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VERSO UNA NUOVA CULTURA ORGANIZZATIVA_word.pdf
- 1. In collaborazione con #forumpa2023 1 Documento di approfondimento della soluzione: VERSO UNA NUOVA CULTURA ORGANIZZATIVA INDICE (da seguire come traccia guida) 1. Descrizione della soluzione Il nostro impegno verso una cultura organizzativa in grado di abbracciare la sostenibilità in tutte le sue sfumature è costante e in continua evoluzione, ma è soprattutto un impegno concreto. Dal 2018 abbiamo avvitato molteplici e variegati progetti per favorire all’interno di CNS la promozione delle pari opportunità . Grazie a una prima analisi organizzativa di genere, abbiamo potuto elaborare una prima fotografia dell’azienda e identificare eventuali forme di gender gap e ambiti di azione, e definire obiettivi di miglioramento. Conseguentemente, abbiamo coinvolto dipendenti e dirigenza in attività mirate, in particolare rivolte alle donne di CNS; ad esempio, abbiamo organizzato un percorso per la promozione dell’empowerment femminile con focus group e azioni di coaching individuale. Azioni che hanno concorso al conseguimento della Certificazione di genere (UNI 125:2022), per la quale CNS ha predisposto un Gender Equality Plan formalizzato e migliorato alcune policy dedicate. A questo si è accompagnata la promozione di una cultura inclusiva, flessibile e rispettosa del bilanciamento vita - lavoro: da qui le progettualità dedicate allo smart working e al welfare aziendale e numerose iniziative di cui richiamiamo di seguito le più significative. Con alcuni mesi di anticipo rispetto all’arrivo del Covid-19, abbiamo avviato un processo di promozione del lavoro agile per permettere a tutti di trovare il proprio equilibrio tra lavoro e vita personale, facendo emergere professionalità e competenze, mantenendo inalterata la produttività . Per promuovere la transizione verso una nuova cultura lavorativa, collaborativa e orientata ad obiettivi, è stato svolto un percorso di formazione dedicato ai livelli dirigenziali e al middle management, successivamente esteso alle altre figure aziendali secondo modalità di volta in volta differenti. Abbiamo coinvolto tutti i colleghi nella redazione di un proprio “Manifesto del lavoro intelligenteâ€, creato attraverso gruppi di lavoro collaborativi che si sono confrontati sul nostro modo di vivere lo smart working, scambiandosi consigli e strategie per affrontare il particolare momento e non perdere di vista il giusto equilibrio vita-lavoro. Abbiamo anche formalizzato la nostra politica sul lavoro agile, la “CNSmart policyâ€, realizzata con questi obiettivi: 1. valorizzare l'autonomia nella gestione del tempo e dell'attività lavorativa, favorendo un migliore bilanciamento tra esigenze familiari e/o personali e impegno lavorativo; 2. favorire un'organizzazione del lavoro focalizzata su obiettivi e risultati, responsabilizzando maggiormente i dipendenti; 3. promuovere la mobilità sostenibile tramite la riduzione degli spostamenti; 4. promuovere l’innovazione organizzativa e la digitalizzazione.
- 2. In collaborazione con #forumpa2023 2 In linea con i nostri valori abbiamo aderito alla campagna della Commissione Europea “No woman, no panelâ€, per promuovere la presenza femminile negli incontri pubblici e nei webinar di approfondimento organizzati dal Consorzio. Le partnership virtuose che abbiamo istaurato negli anni ci hanno permesso di cogliere alcune opportunità ; di seguito alcuni esempi: - siamo stati tra le prime 20 organizzazioni del territorio bolognese firmatarie del protocollo SmartBO un esempio unico in Italia di HUB territoriale promosso e coordinato da una Pubblica Amministrazione locale e sostenuto dal Dipartimento delle Pari OpportunitaÌ€ della Presidenza del Consiglio dei Ministri. SmartBO ha come scopo l’adozione dello Smart Working come strumento strategico per promuovere l’innovazione delle organizzazioni e lo sviluppo sostenibile del territorio; - abbiamo partecipato all’indagine “Smart Working di genere? No grazieâ€, della Commissione Pari opportunità di Legacoop Emilia-Romagna, per analizzare le ricadute sulla condivisione di genere dello smart working adottato durante l’emergenza Covid; - abbiamo aderito al progetto “Sotto il tetto di cristallo†promosso da Legacoop Emilia Romagna per favorire l’accesso e la qualificazione delle donne, rafforzando le competenze delle imprese per la promozione del benessere organizzativo e formare donne manager nel mondo cooperativo per diffondere al suo interno la cultura di genere e innescare il cambiamento; - abbiamo partecipato al corso organizzato da Demetra Formazione “Cooperare contro la violenza e le molestie di genere†per sensibilizzare relativamente ai rischi infortunistici di tipo complesso con focus particolare sull’area tematica “violenze e molestieâ€; - abbiamo sostenuto la campagna “Race for the cure†a sostegno della ricerca scientifica sui tumori al seno, promuovendo un incontro informativo con le colleghe e organizzando in occasione della Race for the cure di Bologna la squadra CNS. Dal 2020 abbiamo adottato una piattaforma per la gestione del welfare aziendale che permette, su base volontaria, di utilizzare parte del proprio premio di risultato per acquistare i servizi riconducibili a 3 principali categorie: 1. area per te (salute, tempo libero, salva tempo e formazione) 2. area per i figli 3. area servizi per l’assistenza alla persona non autosufficiente e caregiver.
- 3. In collaborazione con #forumpa2023 3 Oltre a poter richiedere rimborsi per le spese (istruzione dei famigliari, spese per famigliari non autosufficienti o che abbiano compiuto 75 anni di età , baby-sitting per figli sino ai 14 anni di età , abbonamenti per il trasporto pubblico per il dipendente e famigliari fiscalmente a carico). Inoltre, data l’importanza per i nostri stakeholder e l’interesse nell’ambito delle gare d’appalto alle tematiche di sensibilizzazione e lotta contro tutte le forme di discriminazione sul luogo di lavoro, abbiamo progettato un webinar rivolto ai soci e a tutti i dipendenti andando ad analizzare rispettivamente gli aspetti normativi sulle pari opportunità e il vantaggio competitivo negli appalti, illustrando nel dettaglio la nostra esperienza per l’ottenimento della certificazione di genere. Abbiamo agito in modo concreto colmando sia i gap retributivi che formativi rilevati tra le dipendenti del Consorzio e lavorando su un nuovo assetto organizzativo. Sono stati elaborati dei percorsi di sviluppo professionale individuali a supporto del cambiamento organizzativo in corso e dell’attuazione del Piano Industriale 2022-2024 adottato da CNS. Abbiamo attuato un programma di reskilling rivolto a una parte della popolazione aziendale e finalizzato a favorire il passaggio di alcuni addetti da funzioni di supporto a funzioni strategiche. Ci siamo basati sugli esiti di una survey che ha coinvolto l’intera popolazione di CNS e ha permesso di riconoscere le aspirazioni delle singole risorse, mappare ad alto livello le competenze ed expertise maturate e ricavare, per ogni addetto, un indice di propensione per l’erogazione dei macro-servizi offerti da CNS. Tutte queste azioni ci hanno portato a dicembre ad ottenere la Certificazione di genere. La scelta strategica che il percorso di certificazione ci consente di fare è di inserire i principi di parità di genere, di inclusione e di rispetto delle diversità nella cultura aziendale, rendendoli dei veri e propri obiettivi misurabili e certificabili. 2. Descrizione del team e delle proprie risorse e competenze Il team di lavoro che ha lavorato allo sviluppo del percorso è costituito dalla Direzione organizzazione gestione e servizi, in particolare l’ufficio risorse umane e sistemi certificati e la Direzione sostenibilità e sviluppo cooperativo. 3. Descrizione dei bisogni che si intende soddisfare Siamo partiti dall’approfondimento degli obiettivi strategici di CNS con in particolare cinque temi da attenzionare: 1. lo sviluppo delle persone, con la costruzione di percorsi dedicati di upskilling, reskilling e formazione per il perseguimento degli obiettivi di piano e per contribuire a garantirne l’occupabilità nel tempo ma anche con progettualità dedicate a favorire lo spostamento fra aree aziendali diverse; 2. la condivisione e l’accompagnamento all’adozione di nuove modalità di lavoro, per tradurre lo smart working in un’opportunità e creare le condizioni perché ciascuno possa lavorare al meglio; 3. l’attenzione all’equità di genere; 4. il welfare aziendale e il benessere delle persone e delle famiglie di CNS, dentro e fuori il perimetro aziendale; 5. una forte attenzione alle nuove generazioni e l’investimento su persone giovani.
- 4. In collaborazione con #forumpa2023 4 Dall’analisi degli obiettivi più significativi del Piano operativo di CNS, rispetto al fattore risorse umane, e dai risultati emersi siamo andati ad identificare i principali gender gap e soprattutto a capire quali azioni intraprendere, in maniera prioritaria, per colmarli ed andare anche oltre. In maniera prioritaria - perché questi sono solo i primi passi di un cambiamento culturale che va costruito passo dopo passo - per andare realmente e non solo a parole verso un’organizzazione realmente inclusiva e in grado di tenere conto e valorizzare le differenze di genere. 4. Descrizione dei destinatari della misura I destinatari del percorso di cambiamento culturale sono tutti i dipendenti del Consorzio in quanto il nostro obiettivo è di creare una reale cultura organizzativa basata sui principi di parità di genere, di inclusione e di rispetto delle diversità . Questo percorso dev’essere letto in un’ottica di opportunità e di strategia dalla Direzione in primis e comunicata correttamente all’interno dell’organizzazione al fine di farne percepire l’opportunità in termini di possibilità di crescita e carriera. 5. Descrizione della tecnologia adottata In questo caso non è stato necessario un investimento tecnologico dedicato ma gli investimenti fatti più in generale per promuovere lo smart working hanno contribuito notevolmente ad accompagnare la riuscita delle iniziative proposte. 6. Indicazione dei valori economici in gioco (costi, risparmi ipotizzati, investimenti necessari) Abbiamo un'aspettativa in termini di riduzione di turnover e assenteismo oltre che più in generale in termini di maggiore competitività , per esempio, nell'attrazione di giovani talenti. Ci stiamo dotando di metrica dedicata per monitorare in concreto questi indicatori. Al momento abbiamo fatto importanti investimenti in consulenze, coaching dedicati e formazione. 7. Tempi di progetto Il percorso intrapreso va coltivato azione dopo azione, anno dopo anno apportando sempre delle migliorie in ottica di inclusione e lotta a tutte le forme di discriminazione.