際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

The Lean Journey K.H.Aij Mba

dr. Kjeld H. Aij MBA
dr. Kjeld H. Aij MBA
1 of 34
Downloaded 20 times
Kjeld H. Aij MBA 1
Paspoort Kjeld H. Aij Geboren in 1973 in Schiedam Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business Administration aan de Business School Nederland Getrouwd met Michelle; 辿辿n zoon Steyn Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker, Ondernemer, Investeerder in zilver 2
3
What is LEAN? LEANa powerful combination of techniques to increase business performance, based on the concepts of eliminating waste, adding value, and expanding capacity. 4
Background & History 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce 鍖nished galley ships using continuous 鍖ow processes 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the birthplace of lean manufacturing,with continuous 鍖ow of parts 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the 鍖rst time 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S. 1938: Just-In-Time concept established at Toyota 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves production to one B-24 per hour 5
Background & History 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops elimination of wasteconcept 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota Production system (TPS) was born 1951: Ohnore鍖nes TPS to include visual control, employee suggestions, TWI, batch size reduction, and kanban 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality 1975: First English translations of TPS are drafted 1980-83: First books on TPS by American authors: Kanban and Zero Inventories 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World, becoming the de鍖nitive text creating the term lean, followed by Lean Thinkingin 1996 6
Process Improvement Methodologies 7
Why get LEAN? Productivity improvements of 20-50% Set-up time reductions of 60-80% Inventory reductions of 40-75% Floor space reductions of 30-50% Reduced quality defects by 50-100% Improved safety performance of 30-60% More ef鍖cient procedures Survival in the marketplace 8
LEAN principle 9
Waste Anything that does not add value to a process and that which a customer would not want to pay for, if given a choice. 10
11
Eight forms of waste Defects or rework Overproduction Waiting Non-utilization of talent Transportation or travel Inventory Motion ExtraProcessing 12
Operationeel Management ! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK) Prestatie en eenvoudig trends te kunnen observeren Operationeel management metingen ! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist ! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast ! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan ! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis Bordsessies van KPIs ! Defini谷ren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties Oplossen ! Procesdenken en identificeren van oorzaken van ! Korte termijn 辿n structureel oplossen van problemen structurele ! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom, 1 problemen paretos, visgraatdiagrammen en regelkaarten ! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente LSW Leider controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders* Standaard Werk ! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier en vervolgens de reactie als er een probleem is 2 ! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen 3 VM Visueel waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard management ! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf ! Directe relatie met Leader Standard Work * Leider: zowel medische staf als management 13
14
De verbetercyclus 1: Prestatiemetingen ! KPI definitie ! KPIs meten KPI bord ! Visueel norm and standard ! Door het team Continu ous improvement visual standard management rea ction 5: Standaarden 2: Bordsessies ! Vastleggen, visuali- Continu ! Team rapporteert seren & verifi谷ren verbeteren ! Interactie team/mngr KPI bord ! Trainen met betrokken ! Definieer/ rapporteer Verbeterd! mensen acties ! LSW: Leider Standaard Werk top 3 4: Oplossingen 3: Problemen ! Gestructureerd ! Detectie/identificatie Verbeter 6: Borging ! In autonome teams ! Communicatie ! Audits bord ! Bronoorzaken ! Op basis van feiten bepalen en oplossen ! Insluiting 15
16
Value Stream 17
Actual LEAN examples 18
Actual LEAN examples 19
Actual LEAN examples 20
21
Lean lessons learned... Getting lean takes a long time Lean is not a part-time effort Lean is more than tools, its also behavior The journey to lean never ends There will be resistance to lean within the organization 22
23
24
25
Lean lessons from others The top leaders need to lead lean Be prepared for the front-end investment Lean is not just for manufacturing There is a lean roadmap, but no lean cookbook You cannot just copy another lean organizations journey 26
Keys to LEAN leadership Gothe production鍖oor (gemba) time on See--senior leaders must spend Ask day to uncover the root cause times every Why--use the question many Show Respect--respect employees, suppliers, and customers 27
Traditioneel leiderschap Lean leiderschap ! Plannen maken ! Richting vaststellen vanuit een visie ! Focus op KPIs ! Focus op KPIs en het systeem ! Managen door maandelijkse ! Real-time management door dashboards standaarden ! Initi谷ren van KPI verbeteringen ! Initi谷ren procesverbeteringen ! Begrotingen en sancties ! Uitdagen en belonen ! Inbouwen van meer technologie ! Werken aan verbeteren competentie ! Instrueren van mensen personeel ! Problemen oplossen voor operators ! Coacht teams ! Management door angst en macht ! Medewerkers en teams ! Overzicht vanaf de top verantwoordelijkheid geven ! Elimineren van angst, problemen tolereren ! Participeren en zelf deelnemen 28
In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn heden ik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt - Ruud Knier, 1999 - 29
TOPtalent = Talent x Mentaliteit ____________________ Ego 30
Anders zien 31
Next steps Business Assessment Call to Action and Commitment Align with Policy Deployment Training and/or Sensei Resource Allocation Process Selection Begin the Journey Implement New Metrics Review Progress and Adjust as Needed 32
You mustTRANSFORM the organization to avoid snap- backto the old ways or dont even bother to start. 33
34

More Related Content

The Lean Journey K.H.Aij Mba

  • 1. Kjeld H. Aij MBA 1
  • 2. Paspoort Kjeld H. Aij Geboren in 1973 in Schiedam Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business Administration aan de Business School Nederland Getrouwd met Michelle; 辿辿n zoon Steyn Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker, Ondernemer, Investeerder in zilver 2
  • 3. 3
  • 4. What is LEAN? LEANa powerful combination of techniques to increase business performance, based on the concepts of eliminating waste, adding value, and expanding capacity. 4
  • 5. Background & History 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce 鍖nished galley ships using continuous 鍖ow processes 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the birthplace of lean manufacturing,with continuous 鍖ow of parts 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the 鍖rst time 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S. 1938: Just-In-Time concept established at Toyota 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves production to one B-24 per hour 5
  • 6. Background & History 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops elimination of wasteconcept 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota Production system (TPS) was born 1951: Ohnore鍖nes TPS to include visual control, employee suggestions, TWI, batch size reduction, and kanban 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality 1975: First English translations of TPS are drafted 1980-83: First books on TPS by American authors: Kanban and Zero Inventories 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World, becoming the de鍖nitive text creating the term lean, followed by Lean Thinkingin 1996 6
  • 7. Process Improvement Methodologies 7
  • 8. Why get LEAN? Productivity improvements of 20-50% Set-up time reductions of 60-80% Inventory reductions of 40-75% Floor space reductions of 30-50% Reduced quality defects by 50-100% Improved safety performance of 30-60% More ef鍖cient procedures Survival in the marketplace 8
  • 10. Waste Anything that does not add value to a process and that which a customer would not want to pay for, if given a choice. 10
  • 11. 11
  • 12. Eight forms of waste Defects or rework Overproduction Waiting Non-utilization of talent Transportation or travel Inventory Motion ExtraProcessing 12
  • 13. Operationeel Management ! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK) Prestatie en eenvoudig trends te kunnen observeren Operationeel management metingen ! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist ! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast ! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan ! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis Bordsessies van KPIs ! Defini谷ren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties Oplossen ! Procesdenken en identificeren van oorzaken van ! Korte termijn 辿n structureel oplossen van problemen structurele ! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom, 1 problemen paretos, visgraatdiagrammen en regelkaarten ! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente LSW Leider controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders* Standaard Werk ! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier en vervolgens de reactie als er een probleem is 2 ! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen 3 VM Visueel waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard management ! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf ! Directe relatie met Leader Standard Work * Leider: zowel medische staf als management 13
  • 14. 14
  • 15. De verbetercyclus 1: Prestatiemetingen ! KPI definitie ! KPIs meten KPI bord ! Visueel norm and standard ! Door het team Continu ous improvement visual standard management rea ction 5: Standaarden 2: Bordsessies ! Vastleggen, visuali- Continu ! Team rapporteert seren & verifi谷ren verbeteren ! Interactie team/mngr KPI bord ! Trainen met betrokken ! Definieer/ rapporteer Verbeterd! mensen acties ! LSW: Leider Standaard Werk top 3 4: Oplossingen 3: Problemen ! Gestructureerd ! Detectie/identificatie Verbeter 6: Borging ! In autonome teams ! Communicatie ! Audits bord ! Bronoorzaken ! Op basis van feiten bepalen en oplossen ! Insluiting 15
  • 16. 16
  • 21. 21
  • 22. Lean lessons learned... Getting lean takes a long time Lean is not a part-time effort Lean is more than tools, its also behavior The journey to lean never ends There will be resistance to lean within the organization 22
  • 23. 23
  • 24. 24
  • 25. 25
  • 26. Lean lessons from others The top leaders need to lead lean Be prepared for the front-end investment Lean is not just for manufacturing There is a lean roadmap, but no lean cookbook You cannot just copy another lean organizations journey 26
  • 27. Keys to LEAN leadership Gothe production鍖oor (gemba) time on See--senior leaders must spend Ask day to uncover the root cause times every Why--use the question many Show Respect--respect employees, suppliers, and customers 27
  • 28. Traditioneel leiderschap Lean leiderschap ! Plannen maken ! Richting vaststellen vanuit een visie ! Focus op KPIs ! Focus op KPIs en het systeem ! Managen door maandelijkse ! Real-time management door dashboards standaarden ! Initi谷ren van KPI verbeteringen ! Initi谷ren procesverbeteringen ! Begrotingen en sancties ! Uitdagen en belonen ! Inbouwen van meer technologie ! Werken aan verbeteren competentie ! Instrueren van mensen personeel ! Problemen oplossen voor operators ! Coacht teams ! Management door angst en macht ! Medewerkers en teams ! Overzicht vanaf de top verantwoordelijkheid geven ! Elimineren van angst, problemen tolereren ! Participeren en zelf deelnemen 28
  • 29. In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn heden ik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt - Ruud Knier, 1999 - 29
  • 30. TOPtalent = Talent x Mentaliteit ____________________ Ego 30
  • 32. Next steps Business Assessment Call to Action and Commitment Align with Policy Deployment Training and/or Sensei Resource Allocation Process Selection Begin the Journey Implement New Metrics Review Progress and Adjust as Needed 32
  • 33. You mustTRANSFORM the organization to avoid snap- backto the old ways or dont even bother to start. 33
  • 34. 34