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Strategia di Comunicazione

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Ferdinando Bettinelli
Ferdinando Bettinelli

Partendo da una verifica delle strategie di comunicazione riferite all'attuale contesto VUCA, si arrivano a toccare temi che riguardano l'intero e delicato microcosmo d'impresa visto in un ottica non di Patrimonio privato dell'imprenditore ma di Patrimonio sociale.

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Strategia di Comunicazione Sintesi della teoria di Simon Sinek The Golden Circle Criteri generali di comunicazione e ulteriori considerazioni su: - Contesto VUCA - Socializzazione dellImpresa - Capitale di Reputazionale 1
2 COMUNICAZIONE Dietro ogni singolo segno, gesto o parola c竪 un mondo; la chiave di accesso a questi mondi 竪 cultura. Chiave intangibile e fluida come il tempo che possiamo solo concettualizzare ma che non sar mai nella disponibilit di alcuno.
3 In un contesto di mercato, non pi湛 ispirato dalla necessit di beni ma dalla emozione che gli stessi inducono, i canoni della comunicazione vanno quantomeno rivisti facendo leva sul contesto V.U.C.A., venutosi a creare in questo passaggio. Starting from Why, Partire dal Perch辿, 竪 un libro di Simon Sinek che si basa su un concetto semplice e condivisibile: le persone non comprano ci嘆 che fai, comprano il perch辿 lo fai questo, in sintesi, il postulato di Simon Sinek, ideatore del concetto The Golden Circle. PREMESSA
4 Lidea sviluppata da Sinek 竪 semplice quanto fondata: - la maggior parte delle imprese mettono al centro della propria comunicazione Cosa fanno, WHAT - lo fa seguire da Come lo fanno, HOW - talvolta, non sempre, dichiara il Perch辿 lo fa. WHY Non dichiarato equivale ad affermare per far soldi THE GOLDEN CIRCLE
THE GOLDEN CIRCLE Come affermato, la maggior parte delle aziende opera partendo da una prospettiva di Prodotto, WHAT, facendo affidamento su ci嘆 che offre come mezzo e scopo per operare, con la ferma convinzione che questo sia la sua ragione dessere in affari. Tutte le organizzazioni nel mondo si presume sanno Cosa fanno. WHAT - rappresenta i prodotti o i servizi che unazienda propone al mercato. 5
THE GOLDEN CIRCLE Nel Golden Circle, Come facciamo ci嘆 che facciamo, HOW, non cambia di posizione, indipendentemente dalla direzione in cui si operi la strategia di comunicazione; il suo significato 竪 comunque meglio profilato quando si vaglia il Perch辿, WHY. Alcune organizzazioni sanno Come fanno ci嘆 che fanno. HOW - rappresenta quegli elementi speciali e distintivi rispetto lofferta dei concorrenti. 6
THE GOLDEN CIRCLE Introducendo e focalizzandoci sul Perch辿, WHY, diamo senso allo scopo e alla passione che determinano le azioni che intraprendiamo. Per sua natura, questo 竪 ci嘆 che d significato dessere ad un azienda. Pochissime organizzazioni sanno il Perch辿 fanno quello che fanno; far soldi 竪 solo mera conseguenza. WHY - 竪 scopo, causa, visione. La naturale essenza di unorganizzazione. 7 WHY - 竪 come il mercato ci percepisce
THE GOLDEN CIRCLE In sintesi, la maggior parte delle organizzazioni commercializza e comunica, con questa sequenza: WHAT: Ecco il nostro prodotto HOW: Abbiamo i macchinari pi湛 avanzati del settore hai visto la nostra lista clienti? WHY Finalit: ci sono tutte ragioni per fare affari con noi ! 8
THE GOLDEN CIRCLE Partire dal prodotto, ovvero presumere che il nostro prodotto e processo, WHAT/HOW, siano migliori di altri o siano ragioni sufficienti ad ispirare una azione di cambiamento nellinterlocutore e un errore alquanto comune. Fatti e cifre hanno si senso razionale, ma le decisioni delle persone sono sempre meno esclusivamente basate su tali elementi, comunque essenziali, soprattutto se trattasi di aziende e prodotti presenti sui mercati da diverse stagioni. Questa sequenza comunicativa assume senso se si trattano materie prime o di prima necessit e, comunque, la concorrenza amplifica leffetto depressivo sui prezzi; la globalizzazione, infatti, genera sovrabbondanza dofferta di beni e servizi in concorrenza, terreno fertile per politiche orientate al prezzo. Indagare il WHY 竪 quanto interessa sempre pi湛 alle aziende leader di mercato e a dirigenti ispirati. Da sempre simili vanno con propri simili 9
THE GOLDEN CIRCLE Per un maggior impatto sullaudience, Sinek sugge invertire la sequenza del processo di comunicazione partendo dal centro: WHY - Crediamo nella sostenibilit ambientale e nella stabilit occupazionale per meglio servire i bisogni dei nostri clienti a che possano concentrarsi sul loro Core Business HOW - Coltiviamo una trasparente collaborazione tra persone allinterno e allesterno dell organizzazione il che ci permette di collaborare con le migliori organizzazioni mondiali. 10 WHAT - potete verificare di persona
THE GOLDEN CIRCLE Alla base dellapproccio sviluppato da Sinek vi 竪 lidea che una persona o unorganizzazione non acquisti ci嘆 che una azienda fa ma bens狸 acquisti il Motivo per cui fa, il che determina Come fa quella determinata cosa, vera base di trust; contemperando in questo modo il Rischio suo e di filiera. A sostegno di questa teoria, Sinek non fa riferimento a chiss quali risvolti psicologici, ma semplicemente alla biologia del cervello umano. In sostanza, afferma che: se noi usiamo la sequenza Why - How- What , non facciamo altro che assecondare il nostro cervello nel suo normale principio di funzionamento, le nostre ragioni verranno recepite molto pi湛 facilmente e rapidamente rispetto alluso della sequenza classica What - How Why . 11
THE GOLDEN CIRCLE Il cervello 竪 diviso in tre componenti principali, che collimano perfettamente con il Golden Circle: il neocortex, che corrisponde al livello What, 竪 responsabile di tutti i nostri pensieri razionali, analitici e del nostro linguaggio; le altre due sezioni formano il sistema limbico, che 竪 responsabile dei nostri sentimenti, nonch辿 del nostro Comportamento e delle nostre Decisioni. Questo significa che quando comunichiamo nel modo Prodotto-Centrico tradizionale, la gente pu嘆 capire si una vasta serie dinformazioni, anche complesse: caratteristiche, benefici, fatti, numeri, ecc., ma questa comunicazione non ha la forza di ispirare cambiamenti nella fiducia e nel comportamento di chi ci ascolta. 12
THE GOLDEN CIRCLE Se, allinverso, impostiamo la nostra comunicazione dallinterno verso lesterno, Starting from Why , parliamo direttamente a quella parte del cervello che determina il comportamento e il rilascio di fiducia dei soggetti nostri interlocutori. Mettiamo, quindi, tali persone nella condizione di meglio razionalizzare le cose tangibili che diciamo e facciamo, Ispirando la loro decisione e fiducia. 13
THE GOLDEN CIRCLE Questo spiega, ad esempio, la ragione per cui, alcune aziende non riescono a svincolarsi dal prodotto/settore in cui operano. DELL, ad esempio, 竪 rimasta ancorata ai PC nonostante vari tentativi di ampliamento di gamma. APPLE, al contrario, nata come produttrice di computer, 竪 riuscita a creare: - il lettore mp3, prodotto di riferimento per il mercato, - ha acquisito una quota significativa del mercato della telefonia mobile - ha aperto il mercato dei tablet. 14
THE GOLDEN CIRCLE DELL, come la maggior parte delle imprese, si rivolge al mercato con un approccio comunicativo classico: - Facciamo computer fantastici What - Sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi How - Hanno prezzi concorrenziali. Ne volete acquistare uno? Why APPLE, che viene dallo stesso mercato, utilizza, al contrario, una sequenza comunicativa inversa: - In tutto ci嘆 che facciamo crediamo nella sfida dello status quo; Why crediamo in un modo diverso di pensare, We think different - In particolare puntiamo sulla semplicit e lintuitivit di utilizzo How - quindi facciamo computer fantastici ed anche esteticamente belli. What 15
THE GOLDEN CIRCLE Le persone che si riconoscono nella sfida allo status quo sono stimolate a dare attenzione ad APPLE, indifferentemente dal prodotto proposto: Inoltre APPLE, in modo Smart*, soddisfa il desiderio di distinguersi delle persone, dando pari dignit al piano Tecnologico, che al piano Estetico. La persone non comprano il Cosa, ma comprano il Perch辿 una cosa 竪 fatta in un certo modo e lEstetica conta. Nokia non lha capito . * SMART : Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound. 16
THE GOLDEN CIRCLE La comunicazione Prodotto-centrica, possiamo concludere, non 竪 allineata al contesto attuale. Pu嘆 dar sfogo ad un ingegneristico istintivo show up, ma mette in ombra la essenza del microcosmo aziendale, costituitosi negli anni. Anni fa comunicavamo: A value to pass on e non A Product to pass on 17 Ricordo le innumerevoli riconversioni dal 1953 ad oggi, rappresentate ora dalle varie Aziende e BU di INMAN .
SOCIALIZZAZIONE DELLIMPRESA Caratteri di Contesto - Volatilit della domanda - U, Incertezza nelle decisioni a medio/lungo termine - Complessit delle soluzioni - Ambiguit nelle risposte 18 Il contesto attuale in economia, viene classificato con lacronimo V.U.C.A. Risposte a contrasto Scelta di campo : Medicale x CBa Certezza: di unorganizzazione efficiente Complessit finalizzata Smart* Organizzazione e Gestione stringente delle risorse *SMART : Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound.
SOCIALIZZAZIONE DELLIMPRESA La stessa evoluzione, per altro, 竪 riscontrabile nei Sistemi Qualit che, dalla mera qualit Ingegneristica del Prodotto, What, migrati poi al Processo, How, ora volgono a indagare la QUALITA dellIMPIANTO ORGANIZZATIVO di un Azienda che 竪 diretta conseguenza dei valori della stessa, WHY; indicizzando il rischio che la stessa porta nel momento in cui si inserisce in una filiera. Parimenti le Valutazioni Finanziarie si emancipano dalle tradizionali analisi di bilancio, arricchendosi di Benchmark Settoriali e di Rating di Rischiosit in una scala articolata in indici nellarco BOB-WOW *, volto a determinare la capacit dellorganizzazione, WHY, di adattarsi allattuale contesto VUCA. Percorso necessario dato il drastico calo della prospettiva di vita media delle Imprese, passata, nellarco di pochi decenni, dai 67 ai 15 anni. * BOB : Best of Best ----average ---- WOW : Worst Of Worst 19
SOCIALIZZAZIONE DELLIMPRESA Perch辿 竪 accelerare il processo, in atto, di Socializzazione dell impresa? Il Sistema valoriale individuale dellimprenditore, che tradizionalmente ha retto le imprese minori (PMI = 98,02 % del comparto industriale europeo), non 竪 pi湛 soddisfacente o, meglio, compatibile con la complessit del contesto economico VUCA , anzi descritto. Il Sistema Valoriale alla base delle organizzazioni aziendali, 竪 il gene che produce la maggiore o minore rischiosit della stessa; la capacit, quindi, di perpetuarsi nel tempo. A mio sindacabilissimo giudizio, deve essere frutto di regola collettivamente condivisa, emancipata da fideismo individualista e nepotismo di casta. Comunicazione, Qualit e Finanza, come abbiamo visto, muovono nella stessa direzione per meglio indagare quegli aspetti essenziali a che sussista ragione dImpresa, originando una pi湛 stringente politica di Risk-management. 20
Capitale di Reputazione 21 Definizione Il Capitale di Reputazione, per un organizzazione d impresa, 竪 la somma del valore di tutti gli asset intangibili della Societ: Organizazzione & Processi Marchi & Brevetti Qualit & Sicurezza, Reputazione per Etica e Integrit Sostenibilita & Affidabilit Resilienza Soddisfare le aspettative, funzionali e sociali, di ciascuno degli stakeholder dell organizzazione, gestendo la costruzione di una forte identit aziendale, genera fiducia, utile a creare quella struttura informale anima dellorganizzazione, WHY .
Capitale di Reputazione WHY, una volta acclarato, fornisce un ritorno in collaborazione a tutti i livelli di stakeholder, producendo Capitale di Reputazione, cos狸 che si possa affermare: 22 Pi湛 alto il Capitale di Reputazione Minori i Costi per Supervisione ed Esercizio di Controllo Favorita unOperativit Regolare dell'organizzazione. Una positiva reputazione assicurer alla societ un vantaggio competitivo di lungo termine e la ragione dessere in affari.
Capitale di Reputazione Al Capitale di Reputazione concorre anche la dote che porta ogni atto e ogni singolo all'organizzazione. 23 Legittimazione di una posizione di Autorevolezza e Riconoscimento Sociale Fiducia Quota-Valore, ex premium price, per i prodotti ed i servizzi offerti una volont pi湛 forte tra azionisti a detenere le azioni in tempi di crisi. una maggiore disponibilit ad investire a supporto: - di progetti (stakeholder) - nel capitale della societ. (sistema finanziario) Il Capitale di Reputazione 竪 un asset strategico, da gestire con estrema cura ed attenzione, specialmente in un ambiente VUCA di mercato, va accumulato e scambiato per:

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  • 1. Strategia di Comunicazione Sintesi della teoria di Simon Sinek The Golden Circle Criteri generali di comunicazione e ulteriori considerazioni su: - Contesto VUCA - Socializzazione dellImpresa - Capitale di Reputazionale 1
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  • 3. 3 In un contesto di mercato, non pi湛 ispirato dalla necessit di beni ma dalla emozione che gli stessi inducono, i canoni della comunicazione vanno quantomeno rivisti facendo leva sul contesto V.U.C.A., venutosi a creare in questo passaggio. Starting from Why, Partire dal Perch辿, 竪 un libro di Simon Sinek che si basa su un concetto semplice e condivisibile: le persone non comprano ci嘆 che fai, comprano il perch辿 lo fai questo, in sintesi, il postulato di Simon Sinek, ideatore del concetto The Golden Circle. PREMESSA
  • 4. 4 Lidea sviluppata da Sinek 竪 semplice quanto fondata: - la maggior parte delle imprese mettono al centro della propria comunicazione Cosa fanno, WHAT - lo fa seguire da Come lo fanno, HOW - talvolta, non sempre, dichiara il Perch辿 lo fa. WHY Non dichiarato equivale ad affermare per far soldi THE GOLDEN CIRCLE
  • 5. THE GOLDEN CIRCLE Come affermato, la maggior parte delle aziende opera partendo da una prospettiva di Prodotto, WHAT, facendo affidamento su ci嘆 che offre come mezzo e scopo per operare, con la ferma convinzione che questo sia la sua ragione dessere in affari. Tutte le organizzazioni nel mondo si presume sanno Cosa fanno. WHAT - rappresenta i prodotti o i servizi che unazienda propone al mercato. 5
  • 6. THE GOLDEN CIRCLE Nel Golden Circle, Come facciamo ci嘆 che facciamo, HOW, non cambia di posizione, indipendentemente dalla direzione in cui si operi la strategia di comunicazione; il suo significato 竪 comunque meglio profilato quando si vaglia il Perch辿, WHY. Alcune organizzazioni sanno Come fanno ci嘆 che fanno. HOW - rappresenta quegli elementi speciali e distintivi rispetto lofferta dei concorrenti. 6
  • 7. THE GOLDEN CIRCLE Introducendo e focalizzandoci sul Perch辿, WHY, diamo senso allo scopo e alla passione che determinano le azioni che intraprendiamo. Per sua natura, questo 竪 ci嘆 che d significato dessere ad un azienda. Pochissime organizzazioni sanno il Perch辿 fanno quello che fanno; far soldi 竪 solo mera conseguenza. WHY - 竪 scopo, causa, visione. La naturale essenza di unorganizzazione. 7 WHY - 竪 come il mercato ci percepisce
  • 8. THE GOLDEN CIRCLE In sintesi, la maggior parte delle organizzazioni commercializza e comunica, con questa sequenza: WHAT: Ecco il nostro prodotto HOW: Abbiamo i macchinari pi湛 avanzati del settore hai visto la nostra lista clienti? WHY Finalit: ci sono tutte ragioni per fare affari con noi ! 8
  • 9. THE GOLDEN CIRCLE Partire dal prodotto, ovvero presumere che il nostro prodotto e processo, WHAT/HOW, siano migliori di altri o siano ragioni sufficienti ad ispirare una azione di cambiamento nellinterlocutore e un errore alquanto comune. Fatti e cifre hanno si senso razionale, ma le decisioni delle persone sono sempre meno esclusivamente basate su tali elementi, comunque essenziali, soprattutto se trattasi di aziende e prodotti presenti sui mercati da diverse stagioni. Questa sequenza comunicativa assume senso se si trattano materie prime o di prima necessit e, comunque, la concorrenza amplifica leffetto depressivo sui prezzi; la globalizzazione, infatti, genera sovrabbondanza dofferta di beni e servizi in concorrenza, terreno fertile per politiche orientate al prezzo. Indagare il WHY 竪 quanto interessa sempre pi湛 alle aziende leader di mercato e a dirigenti ispirati. Da sempre simili vanno con propri simili 9
  • 10. THE GOLDEN CIRCLE Per un maggior impatto sullaudience, Sinek sugge invertire la sequenza del processo di comunicazione partendo dal centro: WHY - Crediamo nella sostenibilit ambientale e nella stabilit occupazionale per meglio servire i bisogni dei nostri clienti a che possano concentrarsi sul loro Core Business HOW - Coltiviamo una trasparente collaborazione tra persone allinterno e allesterno dell organizzazione il che ci permette di collaborare con le migliori organizzazioni mondiali. 10 WHAT - potete verificare di persona
  • 11. THE GOLDEN CIRCLE Alla base dellapproccio sviluppato da Sinek vi 竪 lidea che una persona o unorganizzazione non acquisti ci嘆 che una azienda fa ma bens狸 acquisti il Motivo per cui fa, il che determina Come fa quella determinata cosa, vera base di trust; contemperando in questo modo il Rischio suo e di filiera. A sostegno di questa teoria, Sinek non fa riferimento a chiss quali risvolti psicologici, ma semplicemente alla biologia del cervello umano. In sostanza, afferma che: se noi usiamo la sequenza Why - How- What , non facciamo altro che assecondare il nostro cervello nel suo normale principio di funzionamento, le nostre ragioni verranno recepite molto pi湛 facilmente e rapidamente rispetto alluso della sequenza classica What - How Why . 11
  • 12. THE GOLDEN CIRCLE Il cervello 竪 diviso in tre componenti principali, che collimano perfettamente con il Golden Circle: il neocortex, che corrisponde al livello What, 竪 responsabile di tutti i nostri pensieri razionali, analitici e del nostro linguaggio; le altre due sezioni formano il sistema limbico, che 竪 responsabile dei nostri sentimenti, nonch辿 del nostro Comportamento e delle nostre Decisioni. Questo significa che quando comunichiamo nel modo Prodotto-Centrico tradizionale, la gente pu嘆 capire si una vasta serie dinformazioni, anche complesse: caratteristiche, benefici, fatti, numeri, ecc., ma questa comunicazione non ha la forza di ispirare cambiamenti nella fiducia e nel comportamento di chi ci ascolta. 12
  • 13. THE GOLDEN CIRCLE Se, allinverso, impostiamo la nostra comunicazione dallinterno verso lesterno, Starting from Why , parliamo direttamente a quella parte del cervello che determina il comportamento e il rilascio di fiducia dei soggetti nostri interlocutori. Mettiamo, quindi, tali persone nella condizione di meglio razionalizzare le cose tangibili che diciamo e facciamo, Ispirando la loro decisione e fiducia. 13
  • 14. THE GOLDEN CIRCLE Questo spiega, ad esempio, la ragione per cui, alcune aziende non riescono a svincolarsi dal prodotto/settore in cui operano. DELL, ad esempio, 竪 rimasta ancorata ai PC nonostante vari tentativi di ampliamento di gamma. APPLE, al contrario, nata come produttrice di computer, 竪 riuscita a creare: - il lettore mp3, prodotto di riferimento per il mercato, - ha acquisito una quota significativa del mercato della telefonia mobile - ha aperto il mercato dei tablet. 14
  • 15. THE GOLDEN CIRCLE DELL, come la maggior parte delle imprese, si rivolge al mercato con un approccio comunicativo classico: - Facciamo computer fantastici What - Sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi How - Hanno prezzi concorrenziali. Ne volete acquistare uno? Why APPLE, che viene dallo stesso mercato, utilizza, al contrario, una sequenza comunicativa inversa: - In tutto ci嘆 che facciamo crediamo nella sfida dello status quo; Why crediamo in un modo diverso di pensare, We think different - In particolare puntiamo sulla semplicit e lintuitivit di utilizzo How - quindi facciamo computer fantastici ed anche esteticamente belli. What 15
  • 16. THE GOLDEN CIRCLE Le persone che si riconoscono nella sfida allo status quo sono stimolate a dare attenzione ad APPLE, indifferentemente dal prodotto proposto: Inoltre APPLE, in modo Smart*, soddisfa il desiderio di distinguersi delle persone, dando pari dignit al piano Tecnologico, che al piano Estetico. La persone non comprano il Cosa, ma comprano il Perch辿 una cosa 竪 fatta in un certo modo e lEstetica conta. Nokia non lha capito . * SMART : Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound. 16
  • 17. THE GOLDEN CIRCLE La comunicazione Prodotto-centrica, possiamo concludere, non 竪 allineata al contesto attuale. Pu嘆 dar sfogo ad un ingegneristico istintivo show up, ma mette in ombra la essenza del microcosmo aziendale, costituitosi negli anni. Anni fa comunicavamo: A value to pass on e non A Product to pass on 17 Ricordo le innumerevoli riconversioni dal 1953 ad oggi, rappresentate ora dalle varie Aziende e BU di INMAN .
  • 18. SOCIALIZZAZIONE DELLIMPRESA Caratteri di Contesto - Volatilit della domanda - U, Incertezza nelle decisioni a medio/lungo termine - Complessit delle soluzioni - Ambiguit nelle risposte 18 Il contesto attuale in economia, viene classificato con lacronimo V.U.C.A. Risposte a contrasto Scelta di campo : Medicale x CBa Certezza: di unorganizzazione efficiente Complessit finalizzata Smart* Organizzazione e Gestione stringente delle risorse *SMART : Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound.
  • 19. SOCIALIZZAZIONE DELLIMPRESA La stessa evoluzione, per altro, 竪 riscontrabile nei Sistemi Qualit che, dalla mera qualit Ingegneristica del Prodotto, What, migrati poi al Processo, How, ora volgono a indagare la QUALITA dellIMPIANTO ORGANIZZATIVO di un Azienda che 竪 diretta conseguenza dei valori della stessa, WHY; indicizzando il rischio che la stessa porta nel momento in cui si inserisce in una filiera. Parimenti le Valutazioni Finanziarie si emancipano dalle tradizionali analisi di bilancio, arricchendosi di Benchmark Settoriali e di Rating di Rischiosit in una scala articolata in indici nellarco BOB-WOW *, volto a determinare la capacit dellorganizzazione, WHY, di adattarsi allattuale contesto VUCA. Percorso necessario dato il drastico calo della prospettiva di vita media delle Imprese, passata, nellarco di pochi decenni, dai 67 ai 15 anni. * BOB : Best of Best ----average ---- WOW : Worst Of Worst 19
  • 20. SOCIALIZZAZIONE DELLIMPRESA Perch辿 竪 accelerare il processo, in atto, di Socializzazione dell impresa? Il Sistema valoriale individuale dellimprenditore, che tradizionalmente ha retto le imprese minori (PMI = 98,02 % del comparto industriale europeo), non 竪 pi湛 soddisfacente o, meglio, compatibile con la complessit del contesto economico VUCA , anzi descritto. Il Sistema Valoriale alla base delle organizzazioni aziendali, 竪 il gene che produce la maggiore o minore rischiosit della stessa; la capacit, quindi, di perpetuarsi nel tempo. A mio sindacabilissimo giudizio, deve essere frutto di regola collettivamente condivisa, emancipata da fideismo individualista e nepotismo di casta. Comunicazione, Qualit e Finanza, come abbiamo visto, muovono nella stessa direzione per meglio indagare quegli aspetti essenziali a che sussista ragione dImpresa, originando una pi湛 stringente politica di Risk-management. 20
  • 21. Capitale di Reputazione 21 Definizione Il Capitale di Reputazione, per un organizzazione d impresa, 竪 la somma del valore di tutti gli asset intangibili della Societ: Organizazzione & Processi Marchi & Brevetti Qualit & Sicurezza, Reputazione per Etica e Integrit Sostenibilita & Affidabilit Resilienza Soddisfare le aspettative, funzionali e sociali, di ciascuno degli stakeholder dell organizzazione, gestendo la costruzione di una forte identit aziendale, genera fiducia, utile a creare quella struttura informale anima dellorganizzazione, WHY .
  • 22. Capitale di Reputazione WHY, una volta acclarato, fornisce un ritorno in collaborazione a tutti i livelli di stakeholder, producendo Capitale di Reputazione, cos狸 che si possa affermare: 22 Pi湛 alto il Capitale di Reputazione Minori i Costi per Supervisione ed Esercizio di Controllo Favorita unOperativit Regolare dell'organizzazione. Una positiva reputazione assicurer alla societ un vantaggio competitivo di lungo termine e la ragione dessere in affari.
  • 23. Capitale di Reputazione Al Capitale di Reputazione concorre anche la dote che porta ogni atto e ogni singolo all'organizzazione. 23 Legittimazione di una posizione di Autorevolezza e Riconoscimento Sociale Fiducia Quota-Valore, ex premium price, per i prodotti ed i servizzi offerti una volont pi湛 forte tra azionisti a detenere le azioni in tempi di crisi. una maggiore disponibilit ad investire a supporto: - di progetti (stakeholder) - nel capitale della societ. (sistema finanziario) Il Capitale di Reputazione 竪 un asset strategico, da gestire con estrema cura ed attenzione, specialmente in un ambiente VUCA di mercato, va accumulato e scambiato per: