ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

маркетинг инновационного проекта (Start up)

•Download as PPT, PDF•
•
Sergey Koliakin
Sergey Koliakin
1 of 61
Downloaded 28 times
Маркетинг инновационного проекта (start up). Выбор типа рынка
Стартапы. Какие они бывают? БИЗНЕС – это про создание масштабируемых бизнес-моделей Старт-ап – это не «уменьшенная копия» большого предприятия, а организация для поиска повторяемой и масштабируемой бизнесмодели Масштабируемые Какие бывают старт-апы? Малый бизнес Где мы??? Самодостаточные Инвестиционные
Определитесь с типом рынка • Новый продукт на существующем рынке • Новый продукт на новом рынке • Ресегментация существующего рынка (дешевый продукт, нишевой продукт) • Клонирование иностранной бизнес модели
Стив Бланк. Действия по 4 типам рынка Тип рынка Новый продукт на существующем Новый продукт на новом рынке Ресегментация Клонирование Действия Превосходство по принятым в отрасли характеристикам, продажи по известным каналам Разработка стратегии с нуля, «выявление потребителей» посредством диверсифицированных гипотез, завоевание лояльности Выявление рыночных возможностей, не используемых участниками. «Стратегия голубого океана». Нишевой маркетинг Адаптация бизнес-модели с учетом особенности страны 4
Пример быстрого масштабирования: InSales
Пример быстрого масштабирования: Inoventica Головная компания группы Inoventica — ЗАО «Коммуникации для инноваций» опубликовала результаты неаудированной годовой финансовой отчетности, согласно которым ее выручка за 2012 год составила более 155 млн рублей, показав рост в 20 раз по сравнению с итогами 2011 года.
Бизнес моделью не является • Стратегия Как вы станете лучше в позиционировании и создании конкурентного преимущества Как сохранить «защищенное» конкурентное преимущество? Как выйти в «голубой океан» • Финансовая модель Прогнозы и оценки рынка Три формы – P&L, Balance, Cash Flow Стоимость компании на «выходе» Эффективности инвестиций Бизнес-модель – про то, как мы делаем деньги
9 параметров бизнес-модели Основные партнеры Основные показатели результативности Основные ресурсы Структура издержек Ценностное предложение Дифференцирован ие, конкурентное преимущество Каналы продаж Структура выручки Потребительские сегменты
9 параметров бизнес-модели Основные партнеры • Кто Вам нужен как партнер? • Что можете предложить, что получите взамен. • Как это поможет снизить издержки, риски • Виды партнерства (альянсы, совместные предприятия, отношения эксклюзивности поставокпокупок) Основные показатели результативности Ценностное предложение • Каковы основные измеримые параметры бизнес-модели • Что из них нужно докладывать потребителям и инвесторам • Каковы должны быть вспомогательные метрики бизнес-процессов • Что предлагаем • Зачем • Почему это столь важно потребителям? • Как продукт решает проблему? Основные ресурсы • Какие ресурсы Вам нужны для начала продаж? • Как быстро они должны предоставляться/поставлят ься? • Основной тип ресурсов (физические, интеллектуальные, человеческие, финансовые) Структура издержек • Основные издержки в вашей модели • Степень их влияния на основное ценностное предложение • Каково распределение между фиксированными и переменными издержками • Есть ли возможность использования эффекта масштаба Дифференцирование, конкурентное преимущество • Чем мы отличаемся от альтернативных конкурентов • Насколько устойчиво? Можно ли усилить? • Есть ли приемущества в бизнес- процессах? Потребительские сегменты • Кто из потребителей наиболее важен? • Что объединяет потребителей каждого сегмента? •Насколько дорого войти туда Каналы продаж • Как вы выходите на каждый сегмент? • Какой канал работает лучше всего? • На какой – меньше всего издержек • Для каждого: продумайте процесс продаж и постпродажного обслуживания Структура выручки • Основные потоки доходов с каждого сегмента • Для каждого сегмента опишите основной метод (продажи, аренда, лицензия и т.п.)
Ключи к быстрому развитию  Быстрое начало продаж  Большое число клиентоориетнированных итераций  На каждой итерации надо документировать: бизнес, продукт, «воронку продаж» (гипотезы)  Встраивание механизмов обратной связи  Создание инструкции по масштабированию продаж
Фишки 1. Чувствуйте разницу между B2B, B2C, B2G – везде свои бизнес-модели 2. Хороший шанс для начала стартапа – решение четкой и осязаемой проблемы от B2B сектора. При продажах в B2B эмоциональный фактор выбора минимизирован, все основано на практической потребности 3. Предлагайте не «витамин», а «аспирин» 4. Средств на маркетинг и разработку всегда не хватает – сначала выводите на рынок «минимально необходимый продукт»: решение выделенной проблемы потребителя и ничего сверх того. Навороты будут потом! 5. Поначалу: чем короче цикл продаж, тем выше вероятность нахождения успешной бизнес-модели
Масштабируемость Признаки масштабируемой бизнес-модели 1. Возможность создания стандартизированного продукта/услуги 2. Возможность создания стандартной процедуры продаж 3. «Широкий» канал продаж 4. Эффект масштаба при производстве 5. Общий рост целевого рынка («прилив поднимает все лодки») Рынки новых технологий – широкие возможности по созданию масштабируемого бизнеса
Алгоритм масштабирования
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ  ПРОБЛЕМА КАСАЕТСЯ БОЛЬШОГО ЧИСЛА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ  «АСПИРИН», а не «ВИТАМИН»  ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДОЛЖЕНИЕ ПОНЯТНО БОЛЬШОМУ ЧИСЛУ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ,  ПЕРИОД «ОБУЧЕНИЯ» НЕДОЛОГ  НЕ РЕВОЛЮЦИОННО
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ  РАСШИРЯЮЩИЕСЯ  МАСШТАБНЫ – ЖЕЛАТЕЛЬНО БОЛЕЕ 100 МЛН.  ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫ  ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫХОДА НА ГЛОБАЛЬНЫЙ РЫНОК  ДОЛГОВЕЧНЫ
ДИФФЕРЕЦИРОВАНИЕ  ПРЕВОСХОДСТВО НЕ ТОЛЬКО В ЦЕНЕ НО И ПО НЕЦЕНОВЫМ ПАРАМЕТРАМ  ПРЕВОСХОДСТВО ИЗМЕРИМО И МОЖЕТ БЫТЬ ОПИСАНО В ЦИФРАХ И ХАРАКТЕРИСТИКАХ  ЛУЧШЕ ЛИДЕРА ОТРАСЛИ ПО ОДНОМУ ИЛИ НЕСКОЛЬКИМ ПАРАМЕТРАМ  ЕСТЬ УСТОЙЧИВОЕ ЗАЩИЩЕННОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО (КОНКУРЕНТУ НАДО НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ АНАЛОГИЧНЫЙ БИЗНЕС)
КАНАЛЫ ПРОДАЖ  ШИРОКИЕ  ИЗМЕРИМЫ В ДЕНЬГАХ (МОЖНО РАСЧИТАТЬ)  МНОЖЕСТВЕННЫЕ  МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТАНДАРНТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ МАСШТАБИРОВАНИЯ    КРУПНЫЕ ДИЛЕРСКИЕ СЕТИ, ТОРГОВЫЕ ЦЕНТРЫ (ДЛЯ B2C), САЙТ ПО ПРИНЦИПУ LONG TAIL ВХОЖДЕНИЕ В ЦЕПОЧКИ КРУПНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ, ТРАНСНАЦ. КОРПОРАЦИЙ, ФИЛИАЛЬНЫЕ СЕТИ – ДЛЯ b2b. ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ГОСЗАКУПКИ (ДЛЯ b2G).
ПАРТНЕРЫ  ВЕДУЩИЕ НА СВОИХ РЫНКАХ, КРУПНЫЕ  КРЕДИТНОЕ ПЛЕЧО – ТАМ ГДЕ ЕСТЬ ПЛАТНЫЕ ТРАНЗАКЦИИ  РАСШИРЯЮЩИЕ СОБСТВЕННЫЕ КАНАЛЫ ПРОДАЖ (ДЛЯ СБЫТОВИКОВ)  С МАСШТАБИРУЕМЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ (ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ)
РЕСУРСЫ  НЕДЕФИЦИТНЫЕ ДЛЯ НАС  ВОЗМОЖНОСТЬ ДОСТУПА К МАСШТАБНОМУ ПРОИЗВОДСТВЕННОМУ ПОМЕЩЕНИЮ И ОБОРУДОВАНИЮ ДЛЯ СЕРИЙНОГО ПРОИЗВОДСТВА  ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯАВТОМАТИЗАЦИИ ИЛИ ГЛОБАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА (ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ)  НАЛИЧИЕ В ОКРУГЕ ДОСТАТОЧНО КВАЛИФИЦИРОВАННОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ И ПЕРСОНАЛА  ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ НОВЫХ РАУНДОВ ИНВЕСТИЦИЙ ИЛИ КРЕДИТОВ
Фишки, полезные на старте 1. Чувствуйте разницу между B2B, B2C, B2G – везде свои бизнес-модели 2. Хороший шанс для начала стартапа – решение четкой и осязаемой проблемы от B2B сектора. При продажах в B2B эмоциональный фактор выбора минимизирован, все основано на практической потребности 3. Предлагайте не «витамин», а «аспирин» 4. Средств на маркетинг и разработку всегда не хватает – сначала выводите на рынок «минимально необходимый продукт»: решение выделенной проблемы потребителя и ничего сверх того. Навороты будут потом! 5. Поначалу: чем короче цикл продаж, тем выше вероятность нахождения успешной бизнес-модели
Customer Development
Процесс Customer Development Бизнес-процесс корректировки стратегии • Выделяйте конкретные гипотезы о рынке • Тестируйте их • Представляйте результаты как “Уроки контактов с потребителями” • Переходите к новой итерации
Модель Customer Develpoment Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакреплеЗакрепление ние Масштаби Масштаби рование рование
Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакрепЗакрепление ление Масштаби Масштаби рование рование • Остановить бесконтрольные продажи, начинайте слушать первых покупателей. Нужно собрать фидбек • Проверить гипотезы о рынке: надо понять – решаем ли проблему потребителей и соответствует ли выведенный на рынок продукт концепции • Гипотезы о «воронке продаж»
Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакреплеЗакрепление ние Масштаби Масштаби рование рование • Попытайтесь создать повторяемый процесс продаж • Сначала покупают только отдельные провидцы • В итоге создан процесс маркетинга и соответствующая бизнес-модель
Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакрепЗакрепление ление Масштаб Масштаб ирование ирование • Продукт устоится только после серии первых продаж • Закрепление на рынке наступает в ходе “преодоления пропасти” • Достижение масштаба - это вопрос стратегии, а не тактики
Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка • Реорганизация компании и менеджмента • Пересмотр миссии ЗакрепЗакрепление ление Масштаби Масштаби рование рование
Ключи к быстрому развитию  Быстрое начало продаж  Большое число клиентоориетнированных итераций  На каждой итерации надо документировать: бизнес, продукт, «воронку продаж» (гипотезы)  Встраивание механизмов обратной связи  Создание инструкции по масштабированию продаж
«Минимальный продукт»  Важнейший вопрос: что есть продукт/услуга, которую мы предлагаем рынку?  Проведение «очистки» продукта/услуги с выделением в ней главной ценности для клиентов.  Более точное фокусирование предлагаемого решения на потребности покупателей, с усилением его привлекательных сторон и отбрасывания «лишнего».  Итог: минимальный продукт (МЦП)  Для «преодоления пропасти» лучше всего выводить на рынок МЦП + поддержка 29
Механизмы «обратной связи»  Сбор претензий, полный или частичный возврат денег  Интернет опросы, сбор статистики (для Интернет проектов)  Офлайн опросы, диалоги с потребителем  Возможность для пользователей формировать свои спецификации (особенно справедливо для B2B)
ВЫВОД ИННОВАЦИОННОГО ПРОДУКТА НА РЫНОК
Контрольные вопросы для стартапа Летим ли мы вслепую? (для B2B)          Как много вы знаете о своих заказчиках? Каковы характеристики закупаемых ими решений? Какие аналогичные решения они приобретают? Какие характеристики наиболее важные Кто наши конкуренты, что мы о них знаем? Каковы их объемы продаж, прибыль и цена? Как они рекламируют свои решения? Какие у них каналы продаж? К кому из ваших конкурентов они обращаются? Какая доля рынка у нас? По каким характеристикам оценивают нашу продукцию и продукцию конкурентов?
Две траектории роста Ракета, J curve Постепенный рост 33
Поиск целевого рынка Где найти экспоненциальный рост?     На рынках, растущих быстрее экономики в целом. В отдельных сегментах, растущих быстрее целевых рынков. Впрочем, иногда достаточно быть даже одним из многих на быстрорастущем рынке: «прилив поднимает все лодки». НО: Важно проанализировать ингибиторы спроса 34
Оценка спроса: метод «луковой шелухи»  Прибор Displair будет массово закупаться российскими НИИ. Всего в России – 10 000 НИИ  Прототипирование нужно лишь 1/3, т.е. 3 300 НИИ  Каждый второй НИИ в России – не имеет средств., т.е. платежеспособно 1 650 НИИ  Каждый пятый НИИ имеет трехмерный принтер. Displair купят лишь (4/5*1 650) НИИ, а именно 1320 НИИ.  Displair стоит 5 000 $, верхняя оценка рынка = 6,8 млн. долл. 35
Оценка спроса: метод «луковой шелухи»  Сервис «Экспресс доставка букета за 45 мин». Цена букета – 1000 р  В Москве 10 млн. чел. 1 млн – дети и совсем пожилые, цветов не заказывают.  4,5 млн взрослых мужчин и 4,5 взрослых женщин.  Для деловых целей и тем и другим нужно в среднем 7 букетов в год Личные цели: 70% женаты/замужем: мужчины испытывают потребность в быстром заказе 5 раз в год 30% не женаты/ незамужем: мужчины покупают цветы с быстрой доставкой 30 раз в год Итог: 1000*(7*9 млн. + 4,5*(30%*30+70%*5)) = (63+4,5*(12,5)) = 119,25 млрд руб = 3,9 млрд долл 36 
Оценка Вашего предложения: метод «восходящего прогноза»  Каждый продавец способен дозвониться до 10 клиентов  В году 240 рабочих дней  5% потенциальных клиентов превратятся в реальных  Каждая успешная продажа принесет 1000$  Есть возможность нанять 5 продавцов  10 звонков*240 дней*5%*1000$*5 продавцов = 600 000$ в год 37
Стратегия «голубого океана»: уход от конкурентов  Разработчики – У. Чан Ким, Р. Моборн (INSEAD).  Основная идея - уход на свободный от конкуренции участок рынка или создание такого участка, а затем - начало рыночной экспансии.  Целевой рынок предлагается представлять в виде двух океанов: - «Алый океан» - сложившаяся конфигурация отрасли с конкуренцией и определенными правилами игры, стандартами, окружением. - «Голубой океан» – пространство нетронутых участков рынка, дающее возможность неограниченного роста и высоких прибылей.  Стратегия «голубого океана»: вместо гонки за конкурентами следует создавать инновации ценности - сочетания новизны, практичности и низких издержек. 38
Стратегия «голубого океана» Модель четырех действий: Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? 39
Google в «голубом океане»  Google в матрице «голубого океана» (до 2005 года) − − − − Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? ПОРТАЛ Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? ДИЗАЙН Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? КАЧЕСТВО ПОИСКА Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? КОНТЕКСТНАЯ РЕКЛАМА (вслед за менее успешными Open Text, Overture) 40
Принцип «Длинного хвоста»: ставка на большое число малых продаж  Принцип Парето: 80% прибыли обеспечивается ассортиментом из 20% наиболее продаваемых товаров или 20% наиболее крупных клиентов.  Основным элементом стратегии бизнеса по «принципу Парето» в индустрии продаж информационных продуктов был поиск возможности работы с «хитовыми» произведениями.  Результат - недоиспользование потенциала «нехитовых» произведений. Раскрутка каждого продукта требовала крупных издержек до выхода на безубыточность. 41
«Длинный хвост» (1/3) Появление таких сервисов, как Amazon.com, Ozon.ru, YouTube изменило ситуацию на рынке Затраты на распространение и продвижение каждого конкретного продукта уменьшились в разы. Развитие Интернет-фильтров в сервисах торговли или развлечений облегчило поклонникам задачу нахождения малоизвестного или «нишевого» продукта. В результате выручка сместилась в пользу «не-хитов», что получило название эффекта «длинного хвоста» - увеличения совокупной доли малых продаж в общей выручке. 42
«Длинный хвост» (2/3) Рост доли «длинного хвоста» в общей выручке Хиты Кривая спроса Рост продаж и прибыли за счет снижения затрат на хранение, распространение и рекламу Нишевые товары 43
«Длинный хвост»: онлайн канал продвижения (3/3)  Причина появления феномена «длинного хвоста» - рост пропускной способности и объемов устройств, хранящих информацию или цифровой продукт.  Инновации в логистике делают возможность использовать «длинный хвост» и при продаже материальных объектов.  Правило 98% - 98% всего ассортимента продается хотя бы один раз в квартал (данные Amazon). Проявления:  С момента выхода iPod продажи дисков упали на 20%.  Создан рынок видеоконтента (YouTube, Google Video, AOL, Yahoo!).  Бум на рынке торговых систем (eBay, Amazon, Ozon). 44
Правила «длинного хвоста» (1/3)  Принцип создания бизнеса в «длинном хвосте»: - Сделать доступными все категории товара. - Облегчить потребителям нахождение этих товаров (фильтры, индивидуальная настройка, рейтинги, поисковики, рекомендации).  №1. Концентрация или эффективное распределение продуктов: - Централизованные склады. - «Виртуальные склады».  №2. Пусть потребители все делают сами: - Навигация, самообслуживание, отзывы, сообщества.  №3. Один способ дистрибуции может не подходить всем: - Множественность каналов дистрибуции. 45
Правила «длинного хвоста» (2/3)  №4. Один сложный или составной продукт может не всем нравится: - Разбиение на небольшие компоненты.  №5. Не всем нужна одинаковая цена: - Учет эластичности цен. - Разнообразные скидки.  №6. Делиться информацией: - Рейтинги, отзывы, сортировки.  №7. Объединение, а не разъединение: - Отказ от «или-или», предложение всех типов товаров. - Многовариантность. 46
Правила «длинного хвоста» (3/3)  №8. Доверьте выполнение работы рынку: - Создание максимально широкого ассортимента. - Фильтры – инструмент не предварительного отбора, а формирования спроса.  №9. Осознайте привлекательность бесплатного: - Предоставление бесплатного контента или ряда бесплатных услуг с дополнительным предоставлением важных платных сервисов. - Тизеры, демонстрационные версии, и т.п. - Дешевизна базовых услуг. 47
Дж. Мур Проблемы вывода на рынок инновационного продукта  Первые продажи происходят, но затем качественного их роста не наблюдается.  Стартап продает разнородные продукты/услуги, требования заказчиков разняться, сложно провести унификацию.  Рынок воспринимает предложенный продукт/услугу как «инновационную штучку», а не как инструмент, эффективно решающий задачи пользователя.  Стартап испытывает сложности в создании системы дистрибуции. 48
Несфокусированность: пример Продажи лазерной компании (2002-2006) Структура продаж лазерной компании 9% 3% Выполнение НИОКР 2% 8% Кристаллы 1% 184 Прочие изделия и работы 1790 Лазеры 77% 1928 Микрочипы Лазерные излучатели Лазеры Прочие изделия и работы Кристаллы Выполнение НИОКР 9890 406 Лазерные излучатели Микрочипы 16762 17702 541 0 5000 10000 2002-2006 15000 20000 2007-2008 49
Модель Дж. Мура: Жизненный цикл инновации 50
Модель Дж. Мура: «преодоление пропасти» Провидцы Прагматики Опираются на интуицию Поддерживают революцию «Белые вороны» Выбиваются из общего ряда Единственный закон для них - их желания Идут на риск Мотивированы будущими возможностями Стремятся исследовать границы возможного Склонны мыслить аналитически Поддерживают эволюцию Конформисты Держатся стадом Консультируются со своими коллегами Управляют рисками Мотивированы текущими проблемами Стремятся к тому, что достижимо 51
Схема технологического продвижения 52
Схема технологического продвижения 53
Дж. Мур. «Преодоление пропасти»  В основе – выход на «нишевого» потребителя.  Потребителю нужно дать «целостный продукт».  Партнерство в части продвижения продукта может стать выгодным решением.  Потребитель должен видеть, что: - Альтернативная конкуренция на рынке есть. - Предлагаемый целостный продукт лучше продукта конкурентов для выбранной ниши.  Методология создания ниши: - Анализ продукта с позиции потребителя (сценарный метод). - Отбор различных сценариев в команде. Лучше понравиться всего нескольким потребителям, чем не 54 понравиться большинству.
Пример: НТ-МДТ  1990-е годы: узкая ниша - продажа штучных микроскопов университетам.  1995 год: 80% рынка сканирующих зондовых микроскопов захвачены компанией Veeco. Продолжение работы с университетами и исследовательскими фирмами (предложение серийных продуктов).  2000-й год: многоцелевой модульный СЗМ "Интегра". Переход на новый тип заказчика - крупные корпорации работающие в области нанотехнологий. 55
Определение рыночной ниши (Дж. Мур) Метод определение рыночной ниши через заполнение анкеты: Проект ориентирован:  На _____ (потенциальная клиентура – ниша).  Которые ______ (квалифицировать потребительские нужды).  Наша продукция или сервис – это __________ (указать наименование или характеристики товара).  Обеспечивает ______ (ключевые характеристики, преимущества).  В отличие от ___________ (конкуренты или продукция, которая не отвечает требованиям этой ниши).  Наша продукция/сервис (каким способом обеспечивает нишевых потребителей). 56
Определение выгодной рыночной ниши Для определения удачной и востребованной ниши надо руководствоваться четырьмя основными критериями:  Ниша поддается определению и описанию,  Рынок позволяет создать продукт именно для этой ниши.  Нишевые потребители имеют мотивацию покупать этот продукт.  Возможно создать действующий механизм распространения продукта среди нишевых потребителей. 57
Список действий по конкурентному позиционированию  Сфокусируйтесь на том рыночном сегменте, где Ваше предложение наиболее ценно.  Конкуренты - те кто дает альтернативные решения той же проблемы, что и Ваш продукт.  Сфокусируйте коммуникации.  Сократите описание конкурентных преимуществ до двух предложений. Концентрируйтесь именно на них.  Увеличивайте качество вашего продукта и создавайте крепкие связи с партнерами и союзниками.  Помните, что для провидцев предпочтительны инновационные маркетинговые решения, для «прагматиков» - более традиционные. Предлагайте поразительно качественное обслуживание клиентов. 58
Модель Дж. Мура: «Кегельбан» 59
Типовой план внедрения ИТ-решения в крупной корпорации – пример требований «прагматиков»           Определение целей и задач внедрения, описание основных этапов, в части сроков реализации, участников и сфер ответственности. Документирование автоматизируемых бизнес-процессов, разработка схем бизнес-процессов. Разработка перечня показателей, характеризующих автоматизированные бизнес-процессы. Разработка шаблонов форм и методических документов для заполнения участниками бизнес-процессов. Разработка требований к автоматизируемым рабочим местах всех категорий участников. Разработка и утверждение требований к ИТ-решению. Работы по внедрению и настройке ИТ-решения. Тестирование, приемка и апробация ИТ-решения. Разработка инструкций для всех категорий пользователей ИТ-решения (на базе существующих подходов) по заполнению аналитических форм системы. Проведение обучения специалистов в формате семинаров и индивидуальных консультаций. 60
Спасибо Вам! Удачи Вам и Вашему стартапу!

More Related Content

маркетинг инновационного проекта (Start up)

  • 2. Стартапы. Какие они бывают? БИЗНЕС – это про создание масштабируемых бизнес-моделей Старт-ап – это не «уменьшенная копия» большого предприятия, а организация для поиска повторяемой и масштабируемой бизнесмодели Масштабируемые Какие бывают старт-апы? Малый бизнес Где мы??? Самодостаточные Инвестиционные
  • 3. Определитесь с типом рынка • Новый продукт на существующем рынке • Новый продукт на новом рынке • Ресегментация существующего рынка (дешевый продукт, нишевой продукт) • Клонирование иностранной бизнес модели
  • 4. Стив Бланк. Действия по 4 типам рынка Тип рынка Новый продукт на существующем Новый продукт на новом рынке Ресегментация Клонирование Действия Превосходство по принятым в отрасли характеристикам, продажи по известным каналам Разработка стратегии с нуля, «выявление потребителей» посредством диверсифицированных гипотез, завоевание лояльности Выявление рыночных возможностей, не используемых участниками. «Стратегия голубого океана». Нишевой маркетинг Адаптация бизнес-модели с учетом особенности страны 4
  • 6. Пример быстрого масштабирования: Inoventica Головная компания группы Inoventica — ЗАО «Коммуникации для инноваций» опубликовала результаты неаудированной годовой финансовой отчетности, согласно которым ее выручка за 2012 год составила более 155 млн рублей, показав рост в 20 раз по сравнению с итогами 2011 года.
  • 7. Бизнес моделью не является • Стратегия Как вы станете лучше в позиционировании и создании конкурентного преимущества Как сохранить «защищенное» конкурентное преимущество? Как выйти в «голубой океан» • Финансовая модель Прогнозы и оценки рынка Три формы – P&L, Balance, Cash Flow Стоимость компании на «выходе» Эффективности инвестиций Бизнес-модель – про то, как мы делаем деньги
  • 8. 9 параметров бизнес-модели Основные партнеры Основные показатели результативности Основные ресурсы Структура издержек Ценностное предложение Дифференцирован ие, конкурентное преимущество Каналы продаж Структура выручки Потребительские сегменты
  • 9. 9 параметров бизнес-модели Основные партнеры • Кто Вам нужен как партнер? • Что можете предложить, что получите взамен. • Как это поможет снизить издержки, риски • Виды партнерства (альянсы, совместные предприятия, отношения эксклюзивности поставокпокупок) Основные показатели результативности Ценностное предложение • Каковы основные измеримые параметры бизнес-модели • Что из них нужно докладывать потребителям и инвесторам • Каковы должны быть вспомогательные метрики бизнес-процессов • Что предлагаем • Зачем • Почему это столь важно потребителям? • Как продукт решает проблему? Основные ресурсы • Какие ресурсы Вам нужны для начала продаж? • Как быстро они должны предоставляться/поставлят ься? • Основной тип ресурсов (физические, интеллектуальные, человеческие, финансовые) Структура издержек • Основные издержки в вашей модели • Степень их влияния на основное ценностное предложение • Каково распределение между фиксированными и переменными издержками • Есть ли возможность использования эффекта масштаба Дифференцирование, конкурентное преимущество • Чем мы отличаемся от альтернативных конкурентов • Насколько устойчиво? Можно ли усилить? • Есть ли приемущества в бизнес- процессах? Потребительские сегменты • Кто из потребителей наиболее важен? • Что объединяет потребителей каждого сегмента? •Насколько дорого войти туда Каналы продаж • Как вы выходите на каждый сегмент? • Какой канал работает лучше всего? • На какой – меньше всего издержек • Для каждого: продумайте процесс продаж и постпродажного обслуживания Структура выручки • Основные потоки доходов с каждого сегмента • Для каждого сегмента опишите основной метод (продажи, аренда, лицензия и т.п.)
  • 10. Ключи к быстрому развитию  Быстрое начало продаж  Большое число клиентоориетнированных итераций  На каждой итерации надо документировать: бизнес, продукт, «воронку продаж» (гипотезы)  Встраивание механизмов обратной связи  Создание инструкции по масштабированию продаж
  • 11. Фишки 1. Чувствуйте разницу между B2B, B2C, B2G – везде свои бизнес-модели 2. Хороший шанс для начала стартапа – решение четкой и осязаемой проблемы от B2B сектора. При продажах в B2B эмоциональный фактор выбора минимизирован, все основано на практической потребности 3. Предлагайте не «витамин», а «аспирин» 4. Средств на маркетинг и разработку всегда не хватает – сначала выводите на рынок «минимально необходимый продукт»: решение выделенной проблемы потребителя и ничего сверх того. Навороты будут потом! 5. Поначалу: чем короче цикл продаж, тем выше вероятность нахождения успешной бизнес-модели
  • 12. Масштабируемость Признаки масштабируемой бизнес-модели 1. Возможность создания стандартизированного продукта/услуги 2. Возможность создания стандартной процедуры продаж 3. «Широкий» канал продаж 4. Эффект масштаба при производстве 5. Общий рост целевого рынка («прилив поднимает все лодки») Рынки новых технологий – широкие возможности по созданию масштабируемого бизнеса
  • 14. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ  ПРОБЛЕМА КАСАЕТСЯ БОЛЬШОГО ЧИСЛА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ  «АСПИРИН», а не «ВИТАМИН»  ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДОЛЖЕНИЕ ПОНЯТНО БОЛЬШОМУ ЧИСЛУ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ,  ПЕРИОД «ОБУЧЕНИЯ» НЕДОЛОГ  НЕ РЕВОЛЮЦИОННО
  • 15. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ  РАСШИРЯЮЩИЕСЯ  МАСШТАБНЫ – ЖЕЛАТЕЛЬНО БОЛЕЕ 100 МЛН.  ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫ  ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫХОДА НА ГЛОБАЛЬНЫЙ РЫНОК  ДОЛГОВЕЧНЫ
  • 16. ДИФФЕРЕЦИРОВАНИЕ  ПРЕВОСХОДСТВО НЕ ТОЛЬКО В ЦЕНЕ НО И ПО НЕЦЕНОВЫМ ПАРАМЕТРАМ  ПРЕВОСХОДСТВО ИЗМЕРИМО И МОЖЕТ БЫТЬ ОПИСАНО В ЦИФРАХ И ХАРАКТЕРИСТИКАХ  ЛУЧШЕ ЛИДЕРА ОТРАСЛИ ПО ОДНОМУ ИЛИ НЕСКОЛЬКИМ ПАРАМЕТРАМ  ЕСТЬ УСТОЙЧИВОЕ ЗАЩИЩЕННОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО (КОНКУРЕНТУ НАДО НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ АНАЛОГИЧНЫЙ БИЗНЕС)
  • 17. КАНАЛЫ ПРОДАЖ  ШИРОКИЕ  ИЗМЕРИМЫ В ДЕНЬГАХ (МОЖНО РАСЧИТАТЬ)  МНОЖЕСТВЕННЫЕ  МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТАНДАРНТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ МАСШТАБИРОВАНИЯ    КРУПНЫЕ ДИЛЕРСКИЕ СЕТИ, ТОРГОВЫЕ ЦЕНТРЫ (ДЛЯ B2C), САЙТ ПО ПРИНЦИПУ LONG TAIL ВХОЖДЕНИЕ В ЦЕПОЧКИ КРУПНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ, ТРАНСНАЦ. КОРПОРАЦИЙ, ФИЛИАЛЬНЫЕ СЕТИ – ДЛЯ b2b. ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ГОСЗАКУПКИ (ДЛЯ b2G).
  • 18. ПАРТНЕРЫ  ВЕДУЩИЕ НА СВОИХ РЫНКАХ, КРУПНЫЕ  КРЕДИТНОЕ ПЛЕЧО – ТАМ ГДЕ ЕСТЬ ПЛАТНЫЕ ТРАНЗАКЦИИ  РАСШИРЯЮЩИЕ СОБСТВЕННЫЕ КАНАЛЫ ПРОДАЖ (ДЛЯ СБЫТОВИКОВ)  С МАСШТАБИРУЕМЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ (ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ)
  • 19. РЕСУРСЫ  НЕДЕФИЦИТНЫЕ ДЛЯ НАС  ВОЗМОЖНОСТЬ ДОСТУПА К МАСШТАБНОМУ ПРОИЗВОДСТВЕННОМУ ПОМЕЩЕНИЮ И ОБОРУДОВАНИЮ ДЛЯ СЕРИЙНОГО ПРОИЗВОДСТВА  ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯАВТОМАТИЗАЦИИ ИЛИ ГЛОБАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА (ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ)  НАЛИЧИЕ В ОКРУГЕ ДОСТАТОЧНО КВАЛИФИЦИРОВАННОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ И ПЕРСОНАЛА  ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ НОВЫХ РАУНДОВ ИНВЕСТИЦИЙ ИЛИ КРЕДИТОВ
  • 20. Фишки, полезные на старте 1. Чувствуйте разницу между B2B, B2C, B2G – везде свои бизнес-модели 2. Хороший шанс для начала стартапа – решение четкой и осязаемой проблемы от B2B сектора. При продажах в B2B эмоциональный фактор выбора минимизирован, все основано на практической потребности 3. Предлагайте не «витамин», а «аспирин» 4. Средств на маркетинг и разработку всегда не хватает – сначала выводите на рынок «минимально необходимый продукт»: решение выделенной проблемы потребителя и ничего сверх того. Навороты будут потом! 5. Поначалу: чем короче цикл продаж, тем выше вероятность нахождения успешной бизнес-модели
  • 22. Процесс Customer Development Бизнес-процесс корректировки стратегии • Выделяйте конкретные гипотезы о рынке • Тестируйте их • Представляйте результаты как “Уроки контактов с потребителями” • Переходите к новой итерации
  • 24. Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакрепЗакрепление ление Масштаби Масштаби рование рование • Остановить бесконтрольные продажи, начинайте слушать первых покупателей. Нужно собрать фидбек • Проверить гипотезы о рынке: надо понять – решаем ли проблему потребителей и соответствует ли выведенный на рынок продукт концепции • Гипотезы о «воронке продаж»
  • 25. Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакреплеЗакрепление ние Масштаби Масштаби рование рование • Попытайтесь создать повторяемый процесс продаж • Сначала покупают только отдельные провидцы • В итоге создан процесс маркетинга и соответствующая бизнес-модель
  • 26. Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка ЗакрепЗакрепление ление Масштаб Масштаб ирование ирование • Продукт устоится только после серии первых продаж • Закрепление на рынке наступает в ходе “преодоления пропасти” • Достижение масштаба - это вопрос стратегии, а не тактики
  • 27. Модель Customer Development Открытие Открытие Проверка Проверка • Реорганизация компании и менеджмента • Пересмотр миссии ЗакрепЗакрепление ление Масштаби Масштаби рование рование
  • 28. Ключи к быстрому развитию  Быстрое начало продаж  Большое число клиентоориетнированных итераций  На каждой итерации надо документировать: бизнес, продукт, «воронку продаж» (гипотезы)  Встраивание механизмов обратной связи  Создание инструкции по масштабированию продаж
  • 29. «Минимальный продукт»  Важнейший вопрос: что есть продукт/услуга, которую мы предлагаем рынку?  Проведение «очистки» продукта/услуги с выделением в ней главной ценности для клиентов.  Более точное фокусирование предлагаемого решения на потребности покупателей, с усилением его привлекательных сторон и отбрасывания «лишнего».  Итог: минимальный продукт (МЦП)  Для «преодоления пропасти» лучше всего выводить на рынок МЦП + поддержка 29
  • 30. Механизмы «обратной связи»  Сбор претензий, полный или частичный возврат денег  Интернет опросы, сбор статистики (для Интернет проектов)  Офлайн опросы, диалоги с потребителем  Возможность для пользователей формировать свои спецификации (особенно справедливо для B2B)
  • 32. Контрольные вопросы для стартапа Летим ли мы вслепую? (для B2B)          Как много вы знаете о своих заказчиках? Каковы характеристики закупаемых ими решений? Какие аналогичные решения они приобретают? Какие характеристики наиболее важные Кто наши конкуренты, что мы о них знаем? Каковы их объемы продаж, прибыль и цена? Как они рекламируют свои решения? Какие у них каналы продаж? К кому из ваших конкурентов они обращаются? Какая доля рынка у нас? По каким характеристикам оценивают нашу продукцию и продукцию конкурентов?
  • 33. Две траектории роста Ракета, J curve Постепенный рост 33
  • 34. Поиск целевого рынка Где найти экспоненциальный рост?     На рынках, растущих быстрее экономики в целом. В отдельных сегментах, растущих быстрее целевых рынков. Впрочем, иногда достаточно быть даже одним из многих на быстрорастущем рынке: «прилив поднимает все лодки». НО: Важно проанализировать ингибиторы спроса 34
  • 35. Оценка спроса: метод «луковой шелухи»  Прибор Displair будет массово закупаться российскими НИИ. Всего в России – 10 000 НИИ  Прототипирование нужно лишь 1/3, т.е. 3 300 НИИ  Каждый второй НИИ в России – не имеет средств., т.е. платежеспособно 1 650 НИИ  Каждый пятый НИИ имеет трехмерный принтер. Displair купят лишь (4/5*1 650) НИИ, а именно 1320 НИИ.  Displair стоит 5 000 $, верхняя оценка рынка = 6,8 млн. долл. 35
  • 36. Оценка спроса: метод «луковой шелухи»  Сервис «Экспресс доставка букета за 45 мин». Цена букета – 1000 р  В Москве 10 млн. чел. 1 млн – дети и совсем пожилые, цветов не заказывают.  4,5 млн взрослых мужчин и 4,5 взрослых женщин.  Для деловых целей и тем и другим нужно в среднем 7 букетов в год Личные цели: 70% женаты/замужем: мужчины испытывают потребность в быстром заказе 5 раз в год 30% не женаты/ незамужем: мужчины покупают цветы с быстрой доставкой 30 раз в год Итог: 1000*(7*9 млн. + 4,5*(30%*30+70%*5)) = (63+4,5*(12,5)) = 119,25 млрд руб = 3,9 млрд долл 36 
  • 37. Оценка Вашего предложения: метод «восходящего прогноза»  Каждый продавец способен дозвониться до 10 клиентов  В году 240 рабочих дней  5% потенциальных клиентов превратятся в реальных  Каждая успешная продажа принесет 1000$  Есть возможность нанять 5 продавцов  10 звонков*240 дней*5%*1000$*5 продавцов = 600 000$ в год 37
  • 38. Стратегия «голубого океана»: уход от конкурентов  Разработчики – У. Чан Ким, Р. Моборн (INSEAD).  Основная идея - уход на свободный от конкуренции участок рынка или создание такого участка, а затем - начало рыночной экспансии.  Целевой рынок предлагается представлять в виде двух океанов: - «Алый океан» - сложившаяся конфигурация отрасли с конкуренцией и определенными правилами игры, стандартами, окружением. - «Голубой океан» – пространство нетронутых участков рынка, дающее возможность неограниченного роста и высоких прибылей.  Стратегия «голубого океана»: вместо гонки за конкурентами следует создавать инновации ценности - сочетания новизны, практичности и низких издержек. 38
  • 39. Стратегия «голубого океана» Модель четырех действий: Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? 39
  • 40. Google в «голубом океане»  Google в матрице «голубого океана» (до 2005 года) − − − − Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? ПОРТАЛ Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? ДИЗАЙН Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? КАЧЕСТВО ПОИСКА Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? КОНТЕКСТНАЯ РЕКЛАМА (вслед за менее успешными Open Text, Overture) 40
  • 41. Принцип «Длинного хвоста»: ставка на большое число малых продаж  Принцип Парето: 80% прибыли обеспечивается ассортиментом из 20% наиболее продаваемых товаров или 20% наиболее крупных клиентов.  Основным элементом стратегии бизнеса по «принципу Парето» в индустрии продаж информационных продуктов был поиск возможности работы с «хитовыми» произведениями.  Результат - недоиспользование потенциала «нехитовых» произведений. Раскрутка каждого продукта требовала крупных издержек до выхода на безубыточность. 41
  • 42. «Длинный хвост» (1/3) Появление таких сервисов, как Amazon.com, Ozon.ru, YouTube изменило ситуацию на рынке Затраты на распространение и продвижение каждого конкретного продукта уменьшились в разы. Развитие Интернет-фильтров в сервисах торговли или развлечений облегчило поклонникам задачу нахождения малоизвестного или «нишевого» продукта. В результате выручка сместилась в пользу «не-хитов», что получило название эффекта «длинного хвоста» - увеличения совокупной доли малых продаж в общей выручке. 42
  • 43. «Длинный хвост» (2/3) Рост доли «длинного хвоста» в общей выручке Хиты Кривая спроса Рост продаж и прибыли за счет снижения затрат на хранение, распространение и рекламу Нишевые товары 43
  • 44. «Длинный хвост»: онлайн канал продвижения (3/3)  Причина появления феномена «длинного хвоста» - рост пропускной способности и объемов устройств, хранящих информацию или цифровой продукт.  Инновации в логистике делают возможность использовать «длинный хвост» и при продаже материальных объектов.  Правило 98% - 98% всего ассортимента продается хотя бы один раз в квартал (данные Amazon). Проявления:  С момента выхода iPod продажи дисков упали на 20%.  Создан рынок видеоконтента (YouTube, Google Video, AOL, Yahoo!).  Бум на рынке торговых систем (eBay, Amazon, Ozon). 44
  • 45. Правила «длинного хвоста» (1/3)  Принцип создания бизнеса в «длинном хвосте»: - Сделать доступными все категории товара. - Облегчить потребителям нахождение этих товаров (фильтры, индивидуальная настройка, рейтинги, поисковики, рекомендации).  №1. Концентрация или эффективное распределение продуктов: - Централизованные склады. - «Виртуальные склады».  №2. Пусть потребители все делают сами: - Навигация, самообслуживание, отзывы, сообщества.  №3. Один способ дистрибуции может не подходить всем: - Множественность каналов дистрибуции. 45
  • 46. Правила «длинного хвоста» (2/3)  №4. Один сложный или составной продукт может не всем нравится: - Разбиение на небольшие компоненты.  №5. Не всем нужна одинаковая цена: - Учет эластичности цен. - Разнообразные скидки.  №6. Делиться информацией: - Рейтинги, отзывы, сортировки.  №7. Объединение, а не разъединение: - Отказ от «или-или», предложение всех типов товаров. - Многовариантность. 46
  • 47. Правила «длинного хвоста» (3/3)  №8. Доверьте выполнение работы рынку: - Создание максимально широкого ассортимента. - Фильтры – инструмент не предварительного отбора, а формирования спроса.  №9. Осознайте привлекательность бесплатного: - Предоставление бесплатного контента или ряда бесплатных услуг с дополнительным предоставлением важных платных сервисов. - Тизеры, демонстрационные версии, и т.п. - Дешевизна базовых услуг. 47
  • 48. Дж. Мур Проблемы вывода на рынок инновационного продукта  Первые продажи происходят, но затем качественного их роста не наблюдается.  Стартап продает разнородные продукты/услуги, требования заказчиков разняться, сложно провести унификацию.  Рынок воспринимает предложенный продукт/услугу как «инновационную штучку», а не как инструмент, эффективно решающий задачи пользователя.  Стартап испытывает сложности в создании системы дистрибуции. 48
  • 49. Несфокусированность: пример Продажи лазерной компании (2002-2006) Структура продаж лазерной компании 9% 3% Выполнение НИОКР 2% 8% Кристаллы 1% 184 Прочие изделия и работы 1790 Лазеры 77% 1928 Микрочипы Лазерные излучатели Лазеры Прочие изделия и работы Кристаллы Выполнение НИОКР 9890 406 Лазерные излучатели Микрочипы 16762 17702 541 0 5000 10000 2002-2006 15000 20000 2007-2008 49
  • 50. Модель Дж. Мура: Жизненный цикл инновации 50
  • 51. Модель Дж. Мура: «преодоление пропасти» Провидцы Прагматики Опираются на интуицию Поддерживают революцию «Белые вороны» Выбиваются из общего ряда Единственный закон для них - их желания Идут на риск Мотивированы будущими возможностями Стремятся исследовать границы возможного Склонны мыслить аналитически Поддерживают эволюцию Конформисты Держатся стадом Консультируются со своими коллегами Управляют рисками Мотивированы текущими проблемами Стремятся к тому, что достижимо 51
  • 54. Дж. Мур. «Преодоление пропасти»  В основе – выход на «нишевого» потребителя.  Потребителю нужно дать «целостный продукт».  Партнерство в части продвижения продукта может стать выгодным решением.  Потребитель должен видеть, что: - Альтернативная конкуренция на рынке есть. - Предлагаемый целостный продукт лучше продукта конкурентов для выбранной ниши.  Методология создания ниши: - Анализ продукта с позиции потребителя (сценарный метод). - Отбор различных сценариев в команде. Лучше понравиться всего нескольким потребителям, чем не 54 понравиться большинству.
  • 55. Пример: НТ-МДТ  1990-е годы: узкая ниша - продажа штучных микроскопов университетам.  1995 год: 80% рынка сканирующих зондовых микроскопов захвачены компанией Veeco. Продолжение работы с университетами и исследовательскими фирмами (предложение серийных продуктов).  2000-й год: многоцелевой модульный СЗМ "Интегра". Переход на новый тип заказчика - крупные корпорации работающие в области нанотехнологий. 55
  • 56. Определение рыночной ниши (Дж. Мур) Метод определение рыночной ниши через заполнение анкеты: Проект ориентирован:  На _____ (потенциальная клиентура – ниша).  Которые ______ (квалифицировать потребительские нужды).  Наша продукция или сервис – это __________ (указать наименование или характеристики товара).  Обеспечивает ______ (ключевые характеристики, преимущества).  В отличие от ___________ (конкуренты или продукция, которая не отвечает требованиям этой ниши).  Наша продукция/сервис (каким способом обеспечивает нишевых потребителей). 56
  • 57. Определение выгодной рыночной ниши Для определения удачной и востребованной ниши надо руководствоваться четырьмя основными критериями:  Ниша поддается определению и описанию,  Рынок позволяет создать продукт именно для этой ниши.  Нишевые потребители имеют мотивацию покупать этот продукт.  Возможно создать действующий механизм распространения продукта среди нишевых потребителей. 57
  • 58. Список действий по конкурентному позиционированию  Сфокусируйтесь на том рыночном сегменте, где Ваше предложение наиболее ценно.  Конкуренты - те кто дает альтернативные решения той же проблемы, что и Ваш продукт.  Сфокусируйте коммуникации.  Сократите описание конкурентных преимуществ до двух предложений. Концентрируйтесь именно на них.  Увеличивайте качество вашего продукта и создавайте крепкие связи с партнерами и союзниками.  Помните, что для провидцев предпочтительны инновационные маркетинговые решения, для «прагматиков» - более традиционные. Предлагайте поразительно качественное обслуживание клиентов. 58
  • 59. Модель Дж. Мура: «Кегельбан» 59
  • 60. Типовой план внедрения ИТ-решения в крупной корпорации – пример требований «прагматиков»           Определение целей и задач внедрения, описание основных этапов, в части сроков реализации, участников и сфер ответственности. Документирование автоматизируемых бизнес-процессов, разработка схем бизнес-процессов. Разработка перечня показателей, характеризующих автоматизированные бизнес-процессы. Разработка шаблонов форм и методических документов для заполнения участниками бизнес-процессов. Разработка требований к автоматизируемым рабочим местах всех категорий участников. Разработка и утверждение требований к ИТ-решению. Работы по внедрению и настройке ИТ-решения. Тестирование, приемка и апробация ИТ-решения. Разработка инструкций для всех категорий пользователей ИТ-решения (на базе существующих подходов) по заполнению аналитических форм системы. Проведение обучения специалистов в формате семинаров и индивидуальных консультаций. 60
  • 61. Спасибо Вам! Удачи Вам и Вашему стартапу!