狠狠撸

Total Service Provider Applying Theory Of Constraints
Goal-System Consultants Inc.
Simplified Thinking Process
の検討??????
2010年5月 TOC推進協議会実践分科会
注意：本資料は西原の個人的な検討中資料であり内容保証をおこないません
検討のゴール：２日間で何を何にどのように変えるかの答えを出す事

Copyright 西原隆の検討中資料です All Rights Reserved.
本日のお題： Simplified Thinking Process TOC思考プロセスをシンプルにする
? 18:00-18:15 TOC思考プロセス復習
? 18:15-19:00 何を変えるのかをシンプルにする
? 個人実習：CoreSheet （UDE/ACT/Assumption）解説とワーク
? 個人実習：CoreSheet （Core Assumption）解説とワーク
? 19:00-19:15 何に?どのように変えるかをシンプルに
する
? 個人実習：InjectionMatrix（空飛ぶSimplified Thinking Processを引
きずり落とそう）
? 19:15-19:45 S-TP検討課題解説と検討
? グループ実習：InjectionMatrixを活用したディスカッション
? 19:45-20:00 まとめ:S-TP構想ベースとした考え方

西原の推移
40
50
60
70
80
90
年度 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
自己紹介
西原隆（Takashi Nishihara）
ゴール?システム?コンサルティング株式会社チーフコンサルタント兼マーケティンググループリーダー
2003年ゴール?システム?コンサルティングに参画。製造業、IT、建設業などの大手企業に対する、プロ
ジェクトマネジメント?コンサルティングに従事。
TOCのプロジェクトマネジメント手法「CCPM」に関する豊富な理論的知識および実践スキルを持ち、イン
プリメンテーションの経験は日本随一である。また、ファシリテーションに精通しており、現場スタッフのモチ
ベーションを向上させる技術には定評がある。
?執筆協力：問題解決を「見える化」する本（中経出版）
?＠IT-monoist TOC流の開発型プロジェクト管理術『CCPM』連載
有資格：TOC-ICO Jonah / 中小企業診断士
ＧＳＣ入社TOC初セミ
ナー
TOCと出会う BEING-Management開発にかかわる
経営関係WEBサイ
ト運営
ＣＣＰＭインプリコー
ス講師２３回
ジョナコース
サブ講師６回
ＴＰ-WS一杯
関西TOC-SA会長
ファシリテーショ
ン協会フォーラ
ムＴＰ-WS担当
前職中小建設業
向け財務分析屋
ジョナコース
受講

TOC思考プロセスの６ポイントと書籍
６
layer
PMB
５
Tree
CLR
３
Obstacle
３
Questions
TOC
TP

何を変えるのか何に変えるのか
どのように変えるか
対立解消図
対立解消図
未来構造ツリー
前提条件ツリー移行ツリー
現状構造ツリー
TOC思考プロセス３Questions?５Tree?６layer
抵抗１；対応しようとしている問題を、問題として認めない
抵抗３；ソリューションが問題を解決するとは思わない
抵抗４；このソリューションは、もし、実行するとマイナスの
影響を引き起してしまう
抵抗２；ソリューションの方向性に同意できない
抵抗５；提案されているソリューションの実行を妨げる障害がある
抵抗６；その結果起こる未知のことへの恐怖感

方針
行動
評価基準
組織人は、評価に従って行動する。世の変化と共に方針が変
わっても、評価制度がかわらない限り、人の行動は変わらない
なぜ繰り返し同じ問題が発生するのだろうか？
方針?評価?行動の関係（ＰＭＢ）

意義ある人生を邪魔する３つの障害(３Obstacle)
２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の
問題を見逃す事
３．対立は当たり前だと思い妥協してし
まう事
１．問題を環境や他人のせいにすること

1.What to Change?
CRT/Cloud → CORE SHEET
１何を変えるのか
２何に変えるのか
３どのように
変えるのか

現状構造ツリー（CRT)
因果関係ロジック
中核問題
UDE
UDE
UDE
UDE UDE
UDE
UDE UDEUDEUDE UDE UDE
何を変えるか？５ツリー法
よくない事の洗い出し（UDE)
対立の仮定洗い出し（Cloud)

因果関係ロジック
中核対立解消
図の目的
UDE
UDE UDE
UDE
UDE
UDE UDE UDE
UDE UDEUDEUDE UDE UDE
何を変えるか？３クラウド法
中核対立の仮説を作り、全部の
UDEに因果関係でつながるか現
状構造ツリー（CRT)で検証
よくない事の洗い出し（UDE)
と３つの対立解消図作成
対立の仮定洗い出し（Cloud)
UDE

何を変えるのか２つのステップの比較
? ５ツリー法
×現状構造ツリー作成に時間がかかる
○中核にたどり着いたときの納得感が高い
? ３クラウド法
○現状構造ツリー作成に時間がかからない
×中核対立作成にジョナスキルをもった人のアドバイスが
ないと時間がかかる
? 共通点：両ステップ共に、変える物は「間違った
思いこみ（Wrong Assumption）」である

問題とは、社会科学では「好まざる事象」を
いう。一方、自然科学では問題とは「対立」
です。対立が根本原因を招くと考えます。
社会科学では対立が起きると妥協の道を探
そうとする。自然科学では妥協はしません。
そもそも自然科学は「現実には対立は存在
しない」を信念としているからです。
対立が起きるとすれば、それは私たちが現
実に対して、間違った前提条件を考えてい
るからです。
それを改めれば対立は解消することになり
ます。
対立解消図
どのような仮定を打破しなければならない
か?
対立解消
図の目的
仮定 / 注入
間違った思いこみを探す方法＜対立解消図＞

Ａ
共通の理由
（誰しもが納得
している共通目
的）
Ｂ
理由
（目的達成のCSF)
Ｃ
理由
（目的達成のCSF)
Ｄ?
行動
（問題を引き起こす相手の行動）
Ｄ
行動
（問題を引き起こす自分の行動）
どこに間違った思いこみ（Wrong Assumption）がある可能性が高いだろうか
意義ある人生を邪魔する障害
１．問題を環境や他人のせいにすること
対立の結果UDEがおこる
A-B間の仮定
A-C間の仮定
D-D’間
の仮定
B-D間の仮定
C-D’間の仮定
自分の思いこみ

Cloudをシンプルにする：自らの行動の思いこみ（Assumption）を明らかにする
①テーマに関する良くない結果（UDE)とそれを引き起こした自分の行動（Act)、実施した理由
（Asuunmption)を記載する
② Asuunmptionの中で成長に絶対必要なものまで目的展開しCSF（重要成功要因）を決める
Let’s Work!!
良くないことの原因を自責でとらえ、自分の行動をだす（不
作為含む）、自分の行動の理由を掘り下げていく

全体を理解するために重要な考え方
２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の問題を見逃す事
何をかえるのかのpointは、複雑に見える全ての結果を引き起こす
、共通する少数の理由＜CoreAssumption＞をみつける事にある
0
0.1
0.2
0.3
0.4
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
両グラフ共にa × N × ( 1 – N)の式に、N=0.1を初期値として
計算結果を次のNに代入する事を繰り返したもの。左はa=２
右はa=４を代入したもの。
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
左と右のグラフどちらが複雑か？（複雑さの社会科学の定義は、説明す
るのに３行ですむなら単純、４０００ページ要するなら複雑 by Eli Golldrat）
参考：複雑系と現実http://www.arclamp.jp/blog/archives/000551.html
（両グラフとも３行以内で説明完了）

CRT/Cloudをシンプルにする：
CoreSheet
３行以内で全てを説
明できる共通してい
る仮定
CoreAssumption
これが「何を変える
か」の答えになる
①テーマに関する良くない結果（UDE)とそれを引き起こした自分の行動（Act)、実施した理
由（Asuunmption)を記載する
② Asuunmptionの中で成長に絶対必要なものまで目的展開しCSFを決める
③全てのUDEに共通してでてきた仮定を中核の仮定（CoreAssumption)として特定する

2.To What To Change?
Cloud/FrT→Injection Matrix
３どのように
変えるのか

製品に対する顧客の価値観は、自社のものより著しく低い
Ａ
正しい意思
決定をする
Ｂ
十分な売上を得る事を
目標とする
Ｃ
適切な利益を得る事を
目標とする
Ｄ?
自社の価値観に基づい
て行動する
（値下げをしない）
Ｄ
顧客の価値観に基づい
て行動する
（値下げをする）
Injection：製品に対する価値観を高めるために、何らかの策を講じる
条件１：価格を下げずに全ての生産能力を販売する
条件２：はっきりとした競争優位性を確立する（他社にすぐ真似されない）
アレックスロゴのインジェクション（ザ?ゴール２P208)
そ
ん
な
の
ム
リ
だ
と
思
う
人
は
？
３．対立は当たり前だと思い妥協してしまう事
この対立を経験したことが
ある人はいますか？
このInjectionが論理的に間
違っていると思う人はいます
か？

Flying Pig Injection
(空飛ぶ豚のような突拍子もないアイデア）
そんなのムリとあきらめてしまう３つの理由
①たいしたメリットがないと思っているので「ムリなアイデア」
だと考えてしまう。
②すぐに副作用がある事が解っているので「ムリなアイデア
」と考えてしまう。
③明かな障害が見えている事で「ムリなアイデア」
と考えてしまう。

①プラスの効果 ②マイナスの効果
⑤中間目的 ③障害
時
間
前
提
条
件
ツ
リ
ー
で
検
討
す
る
項
目
未
来
構
造
ツ
リ
で
検
討
す
る
項
目
未来
現在
解決の
アイデア
障害1:----------
障害3:----------
障害2:----------
中目1:-------
中目3:-------
中目2:-------
④マイナスの効果
を打ち消すアイデア
副作用対策1:-------
副作用対策3:-------
副作用対策2:-------
精査
されたアイデア
Flying Pig Grounding（ムリだと思えるアイデアを現実的なものに精査する）
前提条件ツリー
未来構造ツリー

FRT/PRTをシンプルにする：インジェクション?マトリクス
インジェクションマトリクスにインジェクションをかけインジェクションを精査する（納得い
くまで何枚もインジェクションマトリクスを作る）
①解決アイディアが実現することによって起こるメリットを列挙する
②解決アイディアによって生じる悪影響?対策を検討する
③解決アイディア実現に障害になることを列挙する
④解決アイディア実現の障害を乗り越える中間目的を列挙する
⑤検討したメリット?デメリット対策?中間目的を考慮し解決アイデアを実現可能レベルまで精査する

3.How to Cause the Change?
PrT/TrT→ProjectNetwork/BarChart
３どのように
変えるのか
ODSC

インジェクションマトリクスから目標（ODSC）を作る
中間目的?目的を鑑み
SuccsesCriteria（成功
基準）をきめる
インジェクション実現のメ
リットを見ながらＯｂｊｅｃｔｉｖ
ｅｓ（目的）を決める
精査されたインジェクショ
ンを考慮してＤｅｌｉｖｅｒａｂｌｅ
ｓ（成果物）を決める
副作用のうち受容するも
のをリスクとして取り上げ
る

Task
Resource
Time
プロジェクトネットワーク
ODSC
Task
TaskTask
Task
Task
Task
Task
TaskTask
TaskTask
TaskTask
TaskTask
TaskTask
中間目的
PrT/TrTをシンプルにする：CCPMでアクションプランを作る
中間目的をマイルストーンとし
てネットワーク工程表のもとに
する

何を変えるのか何に変えるのか
どのように変えるか
まとめ：Simplified Thinking Process
Core sheet
Injection Matrix
buffer Chart Project Network
ODSC

空飛ぶSimplified Thinking Processを引きずり落とそう
インジェクションマトリクスをもとにディスカッションしましょう
①S-TP（CoreSheet/InjectionMatrix/ProjectNetworkによるTP2DAY合宿)が実現することによって起
こるメリットを列挙する
②S-TPによって生じる悪影響?対策を検討する
③S-TP実現に障害になることを列挙する
④S-TP実現の障害を乗り越える中間目的を列挙する
⑤検討したメリット?デメリット対策?中間目的を考慮し解決アイデアを実現可能レベルまで精査する
Let’s Work!!

今後の検討課題

実施事項アウトプットフォマット
1
テーマに関するグラフをかき、振り返りをおこない過去実施し
た対策を整理する対策リストテーマシート
2
対策の結果おこった良くない事を書き出す。うち、良くない事
がおこっていないものは削除する UDE候補リスト UDEsシート
3
良くないことをUDE候補として精査し、却下された物は削除す
る D→UDE リスト
COREシート
4 生き残ったUDEの中から重要なUDE３つを選び以降検討する３つの D→UDE
5 対策を実施する理由を検討し、仮定を複数洗い出す（仮定）←D→UDE
6
仮定を検討し、成長に絶対必要なものまで目的展開し、CSF
を決める
B（CSF)←（仮定）
←D→UDE
7 全てのUDEに共通してでてきた仮定を特定する
中核の仮定（Core
Assumption）
8 中核の仮定を裏返しフライングピッグインジェクションを出す flyingpig Injection
9
インジェクションマトリクスにインジェクションをかけインジェク
ションを精査する（納得いくまで何枚もインジェクションマトリ
クスを作る）
Injection
mini-FRT
mini-PrT
インジェクション
マトリクス
10 mini-PrTのIOからネットワーク工程表を作成?計画を作る CCPM工程表
現時点で考えているS-TPのステップ（２DAYS）

テーマ
件数
箱数R 1.5 1.5 1.5 2 2 2 2.5 2.5 2.5 0.5 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
箱数G 1.5 1.5 1.5 2 2 2 2.5 2.5 2.5 0.5 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
RED 13500 13500 13500 18000 18000 18000 22500 22500 22500 4500 9000 18000 27000 18000 9000 12300 12300 12300 12300 12300 12300 12300 12300 12300
GREEN 13500 13500 13500 18000 18000 18000 22500 22500 22500 4500 9000 18000 27000 27000 27000 36900 36900 36900 36900 36900 36900 36900 36900 36900
年 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11
月 4 6 8
1
0
1
2
2 4 6 8
1
0
1
2
2 4 6 8
1
0
1
2
2 4 6 8
1
0
1
2
イ
ベ
ン
ト
弦
音
生
ま
れ
る
家
で
禁
煙
非
常
階
段
禁
止
現
在
４
１
０
円
に
値
上
げ
たばこ代
検討課題①：どのように行動を洗い出すか？
最強組織の法則Ｐ８４
「複雑なシステムの現実の性
質と、その現実をめぐる我々
の考え方に根本的にずれが
あるのだ。そのずれを直す第
一歩は原因と結果が時間的?
空間的に近いという観念をす
てる事だ」
最強組織の法則Ｐ１１２
フィードバックプロセスには何
らかの形の遅れがかならずあ
るのだ。しかしこういった遅れ
は見過ごされるか、よく理解さ
れないことがおおい。その結
果行きすぎが生じ??」
時間差のある因果関係に
着目する事で重要な制約
条件発見のヒントになる
テーマに関するグラフを書き、行動と結果を振り返る

１意味わからん??
主語は？重文？
２それってほんま？
３
なんか遠いなぁ??
逆によむと???
４
なんで？
５
別の原因もありそう
６
どっちが先におこる？
７
こういう結果がないと
おかしいような？
検討課題②：CLR正当性検証が必要か？
CLR大阪弁バージョン

抵抗１；対応しようとしている問題を、問題
として認めない
抵抗２；ソリューションの方向性に同意でき
ない
抵抗３；ソリューションが問題を解決すると
は思わない
抵抗４；このソリューションは、もし、実行す
るとマイナスの影響を引き起してしま
う
抵抗５；提案されているソリューションの実
行を妨げる障害がある
抵抗６；その結果起こる未知のことへの
恐怖感
「問題について合意する」
「ソリューションに合意する」
「このソリューションが問題を解消させることに
ついて合意する」
「このソリューションが、重要なマイナスの
影響を生まないことについて合意する」
「このソリューションの実行を阻害するか
もしれない障害を克服することに合意する」
「このソリューションを実行することについて合
意する」
納得?合意形成の６段階変化に抵抗する６段階
検討課題③：抵抗の６階層をどのように考慮するか？

事業ビジョン
中期経営計画
→インプット
事業部
営業部門製造部門開発部門
TP2DAYS合宿
検討課題④：評価基準をどのように設定するか？（KPI/SCOR/DCOR)
課
レ
ベ
ル

People are Good
E.Golldrat
検討課題⑤：People are goodをどう考えるか？
Supplychain at warp speed
by Schragenheim、H. William Dettmer、 J. Wayne Patterson
制約理論では、会社にとって正しいことなら従業員は喜んでやってくれると仮定する。
しかし、時にはこの仮定が保証できないこともあるだろう。だがこの願望を叶えるのは、
いかなる場合も指導者の役割であり、本書の範囲を超えている。

Assumption
S-TP構想のベースとした考え方
参考文献

Performance
Time
ドネラ H.メドウズ：自然界の成長の限界
蓮の花の数は、２?４?８と増数で成長するが、制約に到達した時点で成長は止まる

条件
P:方針
CoreAssumption
成長行為
ピーターセンゲ：組織の成長の限界
B:減速行為
自然現象としておこる増幅ループ
を止める制約ループが存在する。
制約ループを作り出す減速行為
の裏には必ず方針がある

方針：CoreAssumption
評価基準:Measurement
方針：Injection
評価基準：NEW Measurement
行動行動
成長の限界を作り出す制約を生み出す行動の裏には方針があり、その方針を行動に
結びつける評価基準がある、方針をかえ、新しい評価基準を設定することでもとの自
然な成長に戻すことがでる
PMB（方針?評価?行動）とレッドカーブ

制約の打破
制約の打破
売上高は自然に乗数的に成長していくが、必ず
成長の限界を作り出す制約に到達する。この制
約はあなたが作り出している。これを打破するこ
とにより成長を続けることが可能になる
S-TPの目指すところ：社員全員がS-TPで今期方針?目標設定をお
こない制約打破の活動を実施していく

参考資料
メールマガジン「会社が変わるＧＳＣ」西原記載コラム
『ザ?ゴール』の変革ステップバックナンバー
http://archive.mag2.com/0000098354/
＜S-TPコンセプト＞
第335号 2010/1/18 成長の限界を引き起こす中核とは何か
＜対立解消のスタンス＞
第336号 2010/1/25 中核を打破するプロセス
第337号 2010/2/1 対立を解消する
第338 号2010/2/8 インジェクション
＜InjectionMatrix＞
第339号 2010/2/15 実現可能なインジェクションに精査する
＜対立解消図ファシリテーションのこつ＞
第331号 2009/12/7 対立解消図の作成ＤとＤ’
実験台募集中!! nishihara@goal-consulting.com

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