ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

قيادة التغيير إيهاب ابراهيم

•Download as PPT, PDF•
•
I
ihabibrahim

قيادة التغيير في المؤسسات

1 of 40
Downloaded 1,351 times
قيادة التغيير في المؤسسات المهمة الحقيقية للإدارة رؤية موجزة إعداد إيهاب إبراهيم
قيادة التغيير مفاتيح المعرفة ما؟ لماذا؟ من ؟ كيف؟ أين؟ ماذا لو ؟
ما هو التغيير؟ 1 من 2 ← التغيير هو الانتقال من حالة واقعية غير مرغوبة إلي حالة منشودة أو هو التحول الملحوظ– إلى الأفضل . ← إن المنظمات المعاصرة عبارة عن نظم اجتماعية يجري عليها ما يجري على الكائنات البشرية فهي تنمو وتتطور وتتقدم وتواجه التحديات ، وتصارع وتتكيف ، ومن ثم فإن التغيير يصبح ظاهرة طبيعية تعيشها كل مؤسسة ← التغيير عملية حتمية ، ليتحقق التكيف مع متغيرات البيئة الخارجية والداخلية ← التغيير ضرورة إذا أردت أن تبقي منافسا ولا تخرج من اللعبة .
ما هو التغيير؟ 1 من 2 ← النفور من التغيير أمر طبيعي نظرا لما يسببه من : ٭ غموض ٭ ركوب ل لمخاطر و لزوم لل جهد ٭ اضطراب في العادات و التوازنات ٭ ← من النادر أن يرحب المديرين بالتغيير بل غالبا ما يفشلون في الاعتراف بحاجتهم إليه . وعلى الرغم من الجهود التي يبذلها كبار المديرون فإن برامج التغيير تبقى دائماً اقرب إلى الإخفاق منها إلى النجاح (70%) .
لماذا التغيير؟ قوي التغيير ● القوي الخارجية للتغيير سياسية : مثل الحروب وتغير الحكومات والسياسات والارهاب الدولي قانونية : تشريعات جديدة إقتصادية : مثل الخصخصة و تعويم العملة والانهيارات الاقتصادية . إجتماعية : تقنية : مثل ثورة الاتصالات طبيعية : تير المناخ والظواهر الطبيعية ● القوي الداخلية للتغيير الأداء المنخفض و شيوع الاحساس بالإحباط والملل الفشل في تحقيق أهداف المنظمة وتكرار هذا الفشل صراع تنظيمي مشكلات مادية .....
من يقوم بالتغيير السلطة : من أعلي لأسفل - - سريع لكنه يجد مقاومة التفويض : من أسفل لأعلي - - لو لم تلتزم به القيادة سيفشل المشاركة : تكامل المستويات ----- الأفضل يمكن الاستعانة بخبراء ومكاتب استشارية بالإضافة للخبراء الداخليين
كيفية التغيير أنواع التغيير مخطط ---------- إدارة تصنع التغيير تفاعلي --------- إدارة تتوقع التغيير وتستعد له أو مفروض ------ إدارة تعايش التغيير
كيفية التغيير نماذج التغيير ← نموذج ليوين (1940) مرحلة الإذابة Un-freezing مرحلة التغيير Change مرحلة التجميد Re-freezing ← نموذج كوتر (1996) ← نموذج الهوا ري (2005)
نموذج جون كوتر التغييري
نموذج كوتر التغييري مقدمة نموذج عملي ومنظم ويوضح لماذا يفشل التغيير أحيانا التغيرات الكبري قد تستغرق من 3-5 سنوات التغيير يمر بثماني خطوات متتابعات أو ثمانية أخطاء ، وفي الغالب يقع القادة حتي المحترفين منهم في خطأ او أكثر أثناء التطبيق، وبالتالي تنهار عملية التغيير . يعد هذا النموذج من أهم أدوات إدارة الجودة وإعادة الهيكلة .
نموذج كوتر 1996 مرحلة الاذابة 1- أوجد إحساسا ً بالإلحاح للتغيير 2- بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير 3- وضع رؤية واستراتيجية 4- توصيل رؤية التغيير مرحلة التغيير 5- تمكين تنفيذ الرؤية 5- انتصارات الأجل القصير 7- توسيع نطاق التحول مرحلة إعادة التجميد 8- ترسيخ ثقافة التغيير
نموذج كوتر التغييري الخطأ الأول 1 من 3 عدم خلق إحساس قوي بإلحاحية التغيير
نموذج كوتر التغييري عدم خلق إحساس قوي بإلحاحية التغيير الخطأ الأول 1 من 3 إذ لابد أن يحدث لأفراد المؤسسة شعورا طاغيا بالقلق علي استمرار المؤسسة Survival anxiety . من المعروف أن دفع الناس للخروج من منطقة الراحة ليس سهلا وكذلك المنظمات هي بطيئة مثل الفيلة . الشر الذي نعرفه خير من الشر الذي لا نعرفه ( اعتقاد شائع ) لابد أن تظهر للناس أن الحالة الحالية أخطر بكثير من الانتقال إلي حالة مجهولة . المديرون يميلون لتقليل المخاطر وجعل النظام الحالي يسير، بينما القادة في الحقيقة دعاة للتغيير Change agents .
نموذج كوتر التغييري الخطأ الأول 2 من 2 الحاجة للتغيير تنبع من القراءة الواعية للسوق والمنافسين والمخاطر المتوقعة والكوارث المحتملة والفرص المتاحة، وقد تحتاج أحيانا لإحداث أزمة محسوبة للقضاء علي كل العلامات الزائفة للأمان . من المفيد لتسويق الحاجة للتغيير داخل المؤسسة أن تستعين بمن هم خارج المؤسسة ليذيعوا أنباء سيئة ( خبراء - مستهلكين - صحفيين ...). تستطيع أن تشعر بإكتمال الخطوة الأولي إذا كان 75% من مجلس الإدارة مقتنعين - بصدق - أن الحالة الحالية غير مقبولة، وإذا لم تستطع تحقيق هذه النسبة توقع مشاكل خطيرة أثناء رحلتك للتغيير .
نموذج كوتر التغييري الخطأ الثاني عدم إنشاء تحالف قوي لقيادة التغيير العضو الأساسي في التحالف هو الرئيس . يشمل التحالف نسبة جيدة من المديرين . تعمل أفراد التحالف بطريقة فريق العمل لا بطريقة تجمع للأفراد المتحالفين . بدون تحالف قوي يساند التغيير فإن قوي المقاومة ستنتصر في النهاية .
نموذج كوتر التغييري الخطأ الثالث غياب الرؤية الرؤية هي حلم للمستقبل الرؤية توضح الطريق الذي يجب أن تسلكه المنظمة . الرؤية هي الاسمنت الانفعالي الذي يربط أفراد المنظمة . الرؤية يجب أن تكون واضحة وسهلة في التداول . التغييرات الفاشلة دوما لديها خطط وبرامج لكن ليس لديها رؤية .
نموذج كوتر التغييري الخطأ الرابع 1 من 4 الفشل في توصيل وتسويق الرؤية إجتهد في توصيل الرؤية لكل الأفراد بكل السبل الممكنة . لابد من تناول الرؤية في كل الاجتماعات و اللقاءات . لا تسمح للمديرين أن يتكلموا بالطريقة الجديدة و يعملوا بالطريقة القديمة .
. كن قدوة Walk the talk فلا شئ يدمر التغيير مثل سلوك الكبار حين يخالف آراءهم . نموذج كوتر التغييري الخطأ الرابع 2 من 4
نموذج كوتر التغييري الخطأ الخامس الفشل في إزاحة عوائق الرؤية الجديدة غير كل النظم واللوائح التي تتعارض مع الرؤية الجديدة شجع الافراد الذين يقبلون بالمخاطرة وقدم لهم تمكينا من العمل ناقش بترحاب الافكار والأنشطة غير التقليدية .
نموذج كوتر التغييري الخطأ السادس الفشل في إحداث إنجازات قريبة معظم الناس يريدون أن يعاينوا نتائج إيجابية للتغيير في خلال السنة الاولي من رحلة التغيير، و إلا سيصابون بالإحباط أو ينضموا للمقاومين . الانتصارات لابد من خلقها لا من تمنيها . قم بتمييز ومكافأة الافراد الذين جعلوا النصر ممكنا .
نموذج كوتر التغييري الخطأ السابع الإعلان المبكر للانتصار لا تترك الفرصة لأي فرد أن يسترخي إذا فقد الاحساس بالتوتر سيقوم المقاومون بإحياء الطريقة القديمة . وسع نطاق التغيير بمواجهة المشاكل الاخري الكبيرة . إنعش خطة منظمتك بمشروعات وشعارات وتحديات جديدة . أبحث عن أفراد مناسبين لتوظيفهم وطور الموجودين . تستطيع إحداث نقلة نوعية في حدود 5 سنوات من البداية .
نموذج كوتر التغييري الخطأ الثامن الفشل في غرس التغيير في ثقافة المنظمة التغير في ثقافة المنظمة يأتي الأخير في رحلة التغيير معتمدا علي نتائج ملموسة، ويحتاج لكثير من الجهد في الحديث والإقناع . أظهر للأفراد كيف أن السلوك والأساليب الجديدة قد أحدثت تحسينا في الأداء ونجاحا للمنظمة . اضمن أن الاجيال الجديدة قد ”تشخصنت “ بالطريقة الجديدة في العمل وأن الحامض النووي لديهم قد اكتسب الطريقة الجديدة . طور نظاما لصناعة القادة وسيادة السلوك القيادي .
نموذج الهواري (2005) الأستاذ الدكتور سيد الهوا ري أستاذ إدارة الأعمال بجامعة عين شمس
نموذج الهو اري التغييري 1 من 2 التغيير وتطوير المنظمات يعتمد علي سبعة محاور . عبء التحويل يقع أساسا علي وجود قائد تحويلي ، وجهوده تظل المحرك الأساسي للتغيير وهو في القلب منها . يقوم القائد بإدارة عملية التغيير من خلال ست مهام : إدراك الحاجة للتغيير صياغة الرؤية والرسالة اختيار نموذج للتغيير تكوين استراتيجية جديدة تعبئة الالتزام بحضارة الانجاز إدارة الفترة الانتقالية ( مواجهة المقاومة )
أين يحدث التغيير؟ نطاق التغيير التغيير في هيكل المنظمة وأنشطتها التغيير في التقنيات والعمليات التغيير في الموارد البشرية والاتجاهات والسلوكيات التغيرات في المعرفة Knowledge التغيرات في المواقف والاتجاهات Attitudes التغيرات في سلوك الأفراد Individual behaviour التغيرات في سلوك المجموعات او في سلوك المؤسسة بشكل عام Group behaviour
نطاق التغيير 2 من 2
ماذا لو فشل التغيير؟ مقاومة التغيير 1 من 3 تعتبر المقاومة للتغيير سلوكا متوقعا وتحتاج تغييرا من القائد . أسباب المقاومة الاعتقاد بأنهم أنهم في حالة جيدة ولا يحتاجون شيئا في الوقت الراهن الاعتقاد بأن التغيير سيجلب مصاعب ومهددات تؤثر علي أوضاعهم الحالية الاعتقاد بأن مضار التغيير ستفوق فوائده . الاعتقاد بأن طريق التغيير غر صحيحة ( مفاجئة - مخادعة - سلطوية ) الاعتقاد بأن التغيير سيجعلهم يتعبون أكثر الاعتقاد بأن التغيير سيفشل
التحزب والقطيعة الوقوف علي الحياد وترك التغيير يفشل دون تدخل التخريب حجب المعلومات والاقتراحات عدم الموضوعية وانتقاء الحقائق المماطلة تهويل الحقائق وإطلاق الشائعات الفشل عند التنفيذ الجدال و النقد و اللوم والسخرية الموافقة كلاميا دون التطبيق فعليا علامات المقاومة النشطة علامات المقاومة السلبية
مقاومة المقاومة 3 من 3 مقاومة المقاومة تعتمد علي العمليات الآتية : توضيح الحقائق الاعتراف بالمشاعر مواحهة الإعتقادات الخاطئة ربط التغيير بالقيم قاعدة عامة كلما كانت علاقتك بالآخرين أفضل كلما استطعت مقاومة المقاومة
وأخيرا كن قائداً للتغيير، وساهم في صناعة التغيير، ولا تكن ضحيّة له . تجدد أو تبدد - Innovate or evaporate . إن نجاح الأمس ليس ضمانا للنجاح في المستقبل .
المراجع السويدان، طارق (1998) منهجية التغيير . تسجيل فيديو لدورة بالكويت . قرطبة للإنتاج الفني، الرياض، المملكة العربية السعودية . القاضي، فؤاد (1997): إدارة التغيير . بدون دار نشر . الهوا ري، سيد (2005): القائد التحويلي وتغيير المستقبل . مكتبة عين شمس، القاهرة . إدريس، ثابت عبد الرحمن (2003) : إدارة الأعمال ( نظريات ونماذج وتطبيقات ). الدار الجامعية،الإسكندرية . مسلم، أسامة (2005) إتصال شخصي - Certo,samuel c (1994): Modern management, 6 th ed, Printice-Hall, Inc., New Jersy, USA. - Griffin, ricky w (2005): Management,8 th ed,Houghton Mifflin co., USA - Hutman, Keneth E (1996): Making change irresistable, Davies-Black, USA

More Related Content

قيادة التغيير إيهاب ابراهيم

  • 1. قيادة التغيير في المؤسسات المهمة الحقيقية للإدارة رؤية موجزة إعداد إيهاب إبراهيم
  • 2.
  • 3. قيادة التغيير مفاتيح المعرفة ما؟ لماذا؟ من ؟ كيف؟ أين؟ ماذا لو ؟
  • 4. ما هو التغيير؟ 1 من 2 ← التغيير هو الانتقال من حالة واقعية غير مرغوبة إلي حالة منشودة أو هو التحول الملحوظ– إلى الأفضل . ← إن المنظمات المعاصرة عبارة عن نظم اجتماعية يجري عليها ما يجري على الكائنات البشرية فهي تنمو وتتطور وتتقدم وتواجه التحديات ، وتصارع وتتكيف ، ومن ثم فإن التغيير يصبح ظاهرة طبيعية تعيشها كل مؤسسة ← التغيير عملية حتمية ، ليتحقق التكيف مع متغيرات البيئة الخارجية والداخلية ← التغيير ضرورة إذا أردت أن تبقي منافسا ولا تخرج من اللعبة .
  • 5.
  • 6. ما هو التغيير؟ 1 من 2 ← النفور من التغيير أمر طبيعي نظرا لما يسببه من : ٭ غموض ٭ ركوب ل لمخاطر و لزوم لل جهد ٭ اضطراب في العادات و التوازنات ٭ ← من النادر أن يرحب المديرين بالتغيير بل غالبا ما يفشلون في الاعتراف بحاجتهم إليه . وعلى الرغم من الجهود التي يبذلها كبار المديرون فإن برامج التغيير تبقى دائماً اقرب إلى الإخفاق منها إلى النجاح (70%) .
  • 7. لماذا التغيير؟ قوي التغيير ● القوي الخارجية للتغيير سياسية : مثل الحروب وتغير الحكومات والسياسات والارهاب الدولي قانونية : تشريعات جديدة إقتصادية : مثل الخصخصة و تعويم العملة والانهيارات الاقتصادية . إجتماعية : تقنية : مثل ثورة الاتصالات طبيعية : تير المناخ والظواهر الطبيعية ● القوي الداخلية للتغيير الأداء المنخفض و شيوع الاحساس بالإحباط والملل الفشل في تحقيق أهداف المنظمة وتكرار هذا الفشل صراع تنظيمي مشكلات مادية .....
  • 8. من يقوم بالتغيير السلطة : من أعلي لأسفل - - سريع لكنه يجد مقاومة التفويض : من أسفل لأعلي - - لو لم تلتزم به القيادة سيفشل المشاركة : تكامل المستويات ----- الأفضل يمكن الاستعانة بخبراء ومكاتب استشارية بالإضافة للخبراء الداخليين
  • 9. كيفية التغيير أنواع التغيير مخطط ---------- إدارة تصنع التغيير تفاعلي --------- إدارة تتوقع التغيير وتستعد له أو مفروض ------ إدارة تعايش التغيير
  • 10. كيفية التغيير نماذج التغيير ← نموذج ليوين (1940) مرحلة الإذابة Un-freezing مرحلة التغيير Change مرحلة التجميد Re-freezing ← نموذج كوتر (1996) ← نموذج الهوا ري (2005)
  • 11. نموذج جون كوتر التغييري
  • 12. نموذج كوتر التغييري مقدمة نموذج عملي ومنظم ويوضح لماذا يفشل التغيير أحيانا التغيرات الكبري قد تستغرق من 3-5 سنوات التغيير يمر بثماني خطوات متتابعات أو ثمانية أخطاء ، وفي الغالب يقع القادة حتي المحترفين منهم في خطأ او أكثر أثناء التطبيق، وبالتالي تنهار عملية التغيير . يعد هذا النموذج من أهم أدوات إدارة الجودة وإعادة الهيكلة .
  • 13. نموذج كوتر 1996 مرحلة الاذابة 1- أوجد إحساسا ً بالإلحاح للتغيير 2- بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير 3- وضع رؤية واستراتيجية 4- توصيل رؤية التغيير مرحلة التغيير 5- تمكين تنفيذ الرؤية 5- انتصارات الأجل القصير 7- توسيع نطاق التحول مرحلة إعادة التجميد 8- ترسيخ ثقافة التغيير
  • 14. نموذج كوتر التغييري الخطأ الأول 1 من 3 عدم خلق إحساس قوي بإلحاحية التغيير
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18. نموذج كوتر التغييري عدم خلق إحساس قوي بإلحاحية التغيير الخطأ الأول 1 من 3 إذ لابد أن يحدث لأفراد المؤسسة شعورا طاغيا بالقلق علي استمرار المؤسسة Survival anxiety . من المعروف أن دفع الناس للخروج من منطقة الراحة ليس سهلا وكذلك المنظمات هي بطيئة مثل الفيلة . الشر الذي نعرفه خير من الشر الذي لا نعرفه ( اعتقاد شائع ) لابد أن تظهر للناس أن الحالة الحالية أخطر بكثير من الانتقال إلي حالة مجهولة . المديرون يميلون لتقليل المخاطر وجعل النظام الحالي يسير، بينما القادة في الحقيقة دعاة للتغيير Change agents .
  • 19. نموذج كوتر التغييري الخطأ الأول 2 من 2 الحاجة للتغيير تنبع من القراءة الواعية للسوق والمنافسين والمخاطر المتوقعة والكوارث المحتملة والفرص المتاحة، وقد تحتاج أحيانا لإحداث أزمة محسوبة للقضاء علي كل العلامات الزائفة للأمان . من المفيد لتسويق الحاجة للتغيير داخل المؤسسة أن تستعين بمن هم خارج المؤسسة ليذيعوا أنباء سيئة ( خبراء - مستهلكين - صحفيين ...). تستطيع أن تشعر بإكتمال الخطوة الأولي إذا كان 75% من مجلس الإدارة مقتنعين - بصدق - أن الحالة الحالية غير مقبولة، وإذا لم تستطع تحقيق هذه النسبة توقع مشاكل خطيرة أثناء رحلتك للتغيير .
  • 20. نموذج كوتر التغييري الخطأ الثاني عدم إنشاء تحالف قوي لقيادة التغيير العضو الأساسي في التحالف هو الرئيس . يشمل التحالف نسبة جيدة من المديرين . تعمل أفراد التحالف بطريقة فريق العمل لا بطريقة تجمع للأفراد المتحالفين . بدون تحالف قوي يساند التغيير فإن قوي المقاومة ستنتصر في النهاية .
  • 21. نموذج كوتر التغييري الخطأ الثالث غياب الرؤية الرؤية هي حلم للمستقبل الرؤية توضح الطريق الذي يجب أن تسلكه المنظمة . الرؤية هي الاسمنت الانفعالي الذي يربط أفراد المنظمة . الرؤية يجب أن تكون واضحة وسهلة في التداول . التغييرات الفاشلة دوما لديها خطط وبرامج لكن ليس لديها رؤية .
  • 22. نموذج كوتر التغييري الخطأ الرابع 1 من 4 الفشل في توصيل وتسويق الرؤية إجتهد في توصيل الرؤية لكل الأفراد بكل السبل الممكنة . لابد من تناول الرؤية في كل الاجتماعات و اللقاءات . لا تسمح للمديرين أن يتكلموا بالطريقة الجديدة و يعملوا بالطريقة القديمة .
  • 23.
  • 24. . كن قدوة Walk the talk فلا شئ يدمر التغيير مثل سلوك الكبار حين يخالف آراءهم . نموذج كوتر التغييري الخطأ الرابع 2 من 4
  • 25.
  • 26. نموذج كوتر التغييري الخطأ الخامس الفشل في إزاحة عوائق الرؤية الجديدة غير كل النظم واللوائح التي تتعارض مع الرؤية الجديدة شجع الافراد الذين يقبلون بالمخاطرة وقدم لهم تمكينا من العمل ناقش بترحاب الافكار والأنشطة غير التقليدية .
  • 27. نموذج كوتر التغييري الخطأ السادس الفشل في إحداث إنجازات قريبة معظم الناس يريدون أن يعاينوا نتائج إيجابية للتغيير في خلال السنة الاولي من رحلة التغيير، و إلا سيصابون بالإحباط أو ينضموا للمقاومين . الانتصارات لابد من خلقها لا من تمنيها . قم بتمييز ومكافأة الافراد الذين جعلوا النصر ممكنا .
  • 28. نموذج كوتر التغييري الخطأ السابع الإعلان المبكر للانتصار لا تترك الفرصة لأي فرد أن يسترخي إذا فقد الاحساس بالتوتر سيقوم المقاومون بإحياء الطريقة القديمة . وسع نطاق التغيير بمواجهة المشاكل الاخري الكبيرة . إنعش خطة منظمتك بمشروعات وشعارات وتحديات جديدة . أبحث عن أفراد مناسبين لتوظيفهم وطور الموجودين . تستطيع إحداث نقلة نوعية في حدود 5 سنوات من البداية .
  • 29. نموذج كوتر التغييري الخطأ الثامن الفشل في غرس التغيير في ثقافة المنظمة التغير في ثقافة المنظمة يأتي الأخير في رحلة التغيير معتمدا علي نتائج ملموسة، ويحتاج لكثير من الجهد في الحديث والإقناع . أظهر للأفراد كيف أن السلوك والأساليب الجديدة قد أحدثت تحسينا في الأداء ونجاحا للمنظمة . اضمن أن الاجيال الجديدة قد ”تشخصنت “ بالطريقة الجديدة في العمل وأن الحامض النووي لديهم قد اكتسب الطريقة الجديدة . طور نظاما لصناعة القادة وسيادة السلوك القيادي .
  • 30. نموذج الهواري (2005) الأستاذ الدكتور سيد الهوا ري أستاذ إدارة الأعمال بجامعة عين شمس
  • 31. نموذج الهو اري التغييري 1 من 2 التغيير وتطوير المنظمات يعتمد علي سبعة محاور . عبء التحويل يقع أساسا علي وجود قائد تحويلي ، وجهوده تظل المحرك الأساسي للتغيير وهو في القلب منها . يقوم القائد بإدارة عملية التغيير من خلال ست مهام : إدراك الحاجة للتغيير صياغة الرؤية والرسالة اختيار نموذج للتغيير تكوين استراتيجية جديدة تعبئة الالتزام بحضارة الانجاز إدارة الفترة الانتقالية ( مواجهة المقاومة )
  • 32.
  • 33. أين يحدث التغيير؟ نطاق التغيير التغيير في هيكل المنظمة وأنشطتها التغيير في التقنيات والعمليات التغيير في الموارد البشرية والاتجاهات والسلوكيات التغيرات في المعرفة Knowledge التغيرات في المواقف والاتجاهات Attitudes التغيرات في سلوك الأفراد Individual behaviour التغيرات في سلوك المجموعات او في سلوك المؤسسة بشكل عام Group behaviour
  • 35. ماذا لو فشل التغيير؟ مقاومة التغيير 1 من 3 تعتبر المقاومة للتغيير سلوكا متوقعا وتحتاج تغييرا من القائد . أسباب المقاومة الاعتقاد بأنهم أنهم في حالة جيدة ولا يحتاجون شيئا في الوقت الراهن الاعتقاد بأن التغيير سيجلب مصاعب ومهددات تؤثر علي أوضاعهم الحالية الاعتقاد بأن مضار التغيير ستفوق فوائده . الاعتقاد بأن طريق التغيير غر صحيحة ( مفاجئة - مخادعة - سلطوية ) الاعتقاد بأن التغيير سيجعلهم يتعبون أكثر الاعتقاد بأن التغيير سيفشل
  • 36. التحزب والقطيعة الوقوف علي الحياد وترك التغيير يفشل دون تدخل التخريب حجب المعلومات والاقتراحات عدم الموضوعية وانتقاء الحقائق المماطلة تهويل الحقائق وإطلاق الشائعات الفشل عند التنفيذ الجدال و النقد و اللوم والسخرية الموافقة كلاميا دون التطبيق فعليا علامات المقاومة النشطة علامات المقاومة السلبية
  • 37. مقاومة المقاومة 3 من 3 مقاومة المقاومة تعتمد علي العمليات الآتية : توضيح الحقائق الاعتراف بالمشاعر مواحهة الإعتقادات الخاطئة ربط التغيير بالقيم قاعدة عامة كلما كانت علاقتك بالآخرين أفضل كلما استطعت مقاومة المقاومة
  • 38.
  • 39. وأخيرا كن قائداً للتغيير، وساهم في صناعة التغيير، ولا تكن ضحيّة له . تجدد أو تبدد - Innovate or evaporate . إن نجاح الأمس ليس ضمانا للنجاح في المستقبل .
  • 40. المراجع السويدان، طارق (1998) منهجية التغيير . تسجيل فيديو لدورة بالكويت . قرطبة للإنتاج الفني، الرياض، المملكة العربية السعودية . القاضي، فؤاد (1997): إدارة التغيير . بدون دار نشر . الهوا ري، سيد (2005): القائد التحويلي وتغيير المستقبل . مكتبة عين شمس، القاهرة . إدريس، ثابت عبد الرحمن (2003) : إدارة الأعمال ( نظريات ونماذج وتطبيقات ). الدار الجامعية،الإسكندرية . مسلم، أسامة (2005) إتصال شخصي - Certo,samuel c (1994): Modern management, 6 th ed, Printice-Hall, Inc., New Jersy, USA. - Griffin, ricky w (2005): Management,8 th ed,Houghton Mifflin co., USA - Hutman, Keneth E (1996): Making change irresistable, Davies-Black, USA