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Vend azienda-ai-figli

Carlo Serroni
Carlo Serroni

proposte operative sulla gestione del passaggio generazionale

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VENDERE LAZIENDA AI FIGLI ? Tel. 02 450 73 213 Fax 02 450 70 213 Sito: www.doc-fin.com E-Mail: info@doc-fin.com Blog: www.docserroni.com DOCFIN srl: gli specialisti nella vendita e acquisto di PMI
INTRODUZIONE LItalia 竪 il paese europeo che pi湛 di altri fonda il proprio apparato produttivo sulle piccole e medie imprese. Oltre il 95% delle aziende manifatturiere attive italiane impiega meno di 20 dipendenti e si stima che nei prossimi anni un altissima percentuale di imprenditori dovr affrontare la decisione di vendere o comprare per assicurarsi una continuit nella gestione e per diventare competitivo sul mercato internazionale. Particolarmente rilevante nel nostro paese 竪 il tema del passaggio generazionale. Infatti la quasi totalit delle aziende sopra menzionate fa capo ad una famiglia che detiene pi湛 del 65% dellazionariato. Il 53% degli imprenditori che hanno realizzato il boom economico ha ora pi湛 di 70 anni e per diversi motivi (salute, vuole andare in pensione ecc. ) deve affrontare il passaggio generazionale . I dati indicano che il tasso di mortalit delle imprese famigliari 竪 elevato. Infatti solo il 20/24 % dei business famigliari passa dalla prima alla seconda generazione, solo il 3-14% passa dalla seconda alla terza ed infine meno del 5% sopravvive alla terza. (dati dellEuropean Private Equity e Venture Capital Association) Culturalmente gli imprenditori stanno accettando che lacquisto o la vendita di un azienda 竪 un percorso che sempre pi湛 li riguarda. 2
PASSAGGIO GENERAZIONALE I dati che abbiamo esposto, hanno suscitato linteresse di molteplici studiosi e specialisti sia delle scienze economiche che sociali. I numeri di cui abbiamo parlato, oltre a dirci che difficilmente unazienda sopravvive al suo fondatore, aprono anche un problema macroeconomico in merito alle ripercussioni che si hanno a livello del tessuto economico in generale. Secondo i dati raccolti ormai un decennio fa dalluniversit Bocconi di Milano, sembra infatti che : I Dipendenti interessati dal passaggio generazionale imprese sono 220 mila Passaggio impresa a rischio ogni anno 20 mila Posti a rischio ogni anno 65 mila Gli studi effettuati da numerosi esperti hanno portato alla definizione di approcci diversificati per migliorare i dati relativi alla continuit aziendale. Il concetto che 竪 emerso 竪 che il passaggio generazionale presenta diverse criticit e che deve tener presente tutti questi elementi: - economico - organizzativo - legale - civilistico - fiscale e, trasversale a tutti: - psicologico 3
CRITICITA INDIVIDUATE IN AMBITO PSICOLOGICO Di seguito alcuni esempi di criticit psicologiche individuate da esperti di settore Le nuove fonti del benessere - il conflitto tra approcci operativi diversi - difficolt a considerare lazienda come uno strumento - il timore degli investimenti sbagliati - paura di perdere il possesso - incapacit di accettare nuovi modelli gestionali - difficolt di affrontare il proprio sistema di valori La scelta dellerede - confusione di ruoli: padre o imprenditore? - impossibile clonazione dellimprenditore - confronto schiacciante imprenditore-superman/eredi-normali - difficile formazione eredi - impazienza degli eredi - pregiudizi nei confronti delle donne Prevenzione delle liti - non abitudine al compromesso - difficolt a confrontarsi con gli altri - impazienza dei figli - il proprio sistema di valori - conflitti tra i sistemi impresa e famiglia Le nuove regole del gioco - paura della perdita di identit personale - paura della perdita di identit sociale - paura della morte 4
APPROCCIO INIZIALE Al fine di identificare soluzioni dobbiamo separare 3 entit che spesso nellazienda famigliare coincidono Famiglia obiettivi. Fonte di benessere e identit familiare Propriet obiettivi- Ritorno economico Management obiettivi. Carriera e sviluppo aziendale Nel momento del passaggio generazionale, limprenditore deve confrontarsi con una domanda fondamentalmente scomoda: Cos竪 pi湛 importante, la mia azienda o la mia famiglia? In pubblico, tutti dicono famiglia, in privato, non 竪 cos狸 scontato. I dati ci dicono che i passaggi generazionali determinano un alto tasso di mortalit dellimpresa, cosa che spesso, purtroppo, 竪 accompagnata anche dal dissesto della famiglia. La continuit aziendale 竪 la cosa pi湛 importante anche perch辿 竪 la fonte di benessere della mia famiglia. La pianificazione 竪 un momento importante. Agire con un certo anticipo permettere di programmare un buon periodo di affiancamento per formare la persona, e da anche la possibilit di cambiare rotta se le cose non funzionano. 5
VALUTAZIONE DEL SUCCESSORE Ha voglia Ha voglia Non 竪 Capace E Capace Volont 4 3 Non ha voglia Non ha voglia Non 竪 capace E capace 1 2 Capacit 6
CASO 1 NON HA VOGLIA, NON E CAPACE ANALISI Si tratta di una fattispecie abbastanza semplice in quanto 竪 chiaro che non ci sar il passaggio generazionale. A questo punto la valutazione spetta allimprenditore che deve decidere se portarsi lazienda nella tomba o valutare altre soluzioni. SPUNTI, SOLUZIONI Vendere e chiamatemi Organizzare lazienda in modo tale che sia gestita da manager. Limprenditore si ritaglia un ruolo da azionista sempre meno operativo. Allerede spetter il compito di decidere se tenere un azienda con manager o venderla. Inserire in azienda nuovi soci che possono anticipare una liquidazione (es. socio che acquisto quote) o rendere pi湛 solida la societ (es. socio in aumento capitale) 7 :
CASO 2 NON HA VOGLIA, E CAPACE ANALISI E un caso molto frustrante per limprenditore. Spesso la mancanza di volont deriva dal fatto che limprenditore ha sempre soffocato ogni iniziativa del successore. Spesso si verifica che il successore, una volta in libert, improvvisamente, diventi attivo. SPUNTI, SOLUZIONI Cercare di capire le vere motivazioni della mancanza di volont. State attenti che il confronto pu嘆 creare traumi (es. figlio che dice: non mi importa nulla della tua azienda e tu hai vissuto solo per questa ) Vendere e chiamatemi (se 竪 pigro lasciargli lazienda 竪 veramente una brutta idea, lasciategli i soldi e che se li goda) Organizzare lazienda in modo tale che sia gestita da manager. Chi lavora saranno i manager, probabilmente gli utili saranno inferiori (locchio del padrone ingrassa il cavallo) ma non 竪 detto Inserire in azienda nuovi soci che possono anticipare una liquidazione (es. socio che acquista quote) o rendere pi湛 solida la societ (es. socio in aumento capitale) 8
CASO 3 HA VOGLIA, E CAPACE ANALISI E il caso migliore per limprenditore che vede la possibilit di proseguire. SPUNTI, SOLUZIONI Perch辿 la questione sia almeno bene impostata, 竪 importante evitare le costrizioni da parte dei genitori nei confronti dei figli perch辿 seguano le loro orme; n辿 va bene che i figli, a loro volta, scelgano sulla base di sentimenti diversi dalla motivazione al successo imprenditoriale. Una volta stabilita questa solida base di partenza, 竪 utile che lingresso degli eredi in azienda avvenga con unassunzione di responsabilit graduale, magari tramite laffiancamento di questi ultimi da parte di un tutor o manager esperti e capaci, con lunga esperienza di vita nellazienda che ne seguano e favoriscano la crescita imprenditoriale, con un distacco emotivo ed una autonomia che difficilmente il genitore avrebbe nei confronti dei propri figli. Inoltre, 竪 necessario che il trasferimento dei poteri non sia affrettato rispetto ad unadeguata maturazione delle competenze in capo ai successori. Durante la convivenza, il capostipite deve ridurre progressivamente la propria influenza nelle scelte di tipo strategico, facilitando levoluzione positiva del processo decisionale tra gli eredi, arrivando in tempi rapidi a ritagliare per s辿 il ruolo di consigliere (che dispensi consigli sempre e solo su richiesta ). 9 Come e perch辿 nelle slide successive
CASO 4 HA VOGLIA, NON E CAPACE ANALISI E un ipotesi frequente ed 竪 particolarmente frustrante per chi lavora in azienda. Spesso il successore ricorre alluso del cognome per essere rispettato dagli altri. Le risorse valide dellazienda perdono motivazione ed impegno subendo il capo come uningiustizia. SPUNTI - SOLUZIONI Vendere e chiamatemi (se non 竪 capace lasciargli lazienda 竪 veramente una brutta idea, lasciategli i soldi e che se li goda) Inserire in azienda nuovi soci che possono anticipare una liquidazione (es. socio per acquisto quote) o rendere piu solida la societ (es. socio in aumento capitale). I nuovi soci avranno voce in capitolo per intervenire sulle incapacit. Vendetegli lazienda, a sconto e con una dilazione di pagamento ma almeno rischia come imprenditore e comprendete se ha voglia di rischiare o 竪 attratto solo dalla posizione e status. Separate limmobile e altri beni in caso gli venga lasciata la gestione Affiancatelo da persone capaci (manager, consulenti, coach) anche se un ronzino non diventer mai un cavallo da corsa 10
COME VENDERE LAZIENDA AI FIGLI? Ecco alcune modalit, la scelta 竪 personalizzata e va valutata caso per caso e con il giusto professionista (avvocato o commercialista che sia) VENDITA Normale atto di cessione. Siccome i figli s嘆 piezze core il prezzo pu嘆 subire uno sconto del 20% che non dovrebbe creare problemi di vario tipo (fisco, altri eredi, ecc). Si concede anche una dilazione di pagamento di 3 anni (con poche garanzie di pagamento) e questo facilita il pagamento. Vendetela senza immobili in modo da ridurre lonere e mantenere alcuni valori al riparo. Vantaggio: Lerede impara da subito a cercare i soldi e a fare limprenditore. AFFITTO/USUFRUTTO Ipotesi meno onerosa della cessione e anche pi湛 semplice. Difficile da gestire in caso di forte variazione del valore aziendale nel periodo di affitto. RECESSO DEL SOCIO Perfetto per le SRL. Il pagamento pu嘆 provenire anche dalla societ stessa sulla base dei valori di mercato (e sono contenti gli altri legittimari) con utilizzo riserve e riduzione capitale sociale. Ovviamente la societ si depaupera LBO - LEVERAGE BUY OUT o FAMILY BUY OUT Si acquista lazienda tramite il ricorso allindebitamento (che ovviamente va trovato ). Normalmente si mettono a garanzia le quote acquistate. E una metodologia di vendita. PATTO DI FAMIGLIA Si trasferisce lazienda al delfino e ci si accorda (nello stesso atto) con gli altri legittimari che sono liquidati dal delfino o dallimprenditore che ridistribuisce gli altri beni. SCISSIONE Ci sono innumerevoli casistiche che consentono di separare parti di azienda e risolvere molti problemi di successione (ovviamente lazienda deve essere scindibile .). Abbastanza tipico il caso di isolare gli immobili. 11
PERCHE VENDERE LAZIENDA AI FIGLI? IMPRENDITORE: Ha risolto in modo sostanzialmente equo il passaggio generazionale. Non ha pi湛 titolo per dispensare continui consigli . DELFINO: Lerede 竪 immediatamente obbligato a comportarsi da imprenditore e crescere subito. ALTRI EREDI LEGITTIMARI: Hanno eliminato un problema, sono stati in qualche modo conguagliati (dal ricavato dellazienda o da una maggior quota di legittima.) AZIENDA: Ce chiarezza nei rapporti. Se il delfino 竪 capace ci sono tutte le premesse per un ottima continuit. MANAGEMENT: La chiarezza dei rapporti di potere consente un agevole indirizzo della societ e ne beneficiano tutti i dipendenti FAMIGLIA: Rapporti chiari e oggettivi non compromettono lequilibrio di tutta la famiglia!!! PER FINIRE, E DA CONSIDERARE IN OGNI CASO, POSSIAMO SEMPRE VENDERLA A TERZI: I soldi ricavati sono un bene certo e divisibile (quanti problemi si risolvono!!!) Poi se il figlio vuol proprio avere unazienda sapesse quante aziende da comprare ci sono!!! 12
PERCHE DOCFIN DOCFIN Srl 竪 una societ di consulenza specializzata nelle operazioni straordinarie quali Acquisizioni, Cessioni, Alleanze strategiche, Joint-ventures per le piccole e medie imprese. DOCFIN Srl 竪 una societ indipendente formata da professionisti che hanno maturato significative esperienze internazionali in diversi ambiti lavorativi Vengono seguiti tutti gli aspetti delloperazione: dallassistenza nella fase strategica alla valutazione dellazienda, dalla redazione della documentazione al reperimento della controparte, dallassistenza nelle negoziazioni al supporto nel coordinamento con i vari professionisti: In questo momento il mercato sta riconoscendo una certa notoriet. Ecco perch辿 i clienti ci scelgono: 1.Abbiamo maturato una consolidata esperienza nel settore, il cliente vede solo consulenti senior, abbiamo un ottimo network con i migliori professionisti. 2.Siamo totalmente indipendenti di conseguenza agiamo nellesclusivo interesse del cliente seguendo elevati standard etici. 3.Serviamo con la massima professionalit una parte di mercato (PMI) scarsamente considerata dai grandi studi di consulenza. 4.Gestiamo il cliente con spirito imprenditoriale per cui seguiamo solo progetti che hanno un potenziale di successo. 5.La nostra struttura di compensi 竪 quasi totalmente basata sul successo delloperazione. La parte fissa , che chiediamo alla sigla del mandato, ha un ruolo d rimborso spese e serve a valutare leffettiva volont del cliente ad intraprendere con noi loperazione straordinaria. 13

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  • 1. VENDERE LAZIENDA AI FIGLI ? Tel. 02 450 73 213 Fax 02 450 70 213 Sito: www.doc-fin.com E-Mail: info@doc-fin.com Blog: www.docserroni.com DOCFIN srl: gli specialisti nella vendita e acquisto di PMI
  • 2. INTRODUZIONE LItalia 竪 il paese europeo che pi湛 di altri fonda il proprio apparato produttivo sulle piccole e medie imprese. Oltre il 95% delle aziende manifatturiere attive italiane impiega meno di 20 dipendenti e si stima che nei prossimi anni un altissima percentuale di imprenditori dovr affrontare la decisione di vendere o comprare per assicurarsi una continuit nella gestione e per diventare competitivo sul mercato internazionale. Particolarmente rilevante nel nostro paese 竪 il tema del passaggio generazionale. Infatti la quasi totalit delle aziende sopra menzionate fa capo ad una famiglia che detiene pi湛 del 65% dellazionariato. Il 53% degli imprenditori che hanno realizzato il boom economico ha ora pi湛 di 70 anni e per diversi motivi (salute, vuole andare in pensione ecc. ) deve affrontare il passaggio generazionale . I dati indicano che il tasso di mortalit delle imprese famigliari 竪 elevato. Infatti solo il 20/24 % dei business famigliari passa dalla prima alla seconda generazione, solo il 3-14% passa dalla seconda alla terza ed infine meno del 5% sopravvive alla terza. (dati dellEuropean Private Equity e Venture Capital Association) Culturalmente gli imprenditori stanno accettando che lacquisto o la vendita di un azienda 竪 un percorso che sempre pi湛 li riguarda. 2
  • 3. PASSAGGIO GENERAZIONALE I dati che abbiamo esposto, hanno suscitato linteresse di molteplici studiosi e specialisti sia delle scienze economiche che sociali. I numeri di cui abbiamo parlato, oltre a dirci che difficilmente unazienda sopravvive al suo fondatore, aprono anche un problema macroeconomico in merito alle ripercussioni che si hanno a livello del tessuto economico in generale. Secondo i dati raccolti ormai un decennio fa dalluniversit Bocconi di Milano, sembra infatti che : I Dipendenti interessati dal passaggio generazionale imprese sono 220 mila Passaggio impresa a rischio ogni anno 20 mila Posti a rischio ogni anno 65 mila Gli studi effettuati da numerosi esperti hanno portato alla definizione di approcci diversificati per migliorare i dati relativi alla continuit aziendale. Il concetto che 竪 emerso 竪 che il passaggio generazionale presenta diverse criticit e che deve tener presente tutti questi elementi: - economico - organizzativo - legale - civilistico - fiscale e, trasversale a tutti: - psicologico 3
  • 4. CRITICITA INDIVIDUATE IN AMBITO PSICOLOGICO Di seguito alcuni esempi di criticit psicologiche individuate da esperti di settore Le nuove fonti del benessere - il conflitto tra approcci operativi diversi - difficolt a considerare lazienda come uno strumento - il timore degli investimenti sbagliati - paura di perdere il possesso - incapacit di accettare nuovi modelli gestionali - difficolt di affrontare il proprio sistema di valori La scelta dellerede - confusione di ruoli: padre o imprenditore? - impossibile clonazione dellimprenditore - confronto schiacciante imprenditore-superman/eredi-normali - difficile formazione eredi - impazienza degli eredi - pregiudizi nei confronti delle donne Prevenzione delle liti - non abitudine al compromesso - difficolt a confrontarsi con gli altri - impazienza dei figli - il proprio sistema di valori - conflitti tra i sistemi impresa e famiglia Le nuove regole del gioco - paura della perdita di identit personale - paura della perdita di identit sociale - paura della morte 4
  • 5. APPROCCIO INIZIALE Al fine di identificare soluzioni dobbiamo separare 3 entit che spesso nellazienda famigliare coincidono Famiglia obiettivi. Fonte di benessere e identit familiare Propriet obiettivi- Ritorno economico Management obiettivi. Carriera e sviluppo aziendale Nel momento del passaggio generazionale, limprenditore deve confrontarsi con una domanda fondamentalmente scomoda: Cos竪 pi湛 importante, la mia azienda o la mia famiglia? In pubblico, tutti dicono famiglia, in privato, non 竪 cos狸 scontato. I dati ci dicono che i passaggi generazionali determinano un alto tasso di mortalit dellimpresa, cosa che spesso, purtroppo, 竪 accompagnata anche dal dissesto della famiglia. La continuit aziendale 竪 la cosa pi湛 importante anche perch辿 竪 la fonte di benessere della mia famiglia. La pianificazione 竪 un momento importante. Agire con un certo anticipo permettere di programmare un buon periodo di affiancamento per formare la persona, e da anche la possibilit di cambiare rotta se le cose non funzionano. 5
  • 6. VALUTAZIONE DEL SUCCESSORE Ha voglia Ha voglia Non 竪 Capace E Capace Volont 4 3 Non ha voglia Non ha voglia Non 竪 capace E capace 1 2 Capacit 6
  • 7. CASO 1 NON HA VOGLIA, NON E CAPACE ANALISI Si tratta di una fattispecie abbastanza semplice in quanto 竪 chiaro che non ci sar il passaggio generazionale. A questo punto la valutazione spetta allimprenditore che deve decidere se portarsi lazienda nella tomba o valutare altre soluzioni. SPUNTI, SOLUZIONI Vendere e chiamatemi Organizzare lazienda in modo tale che sia gestita da manager. Limprenditore si ritaglia un ruolo da azionista sempre meno operativo. Allerede spetter il compito di decidere se tenere un azienda con manager o venderla. Inserire in azienda nuovi soci che possono anticipare una liquidazione (es. socio che acquisto quote) o rendere pi湛 solida la societ (es. socio in aumento capitale) 7 :
  • 8. CASO 2 NON HA VOGLIA, E CAPACE ANALISI E un caso molto frustrante per limprenditore. Spesso la mancanza di volont deriva dal fatto che limprenditore ha sempre soffocato ogni iniziativa del successore. Spesso si verifica che il successore, una volta in libert, improvvisamente, diventi attivo. SPUNTI, SOLUZIONI Cercare di capire le vere motivazioni della mancanza di volont. State attenti che il confronto pu嘆 creare traumi (es. figlio che dice: non mi importa nulla della tua azienda e tu hai vissuto solo per questa ) Vendere e chiamatemi (se 竪 pigro lasciargli lazienda 竪 veramente una brutta idea, lasciategli i soldi e che se li goda) Organizzare lazienda in modo tale che sia gestita da manager. Chi lavora saranno i manager, probabilmente gli utili saranno inferiori (locchio del padrone ingrassa il cavallo) ma non 竪 detto Inserire in azienda nuovi soci che possono anticipare una liquidazione (es. socio che acquista quote) o rendere pi湛 solida la societ (es. socio in aumento capitale) 8
  • 9. CASO 3 HA VOGLIA, E CAPACE ANALISI E il caso migliore per limprenditore che vede la possibilit di proseguire. SPUNTI, SOLUZIONI Perch辿 la questione sia almeno bene impostata, 竪 importante evitare le costrizioni da parte dei genitori nei confronti dei figli perch辿 seguano le loro orme; n辿 va bene che i figli, a loro volta, scelgano sulla base di sentimenti diversi dalla motivazione al successo imprenditoriale. Una volta stabilita questa solida base di partenza, 竪 utile che lingresso degli eredi in azienda avvenga con unassunzione di responsabilit graduale, magari tramite laffiancamento di questi ultimi da parte di un tutor o manager esperti e capaci, con lunga esperienza di vita nellazienda che ne seguano e favoriscano la crescita imprenditoriale, con un distacco emotivo ed una autonomia che difficilmente il genitore avrebbe nei confronti dei propri figli. Inoltre, 竪 necessario che il trasferimento dei poteri non sia affrettato rispetto ad unadeguata maturazione delle competenze in capo ai successori. Durante la convivenza, il capostipite deve ridurre progressivamente la propria influenza nelle scelte di tipo strategico, facilitando levoluzione positiva del processo decisionale tra gli eredi, arrivando in tempi rapidi a ritagliare per s辿 il ruolo di consigliere (che dispensi consigli sempre e solo su richiesta ). 9 Come e perch辿 nelle slide successive
  • 10. CASO 4 HA VOGLIA, NON E CAPACE ANALISI E un ipotesi frequente ed 竪 particolarmente frustrante per chi lavora in azienda. Spesso il successore ricorre alluso del cognome per essere rispettato dagli altri. Le risorse valide dellazienda perdono motivazione ed impegno subendo il capo come uningiustizia. SPUNTI - SOLUZIONI Vendere e chiamatemi (se non 竪 capace lasciargli lazienda 竪 veramente una brutta idea, lasciategli i soldi e che se li goda) Inserire in azienda nuovi soci che possono anticipare una liquidazione (es. socio per acquisto quote) o rendere piu solida la societ (es. socio in aumento capitale). I nuovi soci avranno voce in capitolo per intervenire sulle incapacit. Vendetegli lazienda, a sconto e con una dilazione di pagamento ma almeno rischia come imprenditore e comprendete se ha voglia di rischiare o 竪 attratto solo dalla posizione e status. Separate limmobile e altri beni in caso gli venga lasciata la gestione Affiancatelo da persone capaci (manager, consulenti, coach) anche se un ronzino non diventer mai un cavallo da corsa 10
  • 11. COME VENDERE LAZIENDA AI FIGLI? Ecco alcune modalit, la scelta 竪 personalizzata e va valutata caso per caso e con il giusto professionista (avvocato o commercialista che sia) VENDITA Normale atto di cessione. Siccome i figli s嘆 piezze core il prezzo pu嘆 subire uno sconto del 20% che non dovrebbe creare problemi di vario tipo (fisco, altri eredi, ecc). Si concede anche una dilazione di pagamento di 3 anni (con poche garanzie di pagamento) e questo facilita il pagamento. Vendetela senza immobili in modo da ridurre lonere e mantenere alcuni valori al riparo. Vantaggio: Lerede impara da subito a cercare i soldi e a fare limprenditore. AFFITTO/USUFRUTTO Ipotesi meno onerosa della cessione e anche pi湛 semplice. Difficile da gestire in caso di forte variazione del valore aziendale nel periodo di affitto. RECESSO DEL SOCIO Perfetto per le SRL. Il pagamento pu嘆 provenire anche dalla societ stessa sulla base dei valori di mercato (e sono contenti gli altri legittimari) con utilizzo riserve e riduzione capitale sociale. Ovviamente la societ si depaupera LBO - LEVERAGE BUY OUT o FAMILY BUY OUT Si acquista lazienda tramite il ricorso allindebitamento (che ovviamente va trovato ). Normalmente si mettono a garanzia le quote acquistate. E una metodologia di vendita. PATTO DI FAMIGLIA Si trasferisce lazienda al delfino e ci si accorda (nello stesso atto) con gli altri legittimari che sono liquidati dal delfino o dallimprenditore che ridistribuisce gli altri beni. SCISSIONE Ci sono innumerevoli casistiche che consentono di separare parti di azienda e risolvere molti problemi di successione (ovviamente lazienda deve essere scindibile .). Abbastanza tipico il caso di isolare gli immobili. 11
  • 12. PERCHE VENDERE LAZIENDA AI FIGLI? IMPRENDITORE: Ha risolto in modo sostanzialmente equo il passaggio generazionale. Non ha pi湛 titolo per dispensare continui consigli . DELFINO: Lerede 竪 immediatamente obbligato a comportarsi da imprenditore e crescere subito. ALTRI EREDI LEGITTIMARI: Hanno eliminato un problema, sono stati in qualche modo conguagliati (dal ricavato dellazienda o da una maggior quota di legittima.) AZIENDA: Ce chiarezza nei rapporti. Se il delfino 竪 capace ci sono tutte le premesse per un ottima continuit. MANAGEMENT: La chiarezza dei rapporti di potere consente un agevole indirizzo della societ e ne beneficiano tutti i dipendenti FAMIGLIA: Rapporti chiari e oggettivi non compromettono lequilibrio di tutta la famiglia!!! PER FINIRE, E DA CONSIDERARE IN OGNI CASO, POSSIAMO SEMPRE VENDERLA A TERZI: I soldi ricavati sono un bene certo e divisibile (quanti problemi si risolvono!!!) Poi se il figlio vuol proprio avere unazienda sapesse quante aziende da comprare ci sono!!! 12
  • 13. PERCHE DOCFIN DOCFIN Srl 竪 una societ di consulenza specializzata nelle operazioni straordinarie quali Acquisizioni, Cessioni, Alleanze strategiche, Joint-ventures per le piccole e medie imprese. DOCFIN Srl 竪 una societ indipendente formata da professionisti che hanno maturato significative esperienze internazionali in diversi ambiti lavorativi Vengono seguiti tutti gli aspetti delloperazione: dallassistenza nella fase strategica alla valutazione dellazienda, dalla redazione della documentazione al reperimento della controparte, dallassistenza nelle negoziazioni al supporto nel coordinamento con i vari professionisti: In questo momento il mercato sta riconoscendo una certa notoriet. Ecco perch辿 i clienti ci scelgono: 1.Abbiamo maturato una consolidata esperienza nel settore, il cliente vede solo consulenti senior, abbiamo un ottimo network con i migliori professionisti. 2.Siamo totalmente indipendenti di conseguenza agiamo nellesclusivo interesse del cliente seguendo elevati standard etici. 3.Serviamo con la massima professionalit una parte di mercato (PMI) scarsamente considerata dai grandi studi di consulenza. 4.Gestiamo il cliente con spirito imprenditoriale per cui seguiamo solo progetti che hanno un potenziale di successo. 5.La nostra struttura di compensi 竪 quasi totalmente basata sul successo delloperazione. La parte fissa , che chiediamo alla sigla del mandato, ha un ruolo d rimborso spese e serve a valutare leffettiva volont del cliente ad intraprendere con noi loperazione straordinaria. 13