ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

Veranderen, (zelf) managen van transities | Target Point, guide to change

•
•
A
angela van de Loo

Veranderen, wat betekent dat, hoe doe je dat? Waar loop je tegenaan? Fasen in transities, de verwerkingscurve, Covey's circle of influence & concern, de groene en zwarte route

1 of 28
v Het (zelf) managen van transities Guide to Change | mei 2015 Ver-ander-en
vInhoud
3 Ver-anderen 1. Persoonlijk leiderschap 5 • Be the Change, You Want to See 2. Oorzaak en gevolg 7 • oorzaak en gevolg zijn omkeerbaar • hoe invloed uit te oefenen? 3. Zwarte of groene route 9 • welk pad kies je? • vergroot je invloed 4. Verandering beleven en verwerken 12 • de verandercurve van Kübler-Ross 5. Het managen van transities 14 • psychologische aspecten 6. Drie fasen 16 • afscheid nemen • het niemandsland • de nieuwe realiteit Bijlagen • de curve in combinatie met de drie fasen • geslaagde veranderingsprocessen • literatuurlijst
‘WE ARE WHAT WE REPEATEDLY ¶Ù°¿â€™
5 ‘Be the Change, You Want to See’ Persoonlijk leiderschap Volgens Covey Dat is gewoon een kwestie van het aanleren van goede gewoontes. In zijn bestseller ‘de 7 habits of highly effective people’ werkt hij ze uit. Het IK-paradigma De eerste drie eigenschappen brengen je van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Covey noemt dit het IK-paradigma. Ik wil het, ik ben zelf verantwoordelijk, ik kan voor mezelf zorgen, ik kies! Het WIJ-paradigma De drie volgende eigenschappen leren je goed om te gaan met het WIJ-paradigma: wij willen dit; wij kunnen samenwerken en creëren iets nieuws. Ze geven inzicht hoe dit te doen. Covey noemt dit heel treffend interdependentie ofwel onderlinge verbondenheid. De 7e eigenschap ‘Sharpen the Saw’ maakt de stappen tot een verbetercirkel.
‘EXCELLENCE THEN, IS NOT AN ACT BUT A HABIT!’
7 Oorzaak en gevolg zijn omkeerbaar Oorzaak en gevolg Hoe dan? Als je zelf aan het stuur zit geeft je dat zelfvertrouwen en energie. De meeste mensen krijgen een ‘kick’ als ze richting geven aan wat ze zelf willen. De kunst is dat te doen ook als het tegen zit.Dit is wat Stephen Covey in zijn boeken zo treffend omschrijft als het verschil tussen je ‘circle of influence’ en je ‘circle of concern’. Vergroot je invloed • kies voor je ‘circle of influence’ of • zet zaken uit je ‘circle of concern’ of • verander je methode van beïnvloeden Met oplopende moeilijkheidsgraad • bepaal je tot wat je wel kunt beïnvloeden • laat los wat je niet kunt veranderen en/of • experimenteer met nieuw gedrag
DE ZWARTE OF DE GROENE ROUTE, WELKE KIES JE? GEVOLG cynisme | DIP | 4xZ | overdrijven | vluchten | vechten | lotgenoten zoeken | ontkennen | schuld uitdelen | zelfmedelijden | berusten | niets doen | OORZAAK humor | DIM alternatieven zien oplossingen bedenken bondgenoten vinden een haalbaar doel stellen onder ogen zien accepteren verwerken -- ++ROUTE BEKEND EMOTIE- WERK ‘T ECHTE WERK POSITIEF DENKWERK
9 Welk pad kies je? Zwarte of groene route? Wij ontvangen niet alle feiten met gejuich. Heuglijke feiten (het huis van je dromen, een prachtig kin, een promotie) daar staan we eigenlijk veel te weinig bij stil. Lastige feiten, daar hebben we dikwijls een veel stevigere relatie mee. Lastige feiten laten zich het best omschrijven als zaken die jij anders geregeld zou hebben, als je het zelf voor het zeggen zou hebben gehad. Dergelijke zaken roepen bijna automatisch niet-constructief gedrag op. En dat heeft weer effect op je resultaat, immers alles wat je doet of laat levert resultaat op, negatief of positief. Jij mag kiezen! Ieder van ons heeft ervaring met het maken van dergelijke keuzes. De feiten kun je niet veranderen! Hoe je ermee omgaat wel. Daar ben je zelf verantwoordelijk voor; maar wil je dat ook zijn?
VERANDERING BELEVEN EN VERWERKEN
REACTIEVE SPANNING wat geeft energie? wat kost energie? ? wil ik dit veranderen? wat vraagt die verandering van mij? CREATIEVE SPANNING VERGROOT JE INVLOED
DE VERWERKINGSCURVE VAN DR. ELISABETH KÜBLER-ROSS • aanhoren • doorgaanEMOTIONELE REACTIE actiefpassief tijd • verzet • onvrede • vasthouden • ontkennen • vage afspraken • er omheen draaien • boosheid • onredelijk • weerstand • twijfel over het oude • onderhandelen • loslaten of ? • ik wil wel, maar kan nog niet • het nieuwe is OK • trial & error • durven experimenteren • vallen en weer opstaan • eerste successen zichtbaar 1 2 3 4 5 6 7 8 • acceptatie • nieuwe gewoontes • ervaring
HOE WIJ VERANDERING BELEVEN EN VERWERKEN 1. • we horen de verandering zonder veel emotie aan; het leven gaat gewoon door • soms ontstaat na enige tijd een reactie; verwarring, angst, verlamming • we proberen hardnekkig de oude situatie in stand te houden 2. • we gaan ons verzetten tegen het idee dat de oude manier niet door kan gaan • verzet is al dan niet passief, de onvrede groeit • tegen beter weten in gaan we door zoals we altijd al deden 3. • de fase van ontkenning, we lijken blind en doof te zijn voor de realiteit • welles/nietes spelletjes, om de hete brij heen draaien en vage afspraken maken • aftasten en ruimte bieden aan de onvrede zijn belangrijk 4. • er is boosheid; we zijn onzeker en reageren onredelijk; we mopperen wat af • de actieve weerstand is op zijn hoogst; voelbaar en merkbaar – een machtstrijd • wie komt als sterkste uit de strijd; de nieuwe ideeën of het oude zeer? 5. • actief verzet is een signaal, dat we de ontkenningsfase hebben verlaten • we zijn klaar om vooruit te gaan; er ontstaat twijfel over de oude situatie • we gaan onderhandelen om het effect van het nieuwe te minimaliseren 6. • langzaam maar zeker lijkt het, dat we iets goeds zien in de verandering • maar… we vallen terug in onze oude passieve verzetshouding als iets niet in één keer lukt • het onvermijdelijke staat immers voor de deur; afscheid nemen van oude gewoontes! 7. • we durven te experimenteren met nieuw gedrag • we creëren eigen, nieuwe voorbeelden • de eerste successen in de nieuwe situatie dienen zich aan 8. • we accepteren de nieuwe situatie • nieuwe houding en vaardigheden worden routine, we ontwikkelen nieuwe gewoontes • we doen ervaring op met de nieuwe situatie
14 Psychologische aspecten van verandering Het managen van transities ‘It isn’t the changes that you do in, it’s the transitions. They aren’t the same thing. Change is situational: the move to a new site, the retirement of the founder, the reorganization of the roles of the team, the revisions of the pension plan.Transition, on the other hand, is psychological; it is a three phase process that people go trough as they internalize and come to terms with the details of the new situation that the change brings about (….)’ William Bridges In Managing Transitions legt William Bridges uit dat verandering op zichzelf niet voor problemen zorgt, maar eerder de transitie van ‘oud’ naar ‘nieuw’. Hij legt de nadruk op de psychologische aspecten van verandering en introduceert een proces in drie fasen om transities te managen die het gevolg zijn van verandering. Mensen door de transitie heen helpen is essentieel wil de verandering écht gaan werken zoals bedoeld was. Als een verandering plaats vindt zonder dat mensen door die transitie gaan, is er alleen oppervlakkig iets veranderd. Een proces in drie fasen 1. Het loslaten van de oude gewoontes In deze eerste fase nemen we afscheid van wat was. 2. Oud en nieuw bestaan nog naast elkaar De oude manier van doen is verleden tijd; de nieuwe nog niet ingeburgerd, Bridges noemt dit de ‘neutral zone’, het Niemandsland. Mensen heroriënteren zich psychologisch en proberen een nieuw patroon uit. 3. Een nieuw begin maken In deze laatste fase ontwikkelen mensen écht nieuw gedrag, mensen experimenteren en ontdekken het nut van verandering. De verandering is onomkeerbaar en aan het slagen.
15 Loslaten en afscheid nemen Drie fasen ‘It isn’t the change themselves that the people in these cases resist. It’s the losses and endings that they have experienced and the transitions that they are resisting.That’s why it does little good for you to talk about how healthy the outcome of a change will be. Instead, you have to deal directly with the losses and endings (…)’ Voordat je iets nieuws kunt beginnen moet je vaarwel zeggen tegen het oude. Iets nieuws leren betekent iets bekends niet meer doen. En groeien en ontwikkelen vraagt om afscheid van je huidige persoon. Elk begin is afhankelijk van een einde. Als er zaken veranderen in de organisatie, moeten op zijn minst een aantal medewerkers en managers het verleden laten voor wat het was. Hoe? • Identificeer wie wat verliest en durf specifiek en persoonlijk te zijn. • Accepteer de realiteit en het vermeende verlies. • Houd rekening met overreageren, wees niet verbaasd. • Wees open en sympathiek en erken de verliezen. • Ga rustig, oprecht en direct om met emoties. • Kun je het verlies compenseren – doe dat dan! • Geef mensen informatie en herhaal, herhaal, herhaal. • Wees helder over wat ‘voorbij’ is en wat niet. • Markeer wat weg gaat en wat daarvoor in de plaats komt, gebruik symboliek. • Behandel het verleden met respect. • Laat mensen een stukje van het verleden meenemen. • Laat zien hoe loslaten van het oude, je verzekert van een toekomst! • Durf ook zelf echt af te sluiten – maak het rond!
16 Oud en nieuw bestaan naast elkaar Drie fasen ‘Things are up in the air.Nothing is a given anymore, and anything could happen. No one knows the answers: one person says one thing and someone else says something completely different (..)’ Net als je besloten hebt dat de lastigste fase van transitiemanagement is, mensen zover te krijgen dat ze afscheid nemen van oude gewoontes, kom je een Niemandsland binnen. Noch de oude gewoontes, noch een nieuwe manier van doen lijken te werken. Mensen voelen zich gevangen in conflicterende systemen en instructies en worden immobiel. Dilemma’s stapelen zich op; er ontstaat radiostilte. Zou deze fase kort duren, dan zou je kunnen wachten tot hij overgaat. Hoe ingrijpender de verandering, des te langer de tijd die verstrijkt tussen de oude en de nieuwe wereld. En, om het nog lastiger te maken, de buitenwereld wordt ongeduldiger. ‘Hoe lang gaat het nog duren voordat de implementatie gereed is?’ Frustratie en spanning groeien, je wordt voorzichtig met beloftes. Welkom in ‘the neutral zone’. ‘Neutral zone management isn’t just something that would be nice if you had more time. It’s the only way to ensure that the organization comes through the change intact.‘ Lastig en creatief tegelijkertijd! Het gevaar in de ‘neutral zone’ kent verschillende vormen. Mensen worden onzeker en angstig, de motivatie gaat omlaag. Er is veel energie nodig om jezelf te beschermen; die wordt niet besteed aan het werk. Fouten nemen toe, productiviteit neemt af en het ziekteverzuim stijgt. Oude zwakten, zoals klantenservice komen opnieuw bovendrijven. Er zijn tegenstrijdige berichten, miscommunicatie is aan de orde van de dag. Systemen veranderen en zijn minder betrouwbaar. Belangrijke taken blijven liggen. Er ontstaat een tweedeling in de organisatie; zij die in volle vaart vooruit willen en zij die terug willen naar het oude. Deze fase doet een sterk beroep op managers!
17 Hoe kun je mensen helpen? Het Niemandsland ‘Neutral zone management isn’t just something that would be nice if you had more time. It’s the only way to ensure that the organization comes through the change intact.’Neutral zone management saves you time because you don’t have to launch the change a second time… after the first time didn’t work.And it’s neutral zone management that prevents the organization from coming apart as it crosses the gap between the old way and the new’ Twee zaken zijn belangrijk om mensen hun weg te laten vinden in het oude én het nieuwe. 1. Houd je mensen heel en krijg hen mee in deze fase van de transitie. 2. Kapitaliseer de verwarring; moedig hen aan om innovatief te zijn. Hoe? • Normaliseer dit Niemandsland – the neutral zone ‘een baby op de wereld zetten duurt 9 maanden, ongeacht het aantal mensen dat eraan meewerkt..’ • Herdefinieer, gebruik beelden/metaforen die de verwarring omschrijven. • Bied structuur en houvast door tijdelijke systemen te introduceren. • Versterk de onderlinge verhoudingen en verbondenheid in het team. • Laat een groep mensen de transitie monitoren. • Durf deze fase creatief te gebruiken – experimenteer en leer. • Moedig ondernemerschap en intelligente fouten aan! • Zoek mogelijkheden voor ‘nieuwe oplossingen voor oude problemen’.
18 Een nieuwe realiteit Drie fasen ‘Beginnings are strange things. People want them to happen but fear them at the same time. Most people are greatly relieved to arrive at whatever Promised Land they’ve been moving toward.Yet beginnings are also scary, for they require a new commitment (…)’ Een begin kenmerkt zich door het aanwenden van een geweldige hoeveelheid energie in een nieuwe richting. Een vliegende start zogezegd. Die maakt het mogelijk om snel situaties te veranderen. Maar niet elke start is ook een nieuw begin, als bedoeld door Bridges. Een nieuw begin is alleen maar mogelijk nadat mensen het emotionele commitment zijn aangegaan om de dingen op een nieuwe manier aan te pakken. Starten betekent een nieuwe situatie tackelen. Beginnen in deze zin betekent iets geleerd hebben, nieuwe waarden, nieuwe attitudes en nieuw gedrag in praktijk brengen. Er zijn verschillende redenen waarom mensen weerstand (lijken te) bieden aan een nieuw begin. 1. Ambivalentie ten opzichte van het nieuwe De nieuwe wereld betreden is definitief afscheid nemen van het oude. Het nieuwe gedrag is een gok; misschien werkt het wel niet. Iets nieuws (moeten) doen brengt je in contact met je eerdere falen en soms, heel soms, zijn mensen gehecht geraakt aan het wonen in de ‘neutral zone’. 2. Een juiste timing Ieder kent zijn eigen tempo in een transitie; dat maakt het lastig. Wat kan helpen en versnellen? Een helder doel van de verandering, een inspirerend beeld - ‘if you can dream it, you can do it’. Een stap-voor-stap plan en ieders deel in het geheel verduidelijken. Dat geeft immers antwoord op de vragen: is het logisch? Hoe ziet de droom eruit? Hoe gaan we er komen en hoe kan ik bijdragen?
19 Hoe kun je helpen? Een nieuwe realiteit Wees consistent ‘Practice what you preach’ geeft vertrouwen. Zorg voor quick wins Het zelfvertrouwen is nog laag, houd het klein zodat het goed uitpakt. Symboliseer de nieuwe identiteit Spreek tot de verbeelding; mensen zijn niet zo ‘logisch’, ze zoeken dikwijls overal wat achter, bekrachtig het nieuwe. Vier successen met elkaar! Zoals je het gemarkeerd hebt, zo is het ook belangrijk om het nieuwe als mijlpaal te vieren. Maak de nieuwe fase tastbaar.
vBijlagen
• informeren en communiceren • er zijn, expliciteer de verandering • begrip en sympathie tonen • respecteren • verleden in perspectief plaatsen • creëer urgentiebesef AFSCHEID NEMEN • helpen, motiveren en verbeteren • informeren en ondersteunen • waarom is de verandering belangrijk • toekomstbeeld schetsen • tijd nemen om écht te luisteren • helpen JA of NEE te zeggen LOSLATEN & VERDER GAAN • accepteren en integreren • blijven stimuleren • nieuw gedrag belonen • consistent en consequent zijn • aandacht geven aan quick wins • successen vieren met elkaar VOORUITGAAN & BORGEN kan ik het wel? eindelijk gaat er iets veranderen! change! welke change? welke impact heeft dit, hoe raakt het mij? dit is groter dan ik dacht wie ben ik? ik zie voor mezelf een toekomst dit werkt en is goed! ik ben weg, dit is niets voor mij.. ik zal bewijzen dat het niet nodig is.. BEZORGDHEID OPLOSSING ONTKENNING ANGST BEDRIEGING KWETSBAAR TELEURSTELLING ANIMOSITEIT HOOP VERTROUWEN VERANDERING BELEVEN & TRANSITIES VERWERKEN
GESLAAGDE VERANDERINGS- PROCESSEN
visie + vaardigheid + prikkels + middelen + plan + actie = verandering ? vaardigheid + prikkels + middelen + plan + actie = verwarring visie ? + prikkels + middelen + plan + actie = onrust visie + vaardigheid ? + middelen + plan + actie = weerstand visie + vaardigheid + prikkels ? + plan + actie = frustratie visie + vaardigheid + prikkels + middelen ? + actie = tredmolen visie + vaardigheid + prikkels + middelen + plan ? = tijdverspilling GESLAAGDE VERANDERINGSPROCESSEN?!
LITERATUUR
25 De 7 eigenschappen van effectief leiderschap Persoonlijke groei & verandering Stephen R. Covey ISBN 90-254-0314-X,Business Bibliotheek Onze persoonlijkheid is in wezen een samenstel van eigenschappen. Die zijn van invloed op ons leven. Het zijn consistente patronen, waarvan we ons vaak niet bewust zijn. Elke dag opnieuw geven ze uitdrukking aan onze persoon. Ze zijn effectief…. of niet. Er zijn 2 soorten patronen, elk gebaseerd op andere aannames: • hoe de dingen zijn; ofwel de werkelijkheid • hoe de dingen zouden moeten zijn; onze waarden Je kunt eigenschappen aanleren of afleren. Maar dat doe je niet zomaar. Het is een proces dat hoge eisen stelt. Covey’s bestseller is een mengeling van wijsheid, medeleven en praktijkervaring. Miljoenen lezers over de hele wereld zijn erdoor geraakt en/of veranderd. De kwaliteit van ons persoonlijke leven – in relatie tot anderen – is het centrale thema. Meer lezen? Stephen R. Covey • Prioriteiten, Principle-centered Leadership, De achtste eigenschap Wayne Dyer • Niet morgen, maar NU, Geen zee te hoog Neil D. Walsch • Een ongewoon gesprek met God (deel 1-3) Marinus Knoope • De Creatiespiraal, de Ontknooping Brandon Bays • De helende reis Elisabeth Kübler-Ross • Lessen voor Levenden Sabina Spencer & John Adams • Life Changes Er is veel recente literatuur (van praktisch tot spiritueel) over hoe om te gaan met veranderingen en het belang van eigen verantwoordelijkheid.
26 The Shift Transities Lynda Gratton ISBN 978-0-00-742793-2,Harper Collins Publishers In het Nederlands vertaald onder de titel: ‘Ben je klaar voor de werkrevolutie’. Vijf krachten, die onze (werk)wereld fundamenteel zullen veranderen: demografische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, globalisering en de behoefte aan duurzame energie. We kunnen kiezen voor een pessimistisch of een optimistisch scenario. Ondernemerschap, co-creatie en engagement, liggen aan de basis van dit optimistische scenario. Gratton’s bestseller is gebaseerd op wereldwijd onderzoek onder veel verschillende bedrijven. Vergis je niet, benadrukt ze. Haar pleidooi om werknemers eindelijk als volwassenen te behandelen betekent ook dat werknemers zich als volwassenen moeten gedragen. En dat betekent: eigen verantwoordelijkheid nemen en het ook accepteren als een bedrijf niet meer als een ouder voor je zorgt.‘Het gaat erom duidelijke keuzes te maken als bedrijf en als individu. En te beseffen dat je niet alles kunt hebben.’ Meer lezen? Jan Rotmans • In het oog van de orkaan, Nederland in transitie Angela van de Loo • HRM, 7 sleutels tot verandering Target Point • Guide to Change (een bookazine) William Bridges • Het managen van transities Kjell A. Nordström, Jonas Ridderstråle • Funky Business (forever), Karaoke Kapitalisme Kees Zwart • Over de strategie van de hoop Brian Robertson • Holacracy Hans Woppereis • Het licht en de korenmaat Natuurlijk is dit maar een greep uit de vele boeken, die over het onderwerp ‘verandermanagement’ gaan. Deze keuze belicht andere, nieuwe aspecten en kijkt veelal holistisch en niet instrumenteel naar transities.
Veranderen, (zelf) managen van transities | Target Point, guide to change
Veranderen, (zelf) managen van transities | Target Point, guide to change

More Related Content

Veranderen, (zelf) managen van transities | Target Point, guide to change

  • 1. v Het (zelf) managen van transities Guide to Change | mei 2015 Ver-ander-en
  • 3. 3 Ver-anderen 1. Persoonlijk leiderschap 5 • Be the Change, You Want to See 2. Oorzaak en gevolg 7 • oorzaak en gevolg zijn omkeerbaar • hoe invloed uit te oefenen? 3. Zwarte of groene route 9 • welk pad kies je? • vergroot je invloed 4. Verandering beleven en verwerken 12 • de verandercurve van Kübler-Ross 5. Het managen van transities 14 • psychologische aspecten 6. Drie fasen 16 • afscheid nemen • het niemandsland • de nieuwe realiteit Bijlagen • de curve in combinatie met de drie fasen • geslaagde veranderingsprocessen • literatuurlijst
  • 5. 5 ‘Be the Change, You Want to See’ Persoonlijk leiderschap Volgens Covey Dat is gewoon een kwestie van het aanleren van goede gewoontes. In zijn bestseller ‘de 7 habits of highly effective people’ werkt hij ze uit. Het IK-paradigma De eerste drie eigenschappen brengen je van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Covey noemt dit het IK-paradigma. Ik wil het, ik ben zelf verantwoordelijk, ik kan voor mezelf zorgen, ik kies! Het WIJ-paradigma De drie volgende eigenschappen leren je goed om te gaan met het WIJ-paradigma: wij willen dit; wij kunnen samenwerken en creëren iets nieuws. Ze geven inzicht hoe dit te doen. Covey noemt dit heel treffend interdependentie ofwel onderlinge verbondenheid. De 7e eigenschap ‘Sharpen the Saw’ maakt de stappen tot een verbetercirkel.
  • 6. ‘EXCELLENCE THEN, IS NOT AN ACT BUT A HABIT!’
  • 7. 7 Oorzaak en gevolg zijn omkeerbaar Oorzaak en gevolg Hoe dan? Als je zelf aan het stuur zit geeft je dat zelfvertrouwen en energie. De meeste mensen krijgen een ‘kick’ als ze richting geven aan wat ze zelf willen. De kunst is dat te doen ook als het tegen zit.Dit is wat Stephen Covey in zijn boeken zo treffend omschrijft als het verschil tussen je ‘circle of influence’ en je ‘circle of concern’. Vergroot je invloed • kies voor je ‘circle of influence’ of • zet zaken uit je ‘circle of concern’ of • verander je methode van beïnvloeden Met oplopende moeilijkheidsgraad • bepaal je tot wat je wel kunt beïnvloeden • laat los wat je niet kunt veranderen en/of • experimenteer met nieuw gedrag
  • 8. DE ZWARTE OF DE GROENE ROUTE, WELKE KIES JE? GEVOLG cynisme | DIP | 4xZ | overdrijven | vluchten | vechten | lotgenoten zoeken | ontkennen | schuld uitdelen | zelfmedelijden | berusten | niets doen | OORZAAK humor | DIM alternatieven zien oplossingen bedenken bondgenoten vinden een haalbaar doel stellen onder ogen zien accepteren verwerken -- ++ROUTE BEKEND EMOTIE- WERK ‘T ECHTE WERK POSITIEF DENKWERK
  • 9. 9 Welk pad kies je? Zwarte of groene route? Wij ontvangen niet alle feiten met gejuich. Heuglijke feiten (het huis van je dromen, een prachtig kin, een promotie) daar staan we eigenlijk veel te weinig bij stil. Lastige feiten, daar hebben we dikwijls een veel stevigere relatie mee. Lastige feiten laten zich het best omschrijven als zaken die jij anders geregeld zou hebben, als je het zelf voor het zeggen zou hebben gehad. Dergelijke zaken roepen bijna automatisch niet-constructief gedrag op. En dat heeft weer effect op je resultaat, immers alles wat je doet of laat levert resultaat op, negatief of positief. Jij mag kiezen! Ieder van ons heeft ervaring met het maken van dergelijke keuzes. De feiten kun je niet veranderen! Hoe je ermee omgaat wel. Daar ben je zelf verantwoordelijk voor; maar wil je dat ook zijn?
  • 11. REACTIEVE SPANNING wat geeft energie? wat kost energie? ? wil ik dit veranderen? wat vraagt die verandering van mij? CREATIEVE SPANNING VERGROOT JE INVLOED
  • 12. DE VERWERKINGSCURVE VAN DR. ELISABETH KÃœBLER-ROSS • aanhoren • doorgaanEMOTIONELE REACTIE actiefpassief tijd • verzet • onvrede • vasthouden • ontkennen • vage afspraken • er omheen draaien • boosheid • onredelijk • weerstand • twijfel over het oude • onderhandelen • loslaten of ? • ik wil wel, maar kan nog niet • het nieuwe is OK • trial & error • durven experimenteren • vallen en weer opstaan • eerste successen zichtbaar 1 2 3 4 5 6 7 8 • acceptatie • nieuwe gewoontes • ervaring
  • 13. HOE WIJ VERANDERING BELEVEN EN VERWERKEN 1. • we horen de verandering zonder veel emotie aan; het leven gaat gewoon door • soms ontstaat na enige tijd een reactie; verwarring, angst, verlamming • we proberen hardnekkig de oude situatie in stand te houden 2. • we gaan ons verzetten tegen het idee dat de oude manier niet door kan gaan • verzet is al dan niet passief, de onvrede groeit • tegen beter weten in gaan we door zoals we altijd al deden 3. • de fase van ontkenning, we lijken blind en doof te zijn voor de realiteit • welles/nietes spelletjes, om de hete brij heen draaien en vage afspraken maken • aftasten en ruimte bieden aan de onvrede zijn belangrijk 4. • er is boosheid; we zijn onzeker en reageren onredelijk; we mopperen wat af • de actieve weerstand is op zijn hoogst; voelbaar en merkbaar – een machtstrijd • wie komt als sterkste uit de strijd; de nieuwe ideeën of het oude zeer? 5. • actief verzet is een signaal, dat we de ontkenningsfase hebben verlaten • we zijn klaar om vooruit te gaan; er ontstaat twijfel over de oude situatie • we gaan onderhandelen om het effect van het nieuwe te minimaliseren 6. • langzaam maar zeker lijkt het, dat we iets goeds zien in de verandering • maar… we vallen terug in onze oude passieve verzetshouding als iets niet in één keer lukt • het onvermijdelijke staat immers voor de deur; afscheid nemen van oude gewoontes! 7. • we durven te experimenteren met nieuw gedrag • we creëren eigen, nieuwe voorbeelden • de eerste successen in de nieuwe situatie dienen zich aan 8. • we accepteren de nieuwe situatie • nieuwe houding en vaardigheden worden routine, we ontwikkelen nieuwe gewoontes • we doen ervaring op met de nieuwe situatie
  • 14. 14 Psychologische aspecten van verandering Het managen van transities ‘It isn’t the changes that you do in, it’s the transitions. They aren’t the same thing. Change is situational: the move to a new site, the retirement of the founder, the reorganization of the roles of the team, the revisions of the pension plan.Transition, on the other hand, is psychological; it is a three phase process that people go trough as they internalize and come to terms with the details of the new situation that the change brings about (….)’ William Bridges In Managing Transitions legt William Bridges uit dat verandering op zichzelf niet voor problemen zorgt, maar eerder de transitie van ‘oud’ naar ‘nieuw’. Hij legt de nadruk op de psychologische aspecten van verandering en introduceert een proces in drie fasen om transities te managen die het gevolg zijn van verandering. Mensen door de transitie heen helpen is essentieel wil de verandering écht gaan werken zoals bedoeld was. Als een verandering plaats vindt zonder dat mensen door die transitie gaan, is er alleen oppervlakkig iets veranderd. Een proces in drie fasen 1. Het loslaten van de oude gewoontes In deze eerste fase nemen we afscheid van wat was. 2. Oud en nieuw bestaan nog naast elkaar De oude manier van doen is verleden tijd; de nieuwe nog niet ingeburgerd, Bridges noemt dit de ‘neutral zone’, het Niemandsland. Mensen heroriënteren zich psychologisch en proberen een nieuw patroon uit. 3. Een nieuw begin maken In deze laatste fase ontwikkelen mensen écht nieuw gedrag, mensen experimenteren en ontdekken het nut van verandering. De verandering is onomkeerbaar en aan het slagen.
  • 15. 15 Loslaten en afscheid nemen Drie fasen ‘It isn’t the change themselves that the people in these cases resist. It’s the losses and endings that they have experienced and the transitions that they are resisting.That’s why it does little good for you to talk about how healthy the outcome of a change will be. Instead, you have to deal directly with the losses and endings (…)’ Voordat je iets nieuws kunt beginnen moet je vaarwel zeggen tegen het oude. Iets nieuws leren betekent iets bekends niet meer doen. En groeien en ontwikkelen vraagt om afscheid van je huidige persoon. Elk begin is afhankelijk van een einde. Als er zaken veranderen in de organisatie, moeten op zijn minst een aantal medewerkers en managers het verleden laten voor wat het was. Hoe? • Identificeer wie wat verliest en durf specifiek en persoonlijk te zijn. • Accepteer de realiteit en het vermeende verlies. • Houd rekening met overreageren, wees niet verbaasd. • Wees open en sympathiek en erken de verliezen. • Ga rustig, oprecht en direct om met emoties. • Kun je het verlies compenseren – doe dat dan! • Geef mensen informatie en herhaal, herhaal, herhaal. • Wees helder over wat ‘voorbij’ is en wat niet. • Markeer wat weg gaat en wat daarvoor in de plaats komt, gebruik symboliek. • Behandel het verleden met respect. • Laat mensen een stukje van het verleden meenemen. • Laat zien hoe loslaten van het oude, je verzekert van een toekomst! • Durf ook zelf echt af te sluiten – maak het rond!
  • 16. 16 Oud en nieuw bestaan naast elkaar Drie fasen ‘Things are up in the air.Nothing is a given anymore, and anything could happen. No one knows the answers: one person says one thing and someone else says something completely different (..)’ Net als je besloten hebt dat de lastigste fase van transitiemanagement is, mensen zover te krijgen dat ze afscheid nemen van oude gewoontes, kom je een Niemandsland binnen. Noch de oude gewoontes, noch een nieuwe manier van doen lijken te werken. Mensen voelen zich gevangen in conflicterende systemen en instructies en worden immobiel. Dilemma’s stapelen zich op; er ontstaat radiostilte. Zou deze fase kort duren, dan zou je kunnen wachten tot hij overgaat. Hoe ingrijpender de verandering, des te langer de tijd die verstrijkt tussen de oude en de nieuwe wereld. En, om het nog lastiger te maken, de buitenwereld wordt ongeduldiger. ‘Hoe lang gaat het nog duren voordat de implementatie gereed is?’ Frustratie en spanning groeien, je wordt voorzichtig met beloftes. Welkom in ‘the neutral zone’. ‘Neutral zone management isn’t just something that would be nice if you had more time. It’s the only way to ensure that the organization comes through the change intact.‘ Lastig en creatief tegelijkertijd! Het gevaar in de ‘neutral zone’ kent verschillende vormen. Mensen worden onzeker en angstig, de motivatie gaat omlaag. Er is veel energie nodig om jezelf te beschermen; die wordt niet besteed aan het werk. Fouten nemen toe, productiviteit neemt af en het ziekteverzuim stijgt. Oude zwakten, zoals klantenservice komen opnieuw bovendrijven. Er zijn tegenstrijdige berichten, miscommunicatie is aan de orde van de dag. Systemen veranderen en zijn minder betrouwbaar. Belangrijke taken blijven liggen. Er ontstaat een tweedeling in de organisatie; zij die in volle vaart vooruit willen en zij die terug willen naar het oude. Deze fase doet een sterk beroep op managers!
  • 17. 17 Hoe kun je mensen helpen? Het Niemandsland ‘Neutral zone management isn’t just something that would be nice if you had more time. It’s the only way to ensure that the organization comes through the change intact.’Neutral zone management saves you time because you don’t have to launch the change a second time… after the first time didn’t work.And it’s neutral zone management that prevents the organization from coming apart as it crosses the gap between the old way and the new’ Twee zaken zijn belangrijk om mensen hun weg te laten vinden in het oude én het nieuwe. 1. Houd je mensen heel en krijg hen mee in deze fase van de transitie. 2. Kapitaliseer de verwarring; moedig hen aan om innovatief te zijn. Hoe? • Normaliseer dit Niemandsland – the neutral zone ‘een baby op de wereld zetten duurt 9 maanden, ongeacht het aantal mensen dat eraan meewerkt..’ • Herdefinieer, gebruik beelden/metaforen die de verwarring omschrijven. • Bied structuur en houvast door tijdelijke systemen te introduceren. • Versterk de onderlinge verhoudingen en verbondenheid in het team. • Laat een groep mensen de transitie monitoren. • Durf deze fase creatief te gebruiken – experimenteer en leer. • Moedig ondernemerschap en intelligente fouten aan! • Zoek mogelijkheden voor ‘nieuwe oplossingen voor oude problemen’.
  • 18. 18 Een nieuwe realiteit Drie fasen ‘Beginnings are strange things. People want them to happen but fear them at the same time. Most people are greatly relieved to arrive at whatever Promised Land they’ve been moving toward.Yet beginnings are also scary, for they require a new commitment (…)’ Een begin kenmerkt zich door het aanwenden van een geweldige hoeveelheid energie in een nieuwe richting. Een vliegende start zogezegd. Die maakt het mogelijk om snel situaties te veranderen. Maar niet elke start is ook een nieuw begin, als bedoeld door Bridges. Een nieuw begin is alleen maar mogelijk nadat mensen het emotionele commitment zijn aangegaan om de dingen op een nieuwe manier aan te pakken. Starten betekent een nieuwe situatie tackelen. Beginnen in deze zin betekent iets geleerd hebben, nieuwe waarden, nieuwe attitudes en nieuw gedrag in praktijk brengen. Er zijn verschillende redenen waarom mensen weerstand (lijken te) bieden aan een nieuw begin. 1. Ambivalentie ten opzichte van het nieuwe De nieuwe wereld betreden is definitief afscheid nemen van het oude. Het nieuwe gedrag is een gok; misschien werkt het wel niet. Iets nieuws (moeten) doen brengt je in contact met je eerdere falen en soms, heel soms, zijn mensen gehecht geraakt aan het wonen in de ‘neutral zone’. 2. Een juiste timing Ieder kent zijn eigen tempo in een transitie; dat maakt het lastig. Wat kan helpen en versnellen? Een helder doel van de verandering, een inspirerend beeld - ‘if you can dream it, you can do it’. Een stap-voor-stap plan en ieders deel in het geheel verduidelijken. Dat geeft immers antwoord op de vragen: is het logisch? Hoe ziet de droom eruit? Hoe gaan we er komen en hoe kan ik bijdragen?
  • 19. 19 Hoe kun je helpen? Een nieuwe realiteit Wees consistent ‘Practice what you preach’ geeft vertrouwen. Zorg voor quick wins Het zelfvertrouwen is nog laag, houd het klein zodat het goed uitpakt. Symboliseer de nieuwe identiteit Spreek tot de verbeelding; mensen zijn niet zo ‘logisch’, ze zoeken dikwijls overal wat achter, bekrachtig het nieuwe. Vier successen met elkaar! Zoals je het gemarkeerd hebt, zo is het ook belangrijk om het nieuwe als mijlpaal te vieren. Maak de nieuwe fase tastbaar.
  • 21. • informeren en communiceren • er zijn, expliciteer de verandering • begrip en sympathie tonen • respecteren • verleden in perspectief plaatsen • creëer urgentiebesef AFSCHEID NEMEN • helpen, motiveren en verbeteren • informeren en ondersteunen • waarom is de verandering belangrijk • toekomstbeeld schetsen • tijd nemen om écht te luisteren • helpen JA of NEE te zeggen LOSLATEN & VERDER GAAN • accepteren en integreren • blijven stimuleren • nieuw gedrag belonen • consistent en consequent zijn • aandacht geven aan quick wins • successen vieren met elkaar VOORUITGAAN & BORGEN kan ik het wel? eindelijk gaat er iets veranderen! change! welke change? welke impact heeft dit, hoe raakt het mij? dit is groter dan ik dacht wie ben ik? ik zie voor mezelf een toekomst dit werkt en is goed! ik ben weg, dit is niets voor mij.. ik zal bewijzen dat het niet nodig is.. BEZORGDHEID OPLOSSING ONTKENNING ANGST BEDRIEGING KWETSBAAR TELEURSTELLING ANIMOSITEIT HOOP VERTROUWEN VERANDERING BELEVEN & TRANSITIES VERWERKEN
  • 23. visie + vaardigheid + prikkels + middelen + plan + actie = verandering ? vaardigheid + prikkels + middelen + plan + actie = verwarring visie ? + prikkels + middelen + plan + actie = onrust visie + vaardigheid ? + middelen + plan + actie = weerstand visie + vaardigheid + prikkels ? + plan + actie = frustratie visie + vaardigheid + prikkels + middelen ? + actie = tredmolen visie + vaardigheid + prikkels + middelen + plan ? = tijdverspilling GESLAAGDE VERANDERINGSPROCESSEN?!
  • 25. 25 De 7 eigenschappen van effectief leiderschap Persoonlijke groei & verandering Stephen R. Covey ISBN 90-254-0314-X,Business Bibliotheek Onze persoonlijkheid is in wezen een samenstel van eigenschappen. Die zijn van invloed op ons leven. Het zijn consistente patronen, waarvan we ons vaak niet bewust zijn. Elke dag opnieuw geven ze uitdrukking aan onze persoon. Ze zijn effectief…. of niet. Er zijn 2 soorten patronen, elk gebaseerd op andere aannames: • hoe de dingen zijn; ofwel de werkelijkheid • hoe de dingen zouden moeten zijn; onze waarden Je kunt eigenschappen aanleren of afleren. Maar dat doe je niet zomaar. Het is een proces dat hoge eisen stelt. Covey’s bestseller is een mengeling van wijsheid, medeleven en praktijkervaring. Miljoenen lezers over de hele wereld zijn erdoor geraakt en/of veranderd. De kwaliteit van ons persoonlijke leven – in relatie tot anderen – is het centrale thema. Meer lezen? Stephen R. Covey • Prioriteiten, Principle-centered Leadership, De achtste eigenschap Wayne Dyer • Niet morgen, maar NU, Geen zee te hoog Neil D. Walsch • Een ongewoon gesprek met God (deel 1-3) Marinus Knoope • De Creatiespiraal, de Ontknooping Brandon Bays • De helende reis Elisabeth Kübler-Ross • Lessen voor Levenden Sabina Spencer & John Adams • Life Changes Er is veel recente literatuur (van praktisch tot spiritueel) over hoe om te gaan met veranderingen en het belang van eigen verantwoordelijkheid.
  • 26. 26 The Shift Transities Lynda Gratton ISBN 978-0-00-742793-2,Harper Collins Publishers In het Nederlands vertaald onder de titel: ‘Ben je klaar voor de werkrevolutie’. Vijf krachten, die onze (werk)wereld fundamenteel zullen veranderen: demografische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, globalisering en de behoefte aan duurzame energie. We kunnen kiezen voor een pessimistisch of een optimistisch scenario. Ondernemerschap, co-creatie en engagement, liggen aan de basis van dit optimistische scenario. Gratton’s bestseller is gebaseerd op wereldwijd onderzoek onder veel verschillende bedrijven. Vergis je niet, benadrukt ze. Haar pleidooi om werknemers eindelijk als volwassenen te behandelen betekent ook dat werknemers zich als volwassenen moeten gedragen. En dat betekent: eigen verantwoordelijkheid nemen en het ook accepteren als een bedrijf niet meer als een ouder voor je zorgt.‘Het gaat erom duidelijke keuzes te maken als bedrijf en als individu. En te beseffen dat je niet alles kunt hebben.’ Meer lezen? Jan Rotmans • In het oog van de orkaan, Nederland in transitie Angela van de Loo • HRM, 7 sleutels tot verandering Target Point • Guide to Change (een bookazine) William Bridges • Het managen van transities Kjell A. Nordström, Jonas RidderstrÃ¥le • Funky Business (forever), Karaoke Kapitalisme Kees Zwart • Over de strategie van de hoop Brian Robertson • Holacracy Hans Woppereis • Het licht en de korenmaat Natuurlijk is dit maar een greep uit de vele boeken, die over het onderwerp ‘verandermanagement’ gaan. Deze keuze belicht andere, nieuwe aspecten en kijkt veelal holistisch en niet instrumenteel naar transities.