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滋賀大学経済学部 2014 年度 流通システムレポート ～ファーストリテイリング～ バーサンジャブ ウルジーテグシ 学生番号：2133724 (特別聴講生?交換留学生) 1/13/2014
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 1 目次 1. はじめに 2. ＳＰＡ 3. ユニクロというファーストリテイリング 3.1 事業概況 3.2 商品 3.3 価格?品揃え 3.4 サービス 3.5 拠点 4. 課題?問題点 5. 改善策 6. 予想効果 7. 参考文献
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 2 1. はじめに レポートのテーマは日本のファーストリテイリングについて及び日本を代表とするユニクロを選択した。 ユニクロはファーストリテイリンググループとしてユニクロ以外にも海外への進出を重視したいくつか のブランドを作りあげている。今回は同グループの売上の9割を占めるユニクロというブランドについ て述べたい。なお、その前にユニクロが採用した販売業態であるSPAについて触れたい。 2．ＳＰＡ ＳＰＡとはアメリカの衣料品小売大手ＧＡＰのドナルド?フィッシャー会長が1986年に発表した 「Speciality store retailer of Private label Apparel」の頭文字を組み合わせた造語で、製造から小売まで を統合した最も垂直統合度の高い販売業態である。 現在では、素材調達、企画、開発、製造、物流、販売、在庫管理、店舗企画などすべての工程をひと つの流れとしてとらえ、サプライチェーン全体のムダ、ロスを極小化するビジネスモデルと定義される。 従来、日本で採用されてきたＳＰＡビジネスモデルは小売業者が製造、企画を担当するものだった。 なぜなら、小売業者の方がＰＯＳ分析や購入者分析、店舗開発など「販売」のノウハウを多く所有して おり、効率的にＳＰＡモデルを推進できるからである。現在、成長が著しい「ユニクロ」「良品計画」 などは小売業が起点となっている日本のＳ Ｐ Ａ 企業の代表である。 さらに近年では、流行を捉えた商品をいち早く店頭展開するスピードと「衣料版トヨタ生産方式」と 称される在庫調整で売り切る柔軟性をもった「ＳＰＡ第2世代」と言われるスェーデンのＨ＆Ｍ、米国 のフォーエバー21やZARA を展開するスペインのインディテックスグループも日本に上陸、ファストフ ァッションブランド競争を繰り広げている。 メリットとしては以下を取り挙げられる。 1. 自店の顧客ニーズを的確にキャッチできる 2. リーズナブルな価格で製造できる 3. 情報ネットワークを駆使し、売れ行きをチェックし、早期に対応できる 一方、デメリットとしては、 1. 自らの企画、生産であるため、リスクが大きい 2. 顧客リサーチから企画に仕上げる手間がかかる 3. 工場管理から店頭オペレーションまで広いノウハウが必要である などが挙げられる。 ユニクロというファーストリテイリング 3.1 事業概況 ユニクロ事業は、商品企画?生産?物流?販売までを一貫して行うSPA（アパレル製造小売企業）のビ ジネスモデルを確立し、高品質なカジュアルウエアを手頃な価格で提供することで飛躍的な成長を続け ている。
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 柳井正社長は「ユニクロが一番目指しているのは、戦後のソニーやホンダに代表されるような企業だ」 と語っている。 1998年のフリースキャンペーンをきっかけに、日本中にユニクロブームを巻きおこします。その後、ブ ームの反動による減収減益となった時期もありましたが、ウィメンズ商品の拡大をテコに業績は回復、 2006年度には再度、4000億円の売上高を達成しました。日本国内では850店舗を越える出店を達成し、 標準店250坪の倍の売場面積を持つ500坪、または1000坪クラスの大型店を開発することで、より魅力的 なユニクロをめざしています。 商品開発に関しても、ニューヨークと東京のＲ＆Ｄ（Research & Development／研究開発）が連携したグ ローバルＲ＆Ｄ体制を確立。世界のトレンドを素早くキャッチアップし、商品開発?デザインに反映さ せている。 また、2001年の英国出店をはじめとして中国、香港、韓国、米国、フランスと出店を果した。 なお、ファーストリテイリング（2013年8月期売上高：1兆1430億円?下図）が発表した12月の国内ユニ クロ事業の売上推移速報によると、直営店（839店）とダイレクト販売の合計売上高は4.1％増、客数 1.6 ％ 増、客単価2.4 ％ 増となった。直営店は、売上高3.7 ％ 増、客数1.4 ％ 増、客単価2.2 ％ 増。 12月は、気温の低下にともない、キャンペーン商品を中心に冬物販売が好調に推移し、前年を上回った。 3 ファーストリテイリングの売上高と店舗数の推移 3.2 商品 基本的には、過度に個性のないデザインの商品が多い。良品質のカジュアル衣料を低価格で提供する路 線を進めてきた事もあり衣料品としての完成度は高く評価されている部分がある。年間に約350～400ア イテムの商品を扱っている。 代表商品：フリース
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 1998年にフリースシャツを発売し、大ヒットとなりフリースブームを起こした。その結果、ファースト リテイリングは831億円だった売上高が1999年8月期には前期比33.6%増の1110億円、2000年8月期には 2289億円、2001年8月期には4185億円と4年間で5倍の規模へと急成長を果たした。しかし2002年に入り フリースブームも時を経て反動減を迎えた。 当時、社長だった玉塚氏が更迭され、柳井氏が自ら経営者となった。柳井社長はユニクロが大企業病に なってしまっている、これをベンチャー精神を戻すと語った。 4 代表商品：ヒートテック あのフリースをついに超えた「ヒートテック」で新たな歴史を刻 もうとした。ヒートテックは、同社と東レが共同開発した機能性 インナー。綿１００％が主流の下着市場に、新素材で切り込もう とユニクロが提案。東レが高い合繊の技術開発で応えた商品だ。 価格は990 円～ １ ５ ０ ０ 円だが、「今までの下着より温かい」 「おしゃれのベーシックアイテムとしても着れる」という機能 性?利便性が受けた。特に、保湿性が加わって女性の支持に火がついた。足元では女性の潜在的 なニーズに応え、静かな「ファッション革命」が進んでいる。 3.3 価格?品揃え ビジネスモデルとしてのユニクロの低価格?大量販売戦略を実現できている。生産は見込生産的（投機 的）であり、規模の経済性、迅速なサービスっを実現出来ている。店舗の大きさによって商品の種類や 数を決め、各店舗へ配送している。 ① 外調達型SPA体制の確立→垂直統合にシナジー 調達、生産、販売の直結 ?通常商品は、生産機能、中間流通、小売機能で成り立っているが、ユニクロは生産と販売を直結 させることにより中間流通にかかわるコスト（問屋）を排除した。 ?製造を中国などで行うことによりコストの低減を図る、中国にバイイング事務所を開設し中国の 縫製工場との直接折衝発注体制の整備。→低コストで生産すると同時に“匠プロジェクト”を立ち上 げ日本からベテランを現地に派遣し、徹底した生産品質管理を行う ?物流に関しては、すべてアウトソーシング（ＦＴＣ、福山通運、等）で行っている。 ②規格統一された標準型の店舗の高速出店と出店立地→規模の経済性の追及
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 生産量増大に伴う調達、生産コストの低減、同一広告製品開発の多面活用 ?徹底した本部主導型のオペレーション（在庫管理）により、店舗間のスタッフの能力差による売 り上げのばらつきを平準化 急速な他店舗化には人材育成が必要であるが、細部にわたるマニュアルを作成することにより素人 の即戦力化を測ると同時に、どの店舗でも均質のサービスを提供することを可能に。 ?郊外の幹線沿いのロードサイド店や都心の専門店、駅チカ駅ナカに多数出店。 ③アイテムを絞り込むことによるロット拡大で、品質と価格の最適な関係を作り上げる ?ユニクロの年間のアイテム数は３５０～４００（色、サイズはカウントしない）と絞り込まれて いて、通常のショップの数分の一となっている。このようにアイテム数を絞り込むことによって１ アイテムあたりのロット数を数十万枚として、単位あたりのコストを低下させた。 上記で述べた通り、低コストで生産できているからこそ、毎週の金曜日から翌週の月曜日までに特 定の商品を限定価格で売るキャンペーンやモバイル会員だけの限定価格キャンペーンを行い、顧客 を寄せ、売り上げを伸ばしているでしょう。 5 3.4 サービス 顧客へのサービスで世界一はやはり日本でしょう(Customer is King)。その代表とも言えるサービ スを提供している。実際に顧客の満足度も高いと評価されている。なお、海外店舗もユニクロの DNA を移植させたいという柳井正社長の方針で海外店舗スタッフの教育もじっくり時間をかけて 行っている。顧客の満足度も売り上げに大きな影響を齎す。 ユニクロだからというサービスは ?補正 (1990円以上無料、1990円以下300円) ?いつでもどの店舗でも返品、交換できる ?他店からの取り寄せが無料でできるなど。 3.5 拠点 2013年8月、日本国内で854店舗、海外で441店舗、合計1,295店舗を展開している（海外店舗は、現地法 人による運営）。日本国内では郊外型店舗やビルテナントとしての出店の他、1,000坪クラスの超大型店 舗やユニクロを核としたショッピングセンター「ミーナ」などを展開している。海外は東アジアを中心 に展開していて、国別では中国（225店舗）が最多で、韓国（105店舗）、台湾（37店舗）が続く。 海外出店は2001年のイギリスから始まり、海外でユニクロが出店している国は中国、香港、台湾、韓国、 シンガポール、マレーシア、タイ、フィリピン、イギリス、アメリカ、フランス、ロシアの12ヶ国にの ぼり、グローバル化を一段と加速させている。海外ユニクロ事業は、2006年においては香港を除きほと んど赤字であったが、2008年8月期から黒字化し、2010年8月期の売上高は前年比倍増の730億円、営業 利益は前年比4倍の65億円を見込んでいる。会社組織としてもグローバル化を進めており、社内公用語 （母語が異なる人が対象の資料や会議）を英語とすることとして、本社社員と店長の約3000人に対して 業務として「TOEIC700点以上」を義務付けている。
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 今後は、2020年までに国内の店舗を1,000店体制に拡大する予定であり、このうち売り場面積約3,300m? 級の「超大型店」を札幌市、仙台市、名古屋市、広島市、北九州市、福岡市、熊本市、鹿児島市の主要 8都市にて新たに開業する方針を示している。 6 生産拠点 ユニクロの生産拠点は中国だけでなく、アジア諸国へと広がっています。拠点を多国籍化させるなかで も、商品の品質を維持するための管理体制を実施しています。 ユニクロでは、70社の生産委託工場をビジネスパートナーと考え、ユニクロ「匠（たくみ）チーム」が 積極的に技術サポートを行なっています。「匠チーム」は日本の繊維産業で30年以上の経験を持つ技術 者集団です。紡績、編み立て、織布、染色、縫製、仕上げ、出荷までの工場管理全般にわたる「匠の技」 を工場に伝授しています。 さらに海外生産管理部門の活躍も見のがせません。上海、シンセン、ホーチミン、ダッカの生産管理事 務所には、合計170人のユニクロ生産管理担当者が常駐し、毎週工場に出向いて、商品の品質のチェッ クなどを行なっています。 4．課題?問題点 戦略的の課題は3年前では上陸来る海外ブランドH&M,ZARA、GAP などとの競争の中でどのように生き 残るか、またそのために1年の売上高が1兆円を超えなければならないだった。海外進出などの成功によ り、2013年8月に売上高が1兆円を超え、アパレル市場売上ランキングの4位まで上った。これから課題 となるのはよりグローバル化し、売上を伸ばし続けることでしょう。それに未だに問題点として取りあ げられているのは離職率50％を超える労働環境問題である。 5．改善策 これからの課題とグローバル化に関して、私が考える改善策は以下の2つである。 第一に、グローバル人材を積極的に採用すること。離職率50％以上、日本の少子高齢化と言った現状の 下では2020年までに国内1000店舗という目標も難しいでしょう。その対策として今から積極的に外国人 留学生などを採用し教育することである。 第二には、現在進出不可能な海外へは直営店ではなく、現地での販売代理店を積極的に広げること。海 外では日本の商品はとにかく品質が高い評判を受けている。直営店することはユニクロの小売業の特徴 としてでもあるが、「生産拠点がない発展途上国へ進出は難しい」(NHKスペシャル 成長か、死ぬか ～ユニクロ40億人市場の賭けへ～)という事は本当にユニクロが進出するべき市場を見逃せていると考え る。つまりその見逃せてしまっている市場を開拓し、販売代理店を許可し進出して行くことである。例 として挙げられる発展途上国は、近年から急成長を成し遂げて来た私の母国であるモンゴル。急成長に つれ購買力も上がって来ている。現在、アパレル業界として進出しているブランドはUnited Colors of Benneton、Sisley、Esprit などである。 因みに、生産拠点があるバングラデシュのダッカでの2店舗を開店し、価格帯は190タカ～1,190タカ（約 255円～1,580円）とした。年間売上高は190億円と予測している。 6．予想効果
2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 第一の対策で予測できる効果は、これからの規模拡大に不足する人材が優秀に育てられている。 第二の改善策での予想効果は、海外の先進国や発展途上国でのジャパニーズ?ブランドとして知名度が 上がる。因って国内だけではなく海外でもH&M,ZARA、GAP を競争相手とすることは可能になってく るでしょう。 7 7.参考文献 ? 石原武政、佐藤善信、池尾恭一 2000年『商業学』有斐閣S シリーズ ? 石原 武政, 矢作 敏行 2004年『日本の流通100年』有斐閣 ? 柳井正 2009年『ユニクロ思考術』新潮社 ? 月泉博 2012年『ユニクロ世界一つかむ経営』日本経済出版社 ? 松下久美 2010年 『ユニクロ進化論』ビジネス社 ? 東洋経済新聞 検索 http://toyokeizai.net/articles/-/2768/ ? JMR 生活総合研究所 検索 http://www.jmrlsi.co.jp/mdb/yougo/my08/my0810.html ? 流通ニュース 検索 http://ryutsuu.biz/store/f061720.html ? ファーストリテイリング HP ? NHK スペシャル (ビデオ) 成長か、死ぬか ～ユニクロ 40億人市場へ賭け～ ? ウィキペディ 検索 http://en.wikipedia.org/wiki/Uniqlo

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  • 4. 2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 柳井正社長は「ユニクロが一番目指しているのは、戦後のソニーやホンダに代表されるような企業だ」 と語っている。 1998年のフリースキャンペーンをきっかけに、日本中にユニクロブームを巻きおこします。その後、ブ ームの反動による減収減益となった時期もありましたが、ウィメンズ商品の拡大をテコに業績は回復、 2006年度には再度、4000億円の売上高を達成しました。日本国内では850店舗を越える出店を達成し、 標準店250坪の倍の売場面積を持つ500坪、または1000坪クラスの大型店を開発することで、より魅力的 なユニクロをめざしています。 商品開発に関しても、ニューヨークと東京のＲ＆Ｄ（Research & Development／研究開発）が連携したグ ローバルＲ＆Ｄ体制を確立。世界のトレンドを素早くキャッチアップし、商品開発?デザインに反映さ せている。 また、2001年の英国出店をはじめとして中国、香港、韓国、米国、フランスと出店を果した。 なお、ファーストリテイリング（2013年8月期売上高：1兆1430億円?下図）が発表した12月の国内ユニ クロ事業の売上推移速報によると、直営店（839店）とダイレクト販売の合計売上高は4.1％増、客数 1.6 ％ 増、客単価2.4 ％ 増となった。直営店は、売上高3.7 ％ 増、客数1.4 ％ 増、客単価2.2 ％ 増。 12月は、気温の低下にともない、キャンペーン商品を中心に冬物販売が好調に推移し、前年を上回った。 3 ファーストリテイリングの売上高と店舗数の推移 3.2 商品 基本的には、過度に個性のないデザインの商品が多い。良品質のカジュアル衣料を低価格で提供する路 線を進めてきた事もあり衣料品としての完成度は高く評価されている部分がある。年間に約350～400ア イテムの商品を扱っている。 代表商品：フリース
  • 5. 2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 1998年にフリースシャツを発売し、大ヒットとなりフリースブームを起こした。その結果、ファースト リテイリングは831億円だった売上高が1999年8月期には前期比33.6%増の1110億円、2000年8月期には 2289億円、2001年8月期には4185億円と4年間で5倍の規模へと急成長を果たした。しかし2002年に入り フリースブームも時を経て反動減を迎えた。 当時、社長だった玉塚氏が更迭され、柳井氏が自ら経営者となった。柳井社長はユニクロが大企業病に なってしまっている、これをベンチャー精神を戻すと語った。 4 代表商品：ヒートテック あのフリースをついに超えた「ヒートテック」で新たな歴史を刻 もうとした。ヒートテックは、同社と東レが共同開発した機能性 インナー。綿１００％が主流の下着市場に、新素材で切り込もう とユニクロが提案。東レが高い合繊の技術開発で応えた商品だ。 価格は990 円～ １ ５ ０ ０ 円だが、「今までの下着より温かい」 「おしゃれのベーシックアイテムとしても着れる」という機能 性?利便性が受けた。特に、保湿性が加わって女性の支持に火がついた。足元では女性の潜在的 なニーズに応え、静かな「ファッション革命」が進んでいる。 3.3 価格?品揃え ビジネスモデルとしてのユニクロの低価格?大量販売戦略を実現できている。生産は見込生産的（投機 的）であり、規模の経済性、迅速なサービスっを実現出来ている。店舗の大きさによって商品の種類や 数を決め、各店舗へ配送している。 ① 外調達型SPA体制の確立→垂直統合にシナジー 調達、生産、販売の直結 ?通常商品は、生産機能、中間流通、小売機能で成り立っているが、ユニクロは生産と販売を直結 させることにより中間流通にかかわるコスト（問屋）を排除した。 ?製造を中国などで行うことによりコストの低減を図る、中国にバイイング事務所を開設し中国の 縫製工場との直接折衝発注体制の整備。→低コストで生産すると同時に“匠プロジェクト”を立ち上 げ日本からベテランを現地に派遣し、徹底した生産品質管理を行う ?物流に関しては、すべてアウトソーシング（ＦＴＣ、福山通運、等）で行っている。 ②規格統一された標準型の店舗の高速出店と出店立地→規模の経済性の追及
  • 6. 2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 生産量増大に伴う調達、生産コストの低減、同一広告製品開発の多面活用 ?徹底した本部主導型のオペレーション（在庫管理）により、店舗間のスタッフの能力差による売 り上げのばらつきを平準化 急速な他店舗化には人材育成が必要であるが、細部にわたるマニュアルを作成することにより素人 の即戦力化を測ると同時に、どの店舗でも均質のサービスを提供することを可能に。 ?郊外の幹線沿いのロードサイド店や都心の専門店、駅チカ駅ナカに多数出店。 ③アイテムを絞り込むことによるロット拡大で、品質と価格の最適な関係を作り上げる ?ユニクロの年間のアイテム数は３５０～４００（色、サイズはカウントしない）と絞り込まれて いて、通常のショップの数分の一となっている。このようにアイテム数を絞り込むことによって１ アイテムあたりのロット数を数十万枚として、単位あたりのコストを低下させた。 上記で述べた通り、低コストで生産できているからこそ、毎週の金曜日から翌週の月曜日までに特 定の商品を限定価格で売るキャンペーンやモバイル会員だけの限定価格キャンペーンを行い、顧客 を寄せ、売り上げを伸ばしているでしょう。 5 3.4 サービス 顧客へのサービスで世界一はやはり日本でしょう(Customer is King)。その代表とも言えるサービ スを提供している。実際に顧客の満足度も高いと評価されている。なお、海外店舗もユニクロの DNA を移植させたいという柳井正社長の方針で海外店舗スタッフの教育もじっくり時間をかけて 行っている。顧客の満足度も売り上げに大きな影響を齎す。 ユニクロだからというサービスは ?補正 (1990円以上無料、1990円以下300円) ?いつでもどの店舗でも返品、交換できる ?他店からの取り寄せが無料でできるなど。 3.5 拠点 2013年8月、日本国内で854店舗、海外で441店舗、合計1,295店舗を展開している（海外店舗は、現地法 人による運営）。日本国内では郊外型店舗やビルテナントとしての出店の他、1,000坪クラスの超大型店 舗やユニクロを核としたショッピングセンター「ミーナ」などを展開している。海外は東アジアを中心 に展開していて、国別では中国（225店舗）が最多で、韓国（105店舗）、台湾（37店舗）が続く。 海外出店は2001年のイギリスから始まり、海外でユニクロが出店している国は中国、香港、台湾、韓国、 シンガポール、マレーシア、タイ、フィリピン、イギリス、アメリカ、フランス、ロシアの12ヶ国にの ぼり、グローバル化を一段と加速させている。海外ユニクロ事業は、2006年においては香港を除きほと んど赤字であったが、2008年8月期から黒字化し、2010年8月期の売上高は前年比倍増の730億円、営業 利益は前年比4倍の65億円を見込んでいる。会社組織としてもグローバル化を進めており、社内公用語 （母語が異なる人が対象の資料や会議）を英語とすることとして、本社社員と店長の約3000人に対して 業務として「TOEIC700点以上」を義務付けている。
  • 7. 2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 今後は、2020年までに国内の店舗を1,000店体制に拡大する予定であり、このうち売り場面積約3,300m? 級の「超大型店」を札幌市、仙台市、名古屋市、広島市、北九州市、福岡市、熊本市、鹿児島市の主要 8都市にて新たに開業する方針を示している。 6 生産拠点 ユニクロの生産拠点は中国だけでなく、アジア諸国へと広がっています。拠点を多国籍化させるなかで も、商品の品質を維持するための管理体制を実施しています。 ユニクロでは、70社の生産委託工場をビジネスパートナーと考え、ユニクロ「匠（たくみ）チーム」が 積極的に技術サポートを行なっています。「匠チーム」は日本の繊維産業で30年以上の経験を持つ技術 者集団です。紡績、編み立て、織布、染色、縫製、仕上げ、出荷までの工場管理全般にわたる「匠の技」 を工場に伝授しています。 さらに海外生産管理部門の活躍も見のがせません。上海、シンセン、ホーチミン、ダッカの生産管理事 務所には、合計170人のユニクロ生産管理担当者が常駐し、毎週工場に出向いて、商品の品質のチェッ クなどを行なっています。 4．課題?問題点 戦略的の課題は3年前では上陸来る海外ブランドH&M,ZARA、GAP などとの競争の中でどのように生き 残るか、またそのために1年の売上高が1兆円を超えなければならないだった。海外進出などの成功によ り、2013年8月に売上高が1兆円を超え、アパレル市場売上ランキングの4位まで上った。これから課題 となるのはよりグローバル化し、売上を伸ばし続けることでしょう。それに未だに問題点として取りあ げられているのは離職率50％を超える労働環境問題である。 5．改善策 これからの課題とグローバル化に関して、私が考える改善策は以下の2つである。 第一に、グローバル人材を積極的に採用すること。離職率50％以上、日本の少子高齢化と言った現状の 下では2020年までに国内1000店舗という目標も難しいでしょう。その対策として今から積極的に外国人 留学生などを採用し教育することである。 第二には、現在進出不可能な海外へは直営店ではなく、現地での販売代理店を積極的に広げること。海 外では日本の商品はとにかく品質が高い評判を受けている。直営店することはユニクロの小売業の特徴 としてでもあるが、「生産拠点がない発展途上国へ進出は難しい」(NHKスペシャル 成長か、死ぬか ～ユニクロ40億人市場の賭けへ～)という事は本当にユニクロが進出するべき市場を見逃せていると考え る。つまりその見逃せてしまっている市場を開拓し、販売代理店を許可し進出して行くことである。例 として挙げられる発展途上国は、近年から急成長を成し遂げて来た私の母国であるモンゴル。急成長に つれ購買力も上がって来ている。現在、アパレル業界として進出しているブランドはUnited Colors of Benneton、Sisley、Esprit などである。 因みに、生産拠点があるバングラデシュのダッカでの2店舗を開店し、価格帯は190タカ～1,190タカ（約 255円～1,580円）とした。年間売上高は190億円と予測している。 6．予想効果
  • 8. 2014年度 滋賀大学経済学部 流通システムレポート Ul ziitegsh.B 第一の対策で予測できる効果は、これからの規模拡大に不足する人材が優秀に育てられている。 第二の改善策での予想効果は、海外の先進国や発展途上国でのジャパニーズ?ブランドとして知名度が 上がる。因って国内だけではなく海外でもH&M,ZARA、GAP を競争相手とすることは可能になってく るでしょう。 7 7.参考文献 ? 石原武政、佐藤善信、池尾恭一 2000年『商業学』有斐閣S シリーズ ? 石原 武政, 矢作 敏行 2004年『日本の流通100年』有斐閣 ? 柳井正 2009年『ユニクロ思考術』新潮社 ? 月泉博 2012年『ユニクロ世界一つかむ経営』日本経済出版社 ? 松下久美 2010年 『ユニクロ進化論』ビジネス社 ? 東洋経済新聞 検索 http://toyokeizai.net/articles/-/2768/ ? JMR 生活総合研究所 検索 http://www.jmrlsi.co.jp/mdb/yougo/my08/my0810.html ? 流通ニュース 検索 http://ryutsuu.biz/store/f061720.html ? ファーストリテイリング HP ? NHK スペシャル (ビデオ) 成長か、死ぬか ～ユニクロ 40億人市場へ賭け～ ? ウィキペディ 検索 http://en.wikipedia.org/wiki/Uniqlo
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