ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy

•
•
O
omniatopo

askel

1 of 19
Download to read offline
Balanced Scorecard henkilöstöjohtamisessa 15.9.2015
TERVETULOA WEBINAARIIN! o Toteutus Etelä-Savon ammattiopisto Mikkeli, Askel –hanke (Asiakkuuksien kehittäminen ja liiketoimintaosaaminen) o Webinaarin kesto n. 60 min. klo 14.00 – 15.00 o Webinaari nauhoitetaan o Luennoitsija : Riitta Forsten-Astikainen riitta.forsten-astikainen@esedu.fi
Luennon peruskysymyksiä ◊ Mikä BSC? ◊ Miten liittyy henkilöstöjohtamiseen? ◊ Mitä soveltaminen tarkoittaa käytännössä? ◊ Esimerkkejä
Henkilöstöstrategia o Henkilöstöstrategiassa luodaan suuntaviivat, joiden avulla se omalta osaltaan varmistaa liiketoimintastrategian onnistumista. Siinä otetaan kantaa tarvittavaan osaamiseen, henkilöstön määrään ja rakenteeseen. Henkilöstöjohtamisen tulee viedä yrityksen visiota kohden. o Henkilöstöstrategian tärkeitä osa-alueita ovat • osaamisen kehittäminen • henkilöstön hankinta • tavoitteiden määrittely ja arviointi • palkitseminen • motivaatiosta ja sitoutumisesta huolehtiminen • hyvinvointiasiat • johtamisen kehittäminen o Henkilöstöstrategiaa toteutetaan henkilöstöpolitiikan avulla. Se määrittelee käytännön toiminnan eli toimenpiteet sekä vastuut ja aikataulun, jolla strategia toteutetaan.
Suorituskyvyn mittaaminen o Suorituskyvyn mittaaminen on ohjausprosessi, jossa tunnuslukuja hyväksi käyttämällä selvitetään tai määritetään jonkin liiketoiminnallisesti tärkeän tekijän tila. o Suorituskyvyn mittaaminen tulisi nähdä osana yrityksen normaalia toimintaa, jonka tarkoituksena on tukea yrityksen toiminnan eri osa-alueita ja menestystä pitkällä aikavälillä
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
Mikä BSC? o Tasapainotettu tuloskortti on toiminnanohjauksen suorituskykymittaristo, jota käytetään strategisen johtamisen välineenä (Kaplan&Norton, 1992) o Yhdistää taloudelliset mittarit sekä aineettoman pääoman o Menetelmä mahdollistaa organisaation suorituskykyyn vaikuttavien syy- seuraussuhteiden ymmärtämisen. o Siinä strategia muutetaan käytännön toiminnaksi ja toiminnan tuloksellisuutta seurataan organisaation kriittisiä menestystekijöitä/mittareita vasten o Kriittinen menestystekijä on asia, joka vision saavuttamisen kannalta on ehdottomasti pystyttävä toteuttamaan (esim. suomalaisen työn kilpailukyvyn kriittinen menestystekijä on uudenlaisen ajattelutavan omaksuminen suhteessa työelämään ja siellä tarvittavaan osaamiseen)
Mallin olennaiset piirteet • Kehitetty yritysympäristöön • Johtamisen näkökulma • Systemaattinen toimintatapa • Organisaation menestymisen tavoittelu pitemmällä aikavälillä • Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden kytkeminen • Toimintaa kehitetään eri näkökulmista • Mittarit keskeisiä, kumuloituvia • Toimintaa tarkoitus johtaa mittarien perusteella
Tavoitteiden tasapaino • BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä (balanced). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen: • Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit • Ennakoivat ja seurannaismittarit • Lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet • Ulkoiset mittarit (omistajat ja asiakkaat) ja sisäiset mittarit • Kokonaistilanne ja muutos • Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. • Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin
Balanced Scorecard o Menestystekijöitä kuvaavat avainmittarit on ryhmitelty näkökulmittain o Yleensä näkökulmia ovat talous, asiakas, sisäiset prosessit sekä oppiminen ja kasvu. Näiden lisäksi monissa yhtiöissä on lisäksi valittu muita näkökulmia, joista tavanomaisimmat ovat henkilöstö ja ympäristö. o Mittaristo, joka perustuu laadittuun strategiaan, virtaviivaistaa mittaamista. Kun mittarit on valittu huolella, niin löydetään yrityksen kannalta kokonaisvaltainen tapa jäsentää mittareiden merkitys strategisten päämäärien tavoittamiseksi. o Kriittisiin menestystekijöihin pohjautuvat mittaristot ovat parantaneet usein operatiivista toimintaa, mutta usein niiden strategista ohjausta tukeva rooli on jäänyt vähäisemmäksi ja saattanut vaatia erillisiä kehittämishankkeita. o Vaikka seuranta yksittäisen mittarin osalta voi olla kattavaa ja toimintaa ohjaavaa, seurattavien tunnuslukujen arvojen parantumisen vaikutusta ei pystytä välttämättä saamaan helposti esille.
VisioStrateginen päämäärä Kriittinen menestystekijä Prosessinäkökulma Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma Strateginen päämäärä Strateginen päämäärä Strateginen päämäärä Kriittinen menestystekijä Kriittinen menestystekijä Balanced Scorecard perusmalli Kriittinen menestystekijä
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
FINANCIAL CUSTOMER PROCESSES LEARNING AND GROWTH Strateginen tavoite Liikevaihdon10% kasvu / v. • Kannattavuuden kasvu• Sitoutuneen pääoman tuoton kasvu yli 20%:iin • Vakaan luottoluokituksen säilyttäminen • Strateginen tavoite Yhteistyön lisääminen sidosryhmien kanssa • Asiakastarpeiden ymmärtäminen • Tyytyväiset ja pysyvät asiakkaat • Strateginen tavoite Kustannustehokkuus• Teknologiajohtajuus• Toiminnan ja toimitusten laatu • Verkostoituminen• Ekologisuus• Strateginen tavoite Inspiroiva työympäristö• Uudistumiskykyinen ja sitoutunut henkilöstö • T&K toiminta pohjana ekologisten innovaatioiden syntymiselle • Menestystekijät Kustannustehokkuus• Orgaaninen kasvu• Tuottavuus (sisäinen tehokkuus) • Vahva tilauskanta• Investoinnit• Menestystekijät Tarkoituksenmukaiset tuotteet eri asiakasryhmille • Asiantunteva palvelu ja laadukkaat tuotteet • Helposti lähestyttävä ja osallistuva yhteistyökumppani • Menestystekijät Luontoystävällinen tuotanto ja tuote • Verkostoitunut ja tehokas toimintatapa • Virheetön tuotanto ja palvelu • Toimittajien monipuolisuus • Prosessin jatkuva kehitys• Vahva huoltoverkosto• Laaja asennettu laitekanta• Menestystekijät Onnistunut rekrytointijärjestelmä • Koulutus• Investoinnit tutkimukseen ja kehitykseen • Markkinoiden seuraaminen trendien tunnistamiseksi • Avainmittarit ROI• Liikevaihdon kasvu%• Asiakastilausten lukumäärä (sekä niiden euromäärät) • Avainmittarit Reklamaatioiden lukumäärä • Asiakastarvekartoitus• Onnistuneet (kauppaan johtavat) asiakaskäynnit • Yhteistyöprojektien määrä sidosryhmien kanssa • Avainmittarit Tuotteiden ja valmistuksen ympäristöpäästöt • Uusien toimittajien lukumäärä ja vanhojen pysyvyys • Huoltoverkoston toimijoiden lukumäärä • Asennettujen laitteiden lukumäärä • - Raaka-ainehävikki Avainmittarit Henkilöstön tyytyväisyyskysely • Euromäärät tuotekehityksessä • Henkilöstön vaihtuvuus ja poissaolot • Tulevaisuuspajojen lukumäärä (skenaarioiden ja toim.ymp. muutosten tunnistamiseksi) •
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
KIITOS!

More Related Content

Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy

  • 2. TERVETULOA WEBINAARIIN! o Toteutus Etelä-Savon ammattiopisto Mikkeli, Askel –hanke (Asiakkuuksien kehittäminen ja liiketoimintaosaaminen) o Webinaarin kesto n. 60 min. klo 14.00 – 15.00 o Webinaari nauhoitetaan o Luennoitsija : Riitta Forsten-Astikainen riitta.forsten-astikainen@esedu.fi
  • 3. Luennon peruskysymyksiä ◊ Mikä BSC? ◊ Miten liittyy henkilöstöjohtamiseen? ◊ Mitä soveltaminen tarkoittaa käytännössä? ◊ Esimerkkejä
  • 4. Henkilöstöstrategia o Henkilöstöstrategiassa luodaan suuntaviivat, joiden avulla se omalta osaltaan varmistaa liiketoimintastrategian onnistumista. Siinä otetaan kantaa tarvittavaan osaamiseen, henkilöstön määrään ja rakenteeseen. Henkilöstöjohtamisen tulee viedä yrityksen visiota kohden. o Henkilöstöstrategian tärkeitä osa-alueita ovat • osaamisen kehittäminen • henkilöstön hankinta • tavoitteiden määrittely ja arviointi • palkitseminen • motivaatiosta ja sitoutumisesta huolehtiminen • hyvinvointiasiat • johtamisen kehittäminen o Henkilöstöstrategiaa toteutetaan henkilöstöpolitiikan avulla. Se määrittelee käytännön toiminnan eli toimenpiteet sekä vastuut ja aikataulun, jolla strategia toteutetaan.
  • 5. Suorituskyvyn mittaaminen o Suorituskyvyn mittaaminen on ohjausprosessi, jossa tunnuslukuja hyväksi käyttämällä selvitetään tai määritetään jonkin liiketoiminnallisesti tärkeän tekijän tila. o Suorituskyvyn mittaaminen tulisi nähdä osana yrityksen normaalia toimintaa, jonka tarkoituksena on tukea yrityksen toiminnan eri osa-alueita ja menestystä pitkällä aikavälillä
  • 10. Mikä BSC? o Tasapainotettu tuloskortti on toiminnanohjauksen suorituskykymittaristo, jota käytetään strategisen johtamisen välineenä (Kaplan&Norton, 1992) o Yhdistää taloudelliset mittarit sekä aineettoman pääoman o Menetelmä mahdollistaa organisaation suorituskykyyn vaikuttavien syy- seuraussuhteiden ymmärtämisen. o Siinä strategia muutetaan käytännön toiminnaksi ja toiminnan tuloksellisuutta seurataan organisaation kriittisiä menestystekijöitä/mittareita vasten o Kriittinen menestystekijä on asia, joka vision saavuttamisen kannalta on ehdottomasti pystyttävä toteuttamaan (esim. suomalaisen työn kilpailukyvyn kriittinen menestystekijä on uudenlaisen ajattelutavan omaksuminen suhteessa työelämään ja siellä tarvittavaan osaamiseen)
  • 11. Mallin olennaiset piirteet • Kehitetty yritysympäristöön • Johtamisen näkökulma • Systemaattinen toimintatapa • Organisaation menestymisen tavoittelu pitemmällä aikavälillä • Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden kytkeminen • Toimintaa kehitetään eri näkökulmista • Mittarit keskeisiä, kumuloituvia • Toimintaa tarkoitus johtaa mittarien perusteella
  • 12. Tavoitteiden tasapaino • BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä (balanced). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen: • Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit • Ennakoivat ja seurannaismittarit • Lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet • Ulkoiset mittarit (omistajat ja asiakkaat) ja sisäiset mittarit • Kokonaistilanne ja muutos • Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. • Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin
  • 13. Balanced Scorecard o Menestystekijöitä kuvaavat avainmittarit on ryhmitelty näkökulmittain o Yleensä näkökulmia ovat talous, asiakas, sisäiset prosessit sekä oppiminen ja kasvu. Näiden lisäksi monissa yhtiöissä on lisäksi valittu muita näkökulmia, joista tavanomaisimmat ovat henkilöstö ja ympäristö. o Mittaristo, joka perustuu laadittuun strategiaan, virtaviivaistaa mittaamista. Kun mittarit on valittu huolella, niin löydetään yrityksen kannalta kokonaisvaltainen tapa jäsentää mittareiden merkitys strategisten päämäärien tavoittamiseksi. o Kriittisiin menestystekijöihin pohjautuvat mittaristot ovat parantaneet usein operatiivista toimintaa, mutta usein niiden strategista ohjausta tukeva rooli on jäänyt vähäisemmäksi ja saattanut vaatia erillisiä kehittämishankkeita. o Vaikka seuranta yksittäisen mittarin osalta voi olla kattavaa ja toimintaa ohjaavaa, seurattavien tunnuslukujen arvojen parantumisen vaikutusta ei pystytä välttämättä saamaan helposti esille.
  • 14. VisioStrateginen päämäärä Kriittinen menestystekijä Prosessinäkökulma Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma Strateginen päämäärä Strateginen päämäärä Strateginen päämäärä Kriittinen menestystekijä Kriittinen menestystekijä Balanced Scorecard perusmalli Kriittinen menestystekijä
  • 16. FINANCIAL CUSTOMER PROCESSES LEARNING AND GROWTH Strateginen tavoite Liikevaihdon10% kasvu / v. • Kannattavuuden kasvu• Sitoutuneen pääoman tuoton kasvu yli 20%:iin • Vakaan luottoluokituksen säilyttäminen • Strateginen tavoite Yhteistyön lisääminen sidosryhmien kanssa • Asiakastarpeiden ymmärtäminen • Tyytyväiset ja pysyvät asiakkaat • Strateginen tavoite Kustannustehokkuus• Teknologiajohtajuus• Toiminnan ja toimitusten laatu • Verkostoituminen• Ekologisuus• Strateginen tavoite Inspiroiva työympäristö• Uudistumiskykyinen ja sitoutunut henkilöstö • T&K toiminta pohjana ekologisten innovaatioiden syntymiselle • Menestystekijät Kustannustehokkuus• Orgaaninen kasvu• Tuottavuus (sisäinen tehokkuus) • Vahva tilauskanta• Investoinnit• Menestystekijät Tarkoituksenmukaiset tuotteet eri asiakasryhmille • Asiantunteva palvelu ja laadukkaat tuotteet • Helposti lähestyttävä ja osallistuva yhteistyökumppani • Menestystekijät Luontoystävällinen tuotanto ja tuote • Verkostoitunut ja tehokas toimintatapa • Virheetön tuotanto ja palvelu • Toimittajien monipuolisuus • Prosessin jatkuva kehitys• Vahva huoltoverkosto• Laaja asennettu laitekanta• Menestystekijät Onnistunut rekrytointijärjestelmä • Koulutus• Investoinnit tutkimukseen ja kehitykseen • Markkinoiden seuraaminen trendien tunnistamiseksi • Avainmittarit ROI• Liikevaihdon kasvu%• Asiakastilausten lukumäärä (sekä niiden euromäärät) • Avainmittarit Reklamaatioiden lukumäärä • Asiakastarvekartoitus• Onnistuneet (kauppaan johtavat) asiakaskäynnit • Yhteistyöprojektien määrä sidosryhmien kanssa • Avainmittarit Tuotteiden ja valmistuksen ympäristöpäästöt • Uusien toimittajien lukumäärä ja vanhojen pysyvyys • Huoltoverkoston toimijoiden lukumäärä • Asennettujen laitteiden lukumäärä • - Raaka-ainehävikki Avainmittarit Henkilöstön tyytyväisyyskysely • Euromäärät tuotekehityksessä • Henkilöstön vaihtuvuus ja poissaolot • Tulevaisuuspajojen lukumäärä (skenaarioiden ja toim.ymp. muutosten tunnistamiseksi) •