Veranderen met programma's
3 likes672 views
Over the last 10 15 years, the growing scale of change, the need to respond quickly to changing business environments and the impact of new technologies has led many organisations to adopt programmes as the means of achieving change. Programmes are temporary management structures, designed to help organisations to achieve specific objectives. As such, they come in all shapes and sizes and the term programme is applied to many different structures. Thus the use and meaning of the term can vary widely across industry sectors and business cultures.
Veranderen met programma's
- 1. Veranderen met Programma ManagementAlbert van LoonApril 2011
- 3. WaaromveranderenVeranderen met ProgMan3ConcurrentieOrganisatiemodellenTechnologie谷nWet- regelgevingKostenGlobaliseringEtc.Change is a fact!Let your organization cope with this fact.Het is niet de vraag of, maarwanneer je organisatie (weer) verandert!
- 4. Hoe te veranderen?Veranderen met ProgManNo. 4GestuurdMet gewenste outcomeGeborgd in de organisatiegewenstbestaand
- 5. Gestuurd veranderenVeranderen met ProgManNo. 5
- 6. Veranderen met ProgManNo. 6VisieVaardig-hedenPrikkelsMiddelenPlan van aanpak= VeranderingVaardig-hedenPrikkelsMiddelenPlan van aanpak= VerwarringPrikkelsPlan van aanpakMiddelenVisie= OngerustheidVaardig-hedenVisieMiddelenPlan van aanpak= WeerstandPrikkelsVaardig-hedenVisiePlan van aanpak= FrustratieVaardig-hedenVisieMiddelenPrikkels= Tredmolen
- 7. Polonius: Thoughthisbemadness, yetthere is methodin't.Veranderen met ProgManNo. 7
- 8. Concretiseren van de strategieVeranderen met ProgMan8StrategievertalingStrategierealisatie
- 9. PORTFOLIOMANAGEMENTVeranderen met ProgManNo. 9De (centraal) gemanagede verzameling van activiteiten, projecten en programmas die in een organisatie worden uitgevoerd om strategische doelen te realiseren. (OGC*)1. Een transparant overzichtvan de belangrijkste investeringen in projecten, de voortgang en de daarmee samenhangende onderlinge afhankelijkheden en risicos2. Betere strategie executierealiseren door het afstemmen van het projectportfolio op strategische doelen en ambities van de organisatie3. Een effici谷nte toewijzing van middelenmet behulp van een gestructureerd proces van prioritering4. Slecht presterende projectenbe谷indigen en financi谷le middelen herverdelen.(* OGC=the Office of Government Commerce. Ontwikkelt standardso.b.v. best practice )
- 10. Programma vs. portfolioVeranderen met ProgManNo. 10
- 11. portfolioVeranderen met ProgManNo. 11Project Tijdelijke organisatievormUniek en vooraf gedefinieerd product/dienstOp een vooraf afgesproken tijdstipMet vooraf vastgestelde middelenProgrammasAndere werkzaamheden (vb. LCM)
- 12. DefinitiesVeranderen met ProgManNo. 12Programme Management is the capability to lead and manage resources, knowledge and skills in the effective deployment of multipleprojects designed collectively to deliver enhancedvalue(Enterprise ProgMan)Programme Management is the co-ordinatedorganization, direction and implementation of a portfolio of projects and activities that together achieve outcomes and realisebenefits that are of strategic importance(MSP)eentijdelijke, unieke en complexeverzamelingdoelenen inspanningenwaaraanmensen met beperktemiddelendoelengerichtsamenwerken(Tak en Wijnen)Programme Management is the orchestration of organizationalchange
- 13. Programme Management is the coordinated management of a portfolio of projects that change organizations to achieve benefits that are of strategic importance (the Gower Handbook)Programme Management is the delivery of change in the form of outcomes, and thus benefits(MSP)
- 14. Wat is de gezamenlijkheid?Veranderen met ProgManNo. 13Outcome / BenefitsOrganisatorischeveranderingWaardetoevoegenStrategischbelangTijdelijkheidEenorganisatieMeerdereprojecten (portfolio)En activiteiten
- 15. Verschil project en programmaVeranderen met ProgManNo. 14Output vsoutcomeDeliverablevs benefitVast eind vs. niet gedefinieerd eind..
- 16. Programma- vs. project managementVeranderen met ProgManNo. 15
- 17. Project Managers have more knowledge hereProgramme Managers have more knowledge hereProject- vs. Programme Management skillsVeranderen met ProgManNo. 16
- 18. Varianten in NederlandVeranderen met ProgManNo. 17Programmatisch cre谷ren (Phaos)Programma Management PGM (TG)Standard for Program Management SPgM (Ordina)A4-Programmamanagement (A4/ISES)Integraal Programmamanagement (IPM/Novius)Managing Succesfull Programs (MSP)
- 19. De contextVeranderen met ProgManNo. 18bron: Gowers Handbook of Programme Management
- 20. ProgMan ProcessVeranderen met ProgManNo. 19bron: Gowers Handbook of Programme Management
- 21. MSP begrippenVeranderen met ProgManNo. 20Benefit (profile)Beschrijving-afhankelijkheden-meetbaar-bijdragen (waar gaat de verandering gevoeld worden?)Vb. Minder vertragingen, hogere klanttevredenheid, beter imago, lagere operationele kosten.SRODe ultiem verantwoordelijke in de organisatie voor het programma en voor de inbedding van de resultaten in de organisatieSteering committeeStakeholdersPMO
- 22. Implementeren van benefitsVeranderen met ProgManNo. 21programmalijnorganisatie
- 23. Implementeren van benefitsVeranderen met ProgManNo. 22
- 24. Programma Management MaturityAlbert van Loon
- 25. Heathrow, Terminal 5Veranderen met ProgMan24Benefits-Fewer delays-Improved customer satisfaction-Positive image-Lower operating costs
- 26. HeathrowVeranderen met ProgManNo. 25The new terminal delivered ...on time and on budget by BAA, the airport operator, is one of the biggestinfrastructureprojectsundertaken in the UK.Terminal 5 is a significant step, it is a fantastic piece of infrastructure. It will allow us to transform the customer experience. March 11th, 2008
- 27. Heathrow, Terminal 5Adding value by Programme Management26Benefits-Fewer delays-Improved customer satisfaction-Positive image-Lower operating costsGovernanceTU negotiationsPRProgramme MgtMove fr. old bdgEtcEtcTrain staffMove PlanesCommissionBaggage HandlingQSFoundationsHVEthe overall programmethe construction initiative
- 28. Three weeks differenceVeranderen met ProgManNo. 27The new terminal delivered ...on time and on budget by BAA, the airport operator, is one of the biggestinfrastructureprojectsundertaken in the UK.Terminal 5 is a significant step, it is a fantastic piece of infrastructure. It will allow us to transform the customer experience. March 11th, 2008Pressure mounted on airport and airline bosses responsible for the chaos at Heathrows Terminal 5 on Monday as ministers accused them of damaging the reputation of UK plc and national pride.Criticism in parliament of the fiasco at the 贈4.3bn showpiece terminal came as the government revealed it would take up to a week for British Airways to return 28,000 misplaced bags to their owners.March 31st, 2008
- 29. BelastingdienstVeranderen met ProgManNo. 28Keer op keer verschijnen er berichten over mislukte IT-projecten, met als meest recente voorbeeld natuurlijk de Belastingdienst. Uit een vorig jaar verschenen onderzoek van Ernst & Young blijkt dat maar liefst zestig procent van de IT-projecten die de afgelopen twee jaar zijn gestart, gedeeltelijk of volledig zijn gestrand. Zijn we nu echt zo卒n stelletje prutsers?De cijfers van Ernst & Young liegen er niet om. Tien procent van de projecten faalde volledig, terwijl de helft gedeeltelijk misliep. Samen is dat zestig procent en dat zijn, op zijn zachtst gezegd, schrikbarende cijfers. Projecten mislukten faliekant of deels om verschillende redenen. Meer dan een kwart (27 procent) voldeed niet aan de verwachtingen en overschreed de tijdsplanning. Bij 16 procent rezen de kosten de pan uit.60% +/-mislukt
- 30. Uit de krant: Miljoenenstrop UWVVeranderen met ProgManNo. 29woensdag 27 augustus 2008Een groot ICT-project bij uitkeringsinstantie UWV, dat 87 miljoen euro kostte, is mislukt. In juni besloot de Raad van Bestuur het ambitieuze project onmiddellijk stop te zetten omdat het veel te complex en te duur zou worden.VertildUit de eerste analyses blijkt dat UWV zich behoorlijk heeft vertild aan de ambitieuze vernieuwing. De uitkeringsinstantie die verantwoordelijk is voor de WW, arbeidsongeschiktheidsregelingen en re誰ntegratie, blijkt onvoldoende in staat om een grootschalig ICT-programma te sturen en te beheersen, luidt de conclusie.GOVERNANCE
- 31. Maatregelen van de Minister van SocialeZakenVeranderen met ProgMan1. voor ieder groot ICT-project wordt door het UWV vooraf een projectplan vastgesteld met mijlpalen en risicos; 2. vooraf wordt door UWV een integrale haalbaarheidsanalyse geleverd; GOVERNANCE3. ieder groot ICT-project wordt periodiek door het UWV van een review voorzien; 4. ieder groot ICT-project dient bij het UWV te werken onder architectuur en te voldoen aan vastgestelde standaarden; 5. UWV maakt een integrale rapportage over voortgang van de uitvoering van grote ICT-projecten; No. 30
- 32. Programme Management PijnpuntenVeranderen met ProgManNo. 31Conflicten en afhankelijkhedentussenprojectenTegemoetkomenaan de wensen van gebruikersOmgaan met complexetechnologie谷nDe overgang van oudenaarnieuwesystemenBelangenverschiltussenverschillendegebruikers of stakeholder groepen.Culturele issues / oudzeerInterne obstakels en politieke issuesLogistiekeproblemenbinnenprogrammasKwantificeren van de benefits
- 33. Programme Management pijnpuntenVeranderen met ProgManNo. 3267%
- 34. Programmes Key PointsVeranderen met ProgManNo. 33Key points for programme successEffective GovernanceCommunication & stakeholder managementProgramme Management skillsProgramme Management processes
- 35. De rol van de programma managerVeranderen met ProgManNo. 34
- 37. Milestone Delivery ReportVeranderen met ProgMan36
- 38. The programme management processesVeranderen met ProgManNo. 37
- 39. Generic Benefits MapVeranderen met ProgMan38
Editor's Notes
- QS= Graphical designHVE= 3-Dsimulaties