#3: أسباب تكون فرق العمل
تعقد الأعمال التي تقوم بها المنظمات.
تنوع المشكلات التي تواجه المنظمات.
تنوع المهارات و الخبرات و المعلومات اللازمة لمجابهة المشكلات.
الحاجة إلى تنوع وجهات نظر لمواجهة المشكلات.,
تشجيع الابتكار و الحصول علي أفكار وبدائل جديدة لحل المشكلات و اتخاذ القرارات.
الدعم المعنوي المتبادل بين أعضاء الفريق.
الشعور المتبادل بالفخر و الإنجاز، بما يؤدي إلى تقوية المنظمة و تماسكها.
#6: شروط تكوين فريق العمل
أن يكون بناء الفريق نابعا من رضاء العاملين و اقتناعهم ورغبتهم وليس بقرار مفروض من الإدارة.
أن يكون هناك سببا قويا لتكوين الفريق.
أن تكون العلاقة بين أعضاء الفريق إعتمادية تبادلية.
أن يتساوي الأعضاء في أهميتهم داخل الفريق.
أن يتفهم الأعضاء أدوارهم و أدوار الآخرين.
أن يتوفر لدي القائد و الأفراد الرغبة الأكيدة في إنجاح مهام الفريق.
توافر حد معقول من الثقة و الارتباط و الاحترام والرغبة في التعاون والقدرة علي تحمل الآخرين وتقبل اختلاف وجهات النظر.
مقومات بناء الفريق
هناك ثلاثة عناصر تؤثر علي بناء الفريق و تحدد درجة فاعليته: العنصر الفني، العنصر الإنساني و العنصر البيئي.
العنصر الفني: ويقصد به نوع النهمة المطلوب إنجازها، مدي صعوبتها، المعلومات المتاحة، الأساليب المختلفة لتحقيقها، والأدوات والأجهزة اللازمة لإنجازها.
العنصر الإنساني:وهو يتمثل في القائد و أعضاء الفريق.
العنصر البيئي:وهو يتمثل في البيئة التنظيمية و البيئة الاجتماعية.
قائد الفريق:
هو المسئول عن تحقيق التنسيق و التكامل و التفاعل بين أعضاء الفريق.
يكون بينه و بين الأعضاء قدر كبير من الثقة و الاحترام و التعاون.
يكون مقتنعا بأهداف الفريق مخلصا في تحقيقها، جادا في قيادة الأعضاء للوصول إليها.
يجب أن تتوفر فيه شخصية ناضجة، وخبرة عملية مناسبة.
يعمل القائد مستشارا للفريق، يقوم بتسهيل مهمة الأعضاء، وترسيخ القيم و القواعد السلوكية، وتوجيه و تعليم الأعضاء، وتقديم النصح و المشورة.
أعضاء الفريق:
تؤثر النقاط السلوكية الآتية علي نجاح الفريق:
عدد الأعضاء و خبراتهم و مهنهم ومكانتهم في التنظيم الأساسي للمنظمة.
القيم السائدة بينهم، ودرجة الانتماء و الولاء للفريق.
قدرتهم علي العمل الجماعي، ومدي استعدادهم للتعاون.
مهارات الاتصال و علاقاتهم الاجتماعية.
الروح المعنوية والمشاعر و الاتجاهات.
الدوافع المتنوعة لدي الأفراد و مدي إشباعها.
البيئة التنظيمية:
المنظمة التي ينتمي إليها الأفراد: أهدافها، رسالتها خططها، ومواردها.
تركيب الإدارة العليا، وفلسفتها، و سياساتها.
نظم الحوافز و تقييم الأداء، والتدريب، و فرص النمو.
و البيئة الاجتماعية:
المؤثرات الاقتصادية والاجتماعية لبيئة المنظمة و الفريق.
يلاحظ أن البيئة الاجتماعية تكون أكبر تأثيرا علي الفريق، لأن عادات المجتمع و أعرافه تتغلغل في اتجاهات و سلوكيات الأفراد.
#8: التعاون:
القيادة
الانتماء
النزاع
التواصل
تعرف على الأشياء التي تعمل و التي لاتعمل في الاتي
القيادة
العضوية
التواصل
النزاعات
#9: In effective teams, members recognize that each person brings knowledge and skills to the team. They exchange information, examine issues, and work through conflicts that arise. In short, effective teams:
Clear purpose. Team members clearly understand the task at hand, what is expected of them, and their role on the team.
Open and honest communication. The team culture encourages discussion and debate. Team members speak openly and honestly, without the threat of anger, resentment, or retribution. They listen to and value feedback from others. As a result, all team members participate.
Consensus decision making. All decisions are arrived at by consensus. No easy, quick votes are taken. Instead, all members express their opinions and engage in debate. The decision that emerges is generally supported by all team members.
Creative thinking. Effective teams encourage original thinking, considering options beyond the usual. Analytical Thinking: the ability to break issues down into their component parts.
Critical Thinking: the ability to carefully judge or evaluate.
Conceptual Thinking: the ability to generalize an abstract idea from particular instances.
Creative Thinking: the ability to make, invent, or innovate rather than to simply imitate.
Intuitive Thinking: the ability to understand or agree with an idea without the use of rational thought or inference
Focused efforts. Team members get to the core issues of the problem and stay focused on key issues.
Conflict resolution. The ability to handle conflict—clashes over ideas, opinions, goals, or procedures—is a key contributing factor to a team’s overall effectiveness.
#16: Teams and individuals may believe they are competing for scarce or declining resources, such as money, information, and supplies. Team members may disagree about who is responsible for a specific task (usually the result of poorly defined responsibilities and job boundaries). Poor communication can lead to misunderstandings and withholding information can undermine trust. Basic differences in values, attitudes, and personalities may lead to arguments. Power struggles may result when one party questions the authority of another or when people or teams with limited authority attempt to increase their power or exert more influence. Conflict can also arise because individuals or teams are pursuing different goals.
Conflict can be both constructive and destructive. Conflict is constructive if it forces important issues into the open, increases involvement of team members, and generates creative solutions. Conflict is destructive if it diverts energy from more important issues, destroys the morale of teams or individual team members, or polarizes or divides the team.
In a win-lose strategy, the only solution is for one party to win and the other party to lose. The outcome will surely make someone unhappy. Some conflicts degenerate to the point that both parties would rather lose than see the other party win (lose-lose strategy). The idea that both parties can satisfy their goals at least to some extent is a win-win strategy, where no one loses.
الأمثلة السلوكية للمداخل النزاعية
التعرف على مسبّبات الخلاف الصغيرة قبل تحولها الى نزاع
إطلاق رسائل إيجابية عن قيمة الاختلاف
معرفة الانفعال الشخصي تجاه الاختلاف
تجنب السلوك المثير اثناء التعامل مع النزاعات
الامثلة السلوكية للتعامل بمرونة عقلية open mindness
-و هذه تعنى بكيفية فهم و تعامل الآخرين مع فهم الاختلاف
تعليق أو ايقاف الانطباع و الحكم الشخصي في التعامل مع النزاعات
تجنب القفز إلى الخلاصات غير الناضجة
#17: موجّهات سلوكية للتواصل وجها لوجه:
إستمع من غير إبداء أيّ أحكام.
تفهّم وجود معنى مختلف لنفس الكلمات /الأفكار
إستمع للأفكار غير المنطوقة.
إستخدم التكنولوجيا.
موافقة حساسية الرسالة لطريقة المخاطبة.
وجّه مزيدا من الأسئلة لتوضيح الإنفعالات.
فكّر في الإبقاء على العلاقات و كذلك العمل كاملا.
#18: The types of listening differ not only in purpose but also in the amount of feedback or interaction that occurs. You can improve relationships and productivity by matching your listening style to the speaker’s purpose.
The goal of content listening is to understand and retain the speaker’s message. You may ask questions, but basically information flows from the speaker to you. It doesn’t matter that you agree or disagree, approve or disapprove—only that you understand.
The goal of critical listening is to understand and evaluate the meaning of the speaker’s message on several levels: the logic of the argument, the strength of the evidence, the validity of the conclusions, the implications of the message for you and your organization, the speaker’s intentions and motives, and the omission of any important or relevant points. Critical listening generally involves interaction as you try to uncover the speaker’s point of view and credibility.
The goal of empathic listening is to understand the speaker’s feelings, needs, and wants so that you can appreciate his or her point of view, regardless of whether you share that perspective. By listening in an empathic way, you help the individual vent the emotions that prevent a dispassionate approach to the subject. Avoid the temptation to give advice. Try not to judge the individual’s feelings. Just let the other person talk.
