「町工場に革新をもたらしたダイヤ精機のオペレーション改革（３年の改革）について」 中山智是
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オペレーションズ?マネジメント ケーススタディ ２０１６年２月９日（火）
「町工場に革新をもたらしたダイヤ精機のオペレーション改革（３年の改革）について」 中山智是
- 2. オペレーション改革のポイント！ ? １年目、意識改革。２年目、チャレンジ（生産管理改革）。３年目、維持継 続発展（改革の標準化）。 ? 職人のKKD（勘と経験と度胸）による汎用機の利用から、数値制御機器の 導入によって作業効率の向上を実現。 ? 生産工程の一元管理で、顧客からの進捗状況確認に素早く回答できる体 制を構築した。 ? バーコードによる入力の簡素化と、必ず使う図面管理への統一で、すべ ての社員が使えるシステムを構築した。 ? 加工実績をデータベース化し、すべての社員が活用することでウィークポ イントの改善につなげている。 2
- 4. １． 背景 １．１ 「ダイヤ精機株式会社」とは ? 東京都に本社を置く自動車メーカー及び各種部品メーカー向けの金型?ゲージ?治工具の設計?製作?製造を行う一貫加工メー カー。 ※特に、超精密金属加工を得意とし多品種少量生産の一貫加工を行う。 ? http://www.daiyaseiki.co.jp/ ? 資本金 1億8,700万円 ＜沿革＞ 1964年（昭和39年）8月 - 大田区矢口にダイヤ精機製作所設立。ゲージ各種精密部品、冷鍛型ピストン型製造販売開始。 1969年（昭和44年）8月 - ダイヤ精機株式会社に組織変更。 1975年（昭和50年）5月 - 現本社工場開設。 1981年（昭和56年）5月 - ダイヤエンジニアリング株式会社設立。 1986年（昭和61年）6月 - 矢口工場開設。 2004年（平成16年） - 諏訪貴子が代表取締役に就任。 4
- 5. １． 背景 １．２ 「変革の手腕を振るう２代目社長 諏訪貴子」とは ? 諏訪貴子社長は、 1971年5月生まれの44歳。1995年4月、成蹊大学 工学部卒業後、ユニシアジェックスに入社。エンジニアして2年間勤 務後、1997年出産を機に退職。翌1998年、先代社長の父保雄の要 請でダイヤ精機に入社。総務担当時に社長である保雄と経営の考 えの相違で、入退社を2回程繰返す。2004年、保雄の逝去を機に32 歳で社長に就任。2011年から経済産業省?産業構造審議会の委員 を務める。2012年12月6日、日経ウーマン主催のウーマン?オブ?ザ? イヤー2013 大賞（リーダー部門）を受賞するなど、各方面から注目を 受けている。 5
- 6. １． 背景 １．３ 「市場環境とダイヤ精機」について ? 自動車離れによる国内需要の低下、ガソリン代の高騰、自動車および自動車関連部品の生産 拠点の海外シフトなどで、自動車を取り巻く日本国内の環境は、非常に厳しくなっていた。国内 の自動車関連メーカーに求められているのは、他社を圧倒する開発力とコスト力の強化、製造 リードタイムの短縮だった。 ? 顧客の環境変化に追従するダイヤ精機においても、高精度?高品質を追求し続ける姿勢や、少 量?多品種生産への対応、短納期?特急生産への対応、原価低減要求に対する対応などが当 然求められていた。 ? 一方で、1964年（昭和39年）の設立から44年を迎えるダイヤ精機も、社員の高年齢化が進んで いた。今後、自社の財産である一流職人のノウハウを、もの作りデータベースとして蓄積を進め ると共に、技術と技能を後世にスムーズに継承していくことが課題となっていた。 ? ダイヤ精機では、2004年に経営者が交代したことをきっかけに、3年計画で経営の改革に取り組 んだ。1年目の2004年は社員の意識改革と組織構造の再構築を図った。2年目には、設備投資 による社内の活性化に取り組み、さらに生産管理システムの刷新でIT経営を実践。３年目には、 維持継続発展を掲げ改革の標準化を行った。 6
- 7. １． 背景 １．４ 「生産管理における問題点」とは ? 一般的な精密機器メーカーでは、１ヶ月に取り扱う製品数は１００点 ほどである。それに対して、ダイヤ精機は、図面だけで７０００枚。出 荷製品数は１万点にも達していた。 ? 「AS４００」というオリジナルの生産管理システムを使用していたが、 売り掛け、買い掛け管理用で受注後の進捗管理はできていなかった。 ? 時に、取引先からイレギュラーな「特急対応」の注文が来ていたが、 進捗管理ができていなかったために、幹部の勘と度胸で対応してい た。 7
- 8. ２． 目的 ２．１ 「１年目意識改革」の目的 ? 危機的状況を乗り越えるために、社員一人ひとりに、自分たちが生 まれ変わり、会社を変えなくていけないという意識を持たせる。 ? コミュニケーションの核をつくること。 ? 会社の土台を整える。 8
- 9. ２． 目的 ２．２ 「２年目チャレンジ」の目的 ? 世の中で「良い」と言われているものをどんどん取り入れ、新しいこと に取り組む。 ２．３ 「３年目維持?継続?発展」の目的 ? それまでの２年間で会社の基盤をつくるために必要な改革、改善に は一通り手をつけている。それをいかに継続していくか。 9
- 10. ３． 内容 ３．１． 「１年目意識改革の具体策」とは ? ＯＪＴを軸とした人材育成により、個々人のレベルアップと社員のモチベーション を向上。 ?研修の実施。TPOに合わせた挨拶、５S、ホウレンソウ（報告?連絡?相談）のあ り方、品質、コスト管理、PDCAの考え方など。 ? 組織構造の再構築。 ?経営方針の策定、創業事業であるゲージ事業の継続。 ? トップダウン業務指示組織からボトムアップ化により、意見を集める意見集約型 組織の構築。 ?QC（品質管理）サークル、若手の会、中堅の会、職人の会など。 10
- 11. ３． 内容 ３．２．１ 「２年目チャレンジの具体策」とは ? 生産設備の老朽化に対し、ダイヤ精機の強みを最大限に生かせる設備 投資を実施。 ?それまで長年の経験と独自の感覚が必要だった汎用機使用から、数値 を入力さえすれば自動で研磨できる「NC研磨機」の導入をした。 ? 生産性の維持と技術継承を同時進行する教育モデルを確立。 ?若手社員にそれまでとは逆に、NC研磨機を先に扱わせ、平行して汎用 機の使い方を教えた。 ? 生産管理システムの全面変更。 ? 「進捗管理?原価管理」を目的にバーコードを使用して簡単に情報が入 力できるテクノア社の「TECHS-BK」を導入する。 11
- 12. ３． 内容 ３．２．２ 「生産管理システム」の構築 顧客需要への対応力を高める。 ? 多品種少量生産を徹底管理する。 ? 生産の進捗を管理する。 ? リードタイムを短縮する。 ? 決められた納期を守る。 ? 急な注文や設計依頼にも応えられる体制を整える。 ?対応力の強化に繋がる。急な依頼にも対応可能になる。 12
- 13. ３． 内容 ３．２．３ 「生産管理にITを活用」 ? 熟練した職人でも活用可能な生産管理システム ? 従来は、売掛?買掛管理のみシステムで自動化してた。生産工程はシステム化されておらず、受 注後の作業は各工場長へ指示を出すのみ。顧客から進捗状況の問い合わせを受けた時は、営 業担当者が各工程を回って確認していた。また、営業担当者の情報管理は個々で行っており、 社内での情報共有化は図られていなかった。 ? 新システムでは、受注から納品までの流れをすべて自動化した。受注入力作業後、作業指示書 の代わりに必要最低限の情報を記載したバーコードをプリントアウトし、各図面に添付して工場 と協力工場に配布。各工程では、作業開始時と終了後に指示書をバーコードで読み取る仕組み となる。これにより、進捗状況と工数の情報は、すべての社員が社内のどこからでもパソコン上 で確認できるようになった。 ? IT機器の使用は、高齢な熟練職人にはなかなか受け入れにくい側面があった。そこで「特別な 操作はしない」「面倒な作業はしない」など作業の簡略化に徹底してこだわり、バーコードを活用 した1回入力とした。(図２：参照) 13
- 17. ３． 内容 ３．３ 「改革の標準化」 ? ２年間でつくり上げた仕組みや流れを整理し、標準化した。 ? 受注から制作、納品までの業務の進め方を示した「業務処理基準 書」 ? 検査手順をまとめた「検査基準書」 ? 不良品から発生した時に社内報告するための「不良発生報告書」 ? 材料を購入する際の手順を定めた「間材購入基準書」 ? 製品の品質について定めた「品質管理基準書」 17
- 18. ４． 効果?結果 ４．１ 「１万点に及ぶ製品の生産情報の一元管理」 材料取り 形状加工 穴開け作業工程 １．未着手 ２．着手 ３．中断 ４．完了 １．未着手 ２．着手 ３．中断 ４．完了 １．未着手 ２．着手 ３．中断 ４．完了 PCで一元管 理 社員は、いつ、どの製品の、どの作業に取りかかるべきかを明確に把握できる。 作業の流れや仕事の段取りが、スムーズになった。 作業日報や進捗日報は必要なくなった。 現場管理者の管理業務も減り、ものづくりに専念できる時間が増えた。 18
- 19. ４． 効果?結果 ４．２ 「生産管理?側面からの効果」 ? 定量的な成果として、特急対応件数が月10件から20件へと2倍増を達成した。 不採算製品は月8、9件から0、1件へと、約8分の1以下に削減。生産リードタイ ムも30日から21日へと、9日間の短縮に成功している。その結果、生産総工数 は15％削減できた。 ? 定性的な成果としては、顧客からの進捗問い合わせに対する回答が簡単にで きるようになった。また、短納期製品の管理が容易になった結果、正確かつ短 時間での納期の回答ができ、顧客からの信頼度アップにも貢献している。 ? また、従来は少量?多品種化によって、現場管理者の管理業務が急増してしま い、作業効率の低下傾向が見られた。ITによるオペレーション改革によって管理 業務が軽減した結果、職人本来の業務である「もの作り」に特化できるようにな り、社員のモチベーションも向上している。 19
- 20. ４． 効果?結果 ４．３ 「経営的側面からの効果」 ? 従来は製品管理ができていなかったため、月の途中では、その月の 売り上げがいくらになるのか、見通しが立たなかった。システム導入 後は、そんな心配がなくなった。納入済みのもの、納入見込みのな どが明確に把握でき、正確に当月の売り上げが見込めるようになっ た。 ? また、新たなシステムは、材料費、外注費、作業工程などを入力す ることで、制作完了後に製品の原価を計算することができる。１品１ 品の原価を把握した上で、コストのかかっている箇所をピンポイント で外注から内製に切り替えるなどの策が立てられるようになった。 20
- 21. ４． 効果?結果 ４．４ 「生産管理一元化による効果」 品質向上 コスト削減 納期短縮 新規設備の導入 オフライン組織の立上げ ムダの排除 原価意識の向上 生産管理 システム再構築 21
- 23. ５． まとめ ５．２．１ 「変革を支えた人、環境つくり」 諏訪貴子社長のオペレーション改革を成功へと導いた要因は、現状 の姿から目標へ導く戦略が適切であったと先述した。更には、その戦 略を成功へと導く礎として、良好な人間関係の構築、或いは、人材育 成にあったと言えるのではないかと考える。 松下電器産業（現パナソニック）創業者松下幸之助氏は、「物をつくる 前にまず人をつくることの大切さ」を従業員に説き、 「松下電器は何を つくるところかと尋ねられたら、松下電器は人をつくるところです。併せ て電気器具もつくっております。こうお答えしなさい」と事あるごとに話 していたとされる。 23
- 25. ? 諏訪貴子著 「町工場の娘」 （日経BP社） ? 図１、２ 経済産業省 IT経営成功事例集より http://www.meti.go.jp/policy/it_policy/it- keiei/itjirei/case2008/case_daiyaseiki_01.html ? 伊丹敬之著 「経営戦略の論理」（日本経済新聞出版社） 25 ６． 参考文献