ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Как дорогу из граблей превратить в автобан

•
•
Maria Ayzatullova
Maria Ayzatullova

Как мы внедрили службу качества

1 of 29
Download to read offline
www.simbirsoft.com Петерсон Дмитрий заместитель директора Как дорогу из граблей превратить в автобан или как мы внедрили службу качества
СимбирСофт сегодня Ведущая сервисная ИТ компания по разработке программного обеспечения на заказ и созданию выделенных центров разработки для IT компаний из США, России, Японии и стран Европы. Мы в рейтингах
СимбирСофт в 2012г. Численность компании 70 человек Обеспечение качества за счет небольшой численности Высокая экспертиза сотрудников Неформальный контракт во взаимодействии сотрудников, подразделений превалировал над описанными процедурами Культура компании, ориентированная на высокий уровень качества наших услуг Высокая степень вовлеченности собственников и топ менеджмента компании в операционную деятельность
Была поставлена задача Обеспечить ежегодный численный рост компании более 40% в год Сохранить уровень качества в условиях роста
Важное замечание * Хотели выстроить систему обеспечения качества в компании, а не получить сертификат
Мы знали Нужно не менее года на создание СК Надо действовать проактивно, учитывая планы компании
Почему мы поняли, что проблемы с качеством будут?
Наше видение Службы Качества Решение проблем с качеством - это не только вопрос качества разрабатываемого ПО, это комплекс взаимосвязанных аспектов
Что уже работало Устоявшийся инфраструктурный стек ● техническая сторона ● ТаскТрекер ● Ведение технической документации ● Устоявшаяся методология разработки ● Система контроля версий ● управленческая сторона ● CRM ● Экономический анализ предыдущих периодов ● Система управления проектами (для крупных проектов) ● Три метрики для Директора ;)
Что уже работало Культура компании, ориентированная на результат Работала система базовой подготовки разработчиков, остальные специалисты учились по принципу «смотри на меня, делай как я» Решения по проектам принимались на основе нравится или нет клиенту
Первые шаги Много общались и анализировали системы качества в вдохновляющих нас компаниях Рассматривали готовые системы ISO, CMMI и т.п.
Почему сразу не стали внедрять ISO, CMMI, ... Среди ключевых заинтересованных сторон были разногласия насчет системы качества Антагонизм принял эпический характер У ряда компаний формальное внедрение данных стандартов не приводило к значимому улучшению качества работы и существовали свои «теневые» подходы к обеспечению качества
Что делать? ● Стали закрывать самые острые проблемы, начали с персонала: 1. Разработали стандарты отбора сотрудников 2. Разработали единые процедуры и стандарты работы компании на основе объединения работающих лучших практик всех подразделений компании 3. Разработали стандартные программы адаптации/обучения и развития сотрудников с измеримыми показателями
4. Добавили метрики- численность разных категорий сотрудников, время адаптации, % текучести, коммерческую эффективность 5. Внедрили регулярную обратную связь с сотрудниками (опросы, голосования, анонимные ящики, корпоративная соц.сеть) для вовлечения сотрудников и контроля проводимых изменений в компании. 6. Запустили регулярный процесс сбора обратной связи у клиентов - Система независимая от проектной команды - Живое общение плюс анонимная форма получения информации
Решили снова вернуться к моделям ISO, CMMI Окончательно отмели ISO, так как стандарт содержит достаточно общие фразы, обобщенное описание любой организации Подход ISO не эволюционен, что противоречит нашей культуре постоянного совершенствования Прошел тренд на требование сертификации среди наших существующих и потенциальных клиентов
CMMI дал понимание, что делать дальше Сделали внутренний аудит CMMI, выявили разрывы
Следующий шаг Дополнили существующие метрики ● Финансовые метрики на уровне проектов, подразделений, компании, с разбивкой по географическим рынкам клиентам ● Операционные метрики ● Занятость ресурсов ● Агрегированные проектные метрики Цифры позволили увидеть следующие шаги развития СК
Следующий шаг - Управление рисками Пришли к пониманию интегрированной оценки рисков Технологические риски Организационные риски Организационные риски Рыночные риски
Управление требованиями Создали отдел аналитики Привели конкурентный анализ Стандартизировали процесс сбора требований и формирования технической документации
Выделение структурной единицы — Службы Качества Опора на человека – полностью знающего всю компанию, активного, имеющего авторитетное мнение среди сотрудников Начав с одного из подразделений компании, стали внедрять по всей компании Стандартизация взаимодействия между подразделениями (пример, процесс оценки новых запросов от клиентов, время подготовки оценки, стандарты предоставления информации,нормо часы, автоматизация)
Сложности Недооценка глубины изменений Большая нагрузка на менеджера по качеству Саботирование в других подразделениях “Формальное” соблюдение правил Делали многие атрибуты обязательными, что усиливало недовольство сотрудников Много ручной работы и «бюрократии» в первое время
Решения Управление качеством нужно запустить в умах всех сотрудников, внедрили : ● “кружки” качества ● презентации процессов ● демонстрация best practices ● доработали систему обучения новичков, которые сразу знали только уже отлаженный БП ● Автоматизация всего, что можно автоматизировать ● Увеличили свободу принятия решений на местах, разделив на обязательные и не обязательные элементы БП ● Чек-листы для разных категорий сотрудников ● Публичный Дашбоард, минимум конфиденциальной информации
Как мы распределили роли Контроль процессов в проектах - специалист QA ● В аспекте качества QA не подчиняется PM Контроль бизнес-процессов компании - менеджер СК, руководители отделов Контроль финансовых показателей - менеджмент компании
Общие проблемы при внедрении службы качества “Устаревание“ разработанных методов контроля качества ● Служба качества - это непрерывный процесс контроля и развития ● Необходим системный процесс анализа и развития принятой модели качества
Затраты Общие затраты за три года работы службы качества составили порядка - $ 84 600
Что нам это дало? Сохранение уровня качества и управляемости компании в условиях стремительного роста Формализовали нашу работу, теперь не требуется геройства для нормальной ежедневной работы Сократилось время полной адаптации нового сотрудника (на всех позициях) с 7 до 3 месяцев Получаем информацию по работе компании в реальном времени Сотрудники всех уровней получили простой механизм оценки совей работы и ее улучшения Отсутствие недовольных клиентов
Наши рекомендации Служба качества должна создаваться для решения конкретной задачи Создать эффективную службу качества невозможно за «бесплатно» Вначале измерения, потом изменения Не получится внедрить директивно, используйте стратегии обучения и вовлечения
Не стоит изобретать велосипед, возьмите за основу что-то готовое, но адаптируйте под свои реалии При внедрении делайте фокус на самые проблемные места компании Оценивайте финансовую эффективность каждого из шагов улучшений, не все, что написано в известных моделях обеспечения качества экономически оправдано
Петерсон Дмитрий dmitry.peterson@simbirsoft.com www.simbirsoft.com Спасибо за внимание !

More Related Content

Как дорогу из граблей превратить в автобан

  • 1. www.simbirsoft.com Петерсон Дмитрий заместитель директора Как дорогу из граблей превратить в автобан или как мы внедрили службу качества
  • 2. СимбирСофт сегодня Ведущая сервисная ИТ компания по разработке программного обеспечения на заказ и созданию выделенных центров разработки для IT компаний из США, России, Японии и стран Европы. Мы в рейтингах
  • 3. СимбирСофт в 2012г. Численность компании 70 человек Обеспечение качества за счет небольшой численности Высокая экспертиза сотрудников Неформальный контракт во взаимодействии сотрудников, подразделений превалировал над описанными процедурами Культура компании, ориентированная на высокий уровень качества наших услуг Высокая степень вовлеченности собственников и топ менеджмента компании в операционную деятельность
  • 4. Была поставлена задача Обеспечить ежегодный численный рост компании более 40% в год Сохранить уровень качества в условиях роста
  • 5. Важное замечание * Хотели выстроить систему обеспечения качества в компании, а не получить сертификат
  • 6. Мы знали Нужно не менее года на создание СК Надо действовать проактивно, учитывая планы компании
  • 7. Почему мы поняли, что проблемы с качеством будут?
  • 8. Наше видение Службы Качества Решение проблем с качеством - это не только вопрос качества разрабатываемого ПО, это комплекс взаимосвязанных аспектов
  • 9. Что уже работало Устоявшийся инфраструктурный стек ● техническая сторона ● ТаскТрекер ● Ведение технической документации ● Устоявшаяся методология разработки ● Система контроля версий ● управленческая сторона ● CRM ● Экономический анализ предыдущих периодов ● Система управления проектами (для крупных проектов) ● Три метрики для Директора ;)
  • 10. Что уже работало Культура компании, ориентированная на результат Работала система базовой подготовки разработчиков, остальные специалисты учились по принципу «смотри на меня, делай как я» Решения по проектам принимались на основе нравится или нет клиенту
  • 11. Первые шаги Много общались и анализировали системы качества в вдохновляющих нас компаниях Рассматривали готовые системы ISO, CMMI и т.п.
  • 12. Почему сразу не стали внедрять ISO, CMMI, ... Среди ключевых заинтересованных сторон были разногласия насчет системы качества Антагонизм принял эпический характер У ряда компаний формальное внедрение данных стандартов не приводило к значимому улучшению качества работы и существовали свои «теневые» подходы к обеспечению качества
  • 13. Что делать? ● Стали закрывать самые острые проблемы, начали с персонала: 1. Разработали стандарты отбора сотрудников 2. Разработали единые процедуры и стандарты работы компании на основе объединения работающих лучших практик всех подразделений компании 3. Разработали стандартные программы адаптации/обучения и развития сотрудников с измеримыми показателями
  • 14. 4. Добавили метрики- численность разных категорий сотрудников, время адаптации, % текучести, коммерческую эффективность 5. Внедрили регулярную обратную связь с сотрудниками (опросы, голосования, анонимные ящики, корпоративная соц.сеть) для вовлечения сотрудников и контроля проводимых изменений в компании. 6. Запустили регулярный процесс сбора обратной связи у клиентов - Система независимая от проектной команды - Живое общение плюс анонимная форма получения информации
  • 15. Решили снова вернуться к моделям ISO, CMMI Окончательно отмели ISO, так как стандарт содержит достаточно общие фразы, обобщенное описание любой организации Подход ISO не эволюционен, что противоречит нашей культуре постоянного совершенствования Прошел тренд на требование сертификации среди наших существующих и потенциальных клиентов
  • 16. CMMI дал понимание, что делать дальше Сделали внутренний аудит CMMI, выявили разрывы
  • 17. Следующий шаг Дополнили существующие метрики ● Финансовые метрики на уровне проектов, подразделений, компании, с разбивкой по географическим рынкам клиентам ● Операционные метрики ● Занятость ресурсов ● Агрегированные проектные метрики Цифры позволили увидеть следующие шаги развития СК
  • 18. Следующий шаг - Управление рисками Пришли к пониманию интегрированной оценки рисков Технологические риски Организационные риски Организационные риски Рыночные риски
  • 19. Управление требованиями Создали отдел аналитики Привели конкурентный анализ Стандартизировали процесс сбора требований и формирования технической документации
  • 20. Выделение структурной единицы — Службы Качества Опора на человека – полностью знающего всю компанию, активного, имеющего авторитетное мнение среди сотрудников Начав с одного из подразделений компании, стали внедрять по всей компании Стандартизация взаимодействия между подразделениями (пример, процесс оценки новых запросов от клиентов, время подготовки оценки, стандарты предоставления информации,нормо часы, автоматизация)
  • 21. Сложности Недооценка глубины изменений Большая нагрузка на менеджера по качеству Саботирование в других подразделениях “Формальное” соблюдение правил Делали многие атрибуты обязательными, что усиливало недовольство сотрудников Много ручной работы и «бюрократии» в первое время
  • 22. Решения Управление качеством нужно запустить в умах всех сотрудников, внедрили : ● “кружки” качества ● презентации процессов ● демонстрация best practices ● доработали систему обучения новичков, которые сразу знали только уже отлаженный БП ● Автоматизация всего, что можно автоматизировать ● Увеличили свободу принятия решений на местах, разделив на обязательные и не обязательные элементы БП ● Чек-листы для разных категорий сотрудников ● Публичный Дашбоард, минимум конфиденциальной информации
  • 23. Как мы распределили роли Контроль процессов в проектах - специалист QA ● В аспекте качества QA не подчиняется PM Контроль бизнес-процессов компании - менеджер СК, руководители отделов Контроль финансовых показателей - менеджмент компании
  • 24. Общие проблемы при внедрении службы качества “Устаревание“ разработанных методов контроля качества ● Служба качества - это непрерывный процесс контроля и развития ● Необходим системный процесс анализа и развития принятой модели качества
  • 25. Затраты Общие затраты за три года работы службы качества составили порядка - $ 84 600
  • 26. Что нам это дало? Сохранение уровня качества и управляемости компании в условиях стремительного роста Формализовали нашу работу, теперь не требуется геройства для нормальной ежедневной работы Сократилось время полной адаптации нового сотрудника (на всех позициях) с 7 до 3 месяцев Получаем информацию по работе компании в реальном времени Сотрудники всех уровней получили простой механизм оценки совей работы и ее улучшения Отсутствие недовольных клиентов
  • 27. Наши рекомендации Служба качества должна создаваться для решения конкретной задачи Создать эффективную службу качества невозможно за «бесплатно» Вначале измерения, потом изменения Не получится внедрить директивно, используйте стратегии обучения и вовлечения
  • 28. Не стоит изобретать велосипед, возьмите за основу что-то готовое, но адаптируйте под свои реалии При внедрении делайте фокус на самые проблемные места компании Оценивайте финансовую эффективность каждого из шагов улучшений, не все, что написано в известных моделях обеспечения качества экономически оправдано