могла бы способствовать более эффективному выполнению их функций. После этого были сформированы межфункциональные проектные группы, которые направили свои усилия на достижение цели по сокращению времени цикла.
  • 11. Случай из практики: Снижение времени цикла вследствие борьбы с ОЗ По окончанию проекта, время цикла осуществления тендерной заявки снизилось с 42 до 33 дней. Именно благодаря преодоленной организационной замкнутости и скоординированной работе межфункциональных групп был достигнут такой результат. Помимо оптимизированного времени цикла, в организации наблюдалось заметное улучшение морального состояния сотрудников.
  • 12. Список источников: Brent Gleeson, The Silos Mentality: How to Break Down the Barriers Bruce Holland, The Curse of Silos, Slowness and Small-thinking in Large Mature Organisations Even Rosen, Collaboration: Smashing Silos The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers