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dall'organigramma...
Le unità di CSR nelle grandi imprese italiane (2015)
L'organigramma di ENEL

...alla cultura aziendale
“Un risultato nuovo ha valore, se ne ha, nel caso in cui stabilendo un legame tra elementi noti da tempo, ma fino
ad allora sparsi e in apparenza estranei gli uni agli altri, mette ordine, immediatamente, là dove sembrava
regnare il disordine [...]. Inventare consiste proprio nel non costruire le combinazioni inutili e nel costruire
unicamente quelle utili [...] Soltanto alcune di esse sono armoniose, ossia utili e belle insieme”.
Henry Poincaré
La creatività e l'innovazione nascono dall’attenta osservazione dell’esistente.
L'adozione di un approccio al business responsabile e sostenibile ci permette di integrare nei processi decisionali
le istanze sociale e ambientali, per cui ci dà una chiave di lettura sui bisogni della società, espressi ed inespressi.

L'approccio distribuito e la responsabilità diffusa
Per distribuire a tutta la cultura aziendale questa prospettiva, è importante avere una struttura organizzativa
che permetta tutto ciò.
Le aziende oggi possono optare per modelli di gestione del lavoro, delle responsabilità e dei ruoli definiti in base
al capacity building relazionale (che mette insieme allineamento valoriale, competenze e attitudini)
La prospettiva? Verso un approccio bossless e un sistema di leadership situazionale. Non esiste un leader per
tutto, ma il management è organizzato in base alle attitudini e a gruppi di lavoro per fare fronte a una
progettualità specifica

L'approccio distribuito e la responsabilità diffusa
Come si fa?
> strumenti di co-design e di design relazionale interni all’azienda (es: Morning Star usa Collaborative Letter of
Understanding tra dipendenti; ma anche Netflix e le vacanze illimitate)
> rinegoziare i bisogni interni con i bisogni esterni
> IBRIDARSI! sia da un punto di vista di governance che di target

cosa intendiamo con capacity building
Capacity building (clicca qui per approfondire) significa per noi valorizzare le
competenze e le attitudini di un gruppo di lavoro, per renderlo più efficiente ma
anche più allineato alla proposta di valore di un’impresa.

quando si applica
Il capacity building è ottimo strumento in momenti di riallineamento di
un’organizzazione, riorganizzazione aziendale o sviluppo di nuovi
servizi/prodotti, in particolare quando:
- si avviano nuove attività (e quindi quando si creano gruppi di lavoro per
obiettivo)
- si fondono o accorpano realtà già esistenti
- in generale, quando si lavora per la prima volta insieme
- si vuole condividere e diffondere un’immagine condivisa dell’organizzazione

da dove viene il capacity building
Il capacity building nasce con la messa a punto dell’approccio di lavoro “lean”,
nato per efficientare le dinamiche di decisione e progettazione aziendali, si è
sviluppato nel contesto di organizzazioni con approccio “bossless” (clicca qui per
approfondire) e si è affermato molto oggi nel mondo delle startup e
delll’innovazione disruptive.

Quali approcci utilizziamo
Il nostro capacity building mixa diversi approcci, strumenti e metodologie
affermate, che abbiamo internalizzato e riletto costruendo un metodo nostro.
Alla base c’è l’unione di alcuni strumenti di lavoro di gruppo del design dei servizi
nord-europeo (clicca qui per approfondire) con approccio denominato cultural
probes (clicca qui per approfondire), con quelli provenienti dalla co-creation
methodology (clicca qui per approfondire) proveniente dall’arte relazionale.

da dove viene il capacity building
La prima organizzazione bossless della storia è Gore-tex.
Bossless non vuol dire non avere una gerarchia aziendale.
Significa creare un sistema decisionale e progettuale altamente efficace, dove
non esiste un “leader” unico per tutto, ma dove il management è organizzato in
base alle attitudini, reali e riconosciute dal gruppo, e in gruppi di lavoro per fare
fronte a una progettualità specifica.
clicca qui per approfondire

le fasi di realizzazione del capacity building
1. condivisione della proposta di valore dell’azienda (o del prodotto/servizio
che si vuole realizzare), attraverso lo strumento del value proposition canvas
sviluppato dalla Business Model Canvas organization, per fare emergere la
relazione tra i valori della vision dell’organizzazione e il valore potenzialmente
percepito sul mercato;
2. utilizzo degli strumenti del lean approach (per approfondire clicca qui) per
stabilire una to do list o un gantt condiviso
3. capacity building vero e proprio, serve a costruire l’intelaiatura della
distribuzione delle cosiddette “leadership situazionali”, ossia la
distribuzione dei ruoli in base alle attitudini e alle competenze di tutte le
persone che fanno parte del gruppo di lavoro

gli output del capacity building di Kilowatt
- lavoro di riconoscimento reciproco di talenti e competenze, quel valore
intangibile che rende un gruppo di lavoro o un’organizzazione snella e fluida
- mappatura delle competenze del team
- mappatura dei talenti
- Condivisione di fattori di stress e ANTIDOTI!

Alcuni riferimenti
> sui tipi psicologici: l’enneagramma di Claudio Naranjo (vedi Claudio Naranjo,
Caratteri e nevrosi: l’enneagramma dei tipi psicologici)
> approccio sistemico di Palo Alto (vedi Gregory Bateson, tra gli altri) ma anche gli
studi sulla sistemica africana (intanto: Serge Latouche, L’altra Africa. Tra dono e
mercato; ancora prima: il Saggio sul dono di Mauss)
> approccio di osservazione dei loop comportamentali (su questo c’è
l’antipsichiatria di R. D. Laing: anche il divertentissimo Nodi)
> l’arte relazionale e la co-creation methodology (vedi il lavoro di artway of
thinking, già pluri-citato)

Gli strumenti
nome competenze talenti stress antidoto ruolo

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Capacity building interno

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