�ݺ�ߣ

Editor's Notes

• #2: In deze presentatie wordt beknopt samengevat waar NDC Brand New voor staat. Onze uitgangspositie, onze blik op de wereld, onze visie op innovatie, onze organisatie, onze werkwijze en onze belangrijkste waarden. Het is geen dichtgetimmerd verhaal. Simpelweg omdat we nog niet precies weten waar we naartoe gaan. Maar wie weet dat in deze turbulente tijden wel? De presentatie geeft een eerste richting aan ons doen en laten. Het is een presentatie voor de mensen van Brand New, voor onze collega’s binnen NDC mediagroep en de overige onderdelen van NDC|VBK en voor potentiële partners. We kiezen niet voor een duimendik plan met heel veel tekst. Zo’n plan belandt meestal onder in een lade. Dit wat je hier leest en ziet is het. We hopen door de combinatie van beelden en bijbehorend onderschrift je nieuwsgierigheid te wekkken en in gesprek te komen over dat wat ons bindt en boeit. Over kansen en mogelijkheden. Samen maken we er iets moois van. Wij durven te delen.
• #3: Om te bepalen waar we als organisatie (NDC mediagroep) staan, hebben we een interne analyse uitgevoerd. Hieronder vind je de kern van die analyse uitgedrukt in een aantal statements en onze belangrijkste sterkten en zwakten. veel content van hoge kwaliteit groot bereik in Noord Nederland aantrekkelijke partner voor derden omzet en resultaat bestaande proposities structureel onder druk beperkt aantal succesvolle verdienmodellen overlegcultuur zonder samenhang innovatie kleinschalig en weinig profijtelijk versplintering van (beperkte) kennis en kunde lange time to market relatief klein marktgebied
• #4: Uiteraard hebben we ook gekeken naar de wereld om ons heen. De belangrijkste elementen van deze externe analyse worden hieronder weergegeven. flinke groei in online shoppen en gaming vrouwen en ouderen zijn belangrijke targetdoelgroepen mobiele toepassingen convergentie duurzaamheid, gezondheid/wellness belangrijke trends social networks communities op basis van lifestyle consumenten moeilijker te grijpen veranderende mediaconsumptie verschuiving in mediabestedingen financiële- en economische crisis enorme snelheid in technologische ontwikkeling branchevreemde toetreders in onze markten
• #5: Daar waar nog niet zo lang geleden met enig inzicht en inspanning een gerichte meerjarenplanning kon worden gemaakt, is dat de laatste decennia steeds lastiger geworden. De snelheid waarmee nieuwe technologische ontwikkelingen elkaar opvolgen is enorm, en daarmee zijn de keuzemogelijkheden voor zowel aanbieders als afnemers van producten en diensten exponentieel gegroeid. De keuze is reuze. We houden ook bij Brand New vast aan het aloude principe van eerst richten , daarna pas inrichten om vervolgens effectief te kunnen verrichten . Maar nieuwe tijden stellen nieuwe eisen. Daarom zal onze richting niet in kalk en cement worden gegoten. We bepalen onze richting slechts grofweg en op hoofdlijnen. En we blijven continue alert. We veranderen van koers indien nodig, en dat vraagt om een flexibele inrichting. De wijze waarop we willen richten, inrichten en verrichten doen we verderop uit de doeken.
• #7: Er is echter een groot verschil… De ontwikkeling van de veranderende wereld, nieuwe technieken en nieuwe manieren van zakendoen gaat op dit moment sneller dan ooit tevoren. Het element tijd is daarom uitermate belangrijk. Hoelang zijn bestaande businessmodellen nog profijtelijk? Hoelang hebben we nodig om nieuwe proposities in de markt te zetten, ofwel hoelang is onze ‘time to market’? Zijn we niet te vroeg? Of juist net te laat? Hoeveel tijd hebben we nodig om een nieuwe propositie ‘break-even’ te laten draaien? Hoelang wachten we met de stekker uit niet winstgevende proposities te trekken? In een grote organisatie als NDC mediagroep met een grote druk op de dagelijkse dingen (er moet immers iedere dag een krant de deur uit), loop je het gevaar dat de focus op innovatie en de échte tijd die we erin steken onvoldoende is. Daarom kiezen we ervoor om Brand New náást de dagelijkse bedrijfsvoering van onze belangrijkste bestaande merken op te zetten. We hopen daarmee ons absorptievermogen voor nieuwe ontwikkelingen -en de vaardigheid die om te zetten in nieuwe businessmodellen- flink te verhogen. Want…
• #9: We hadden Young Einstein. En daarvoor hadden we New Business Development en NDC Electronische Media. Nu hebben we NDC Brand New. Oude wijn in nieuwe zakken.?! Voor een deel wel. We beginnen niet helemaal op nul. We nemen een aantal Young Einsteiners en wat oudere Einsteiners mee naar de nieuwe organisatie. Zoals we ook een aantal proposities meenemen naar de toekomst. We hopen met dit nieuwe vehikel wél succesvol te vernieuwen. Daarom trekken we lessen uit het verleden en kijken we goed naar onze omgeving. Naar organisaties die op verschillende terreinen succesvol zijn gebleken in het vernieuwen van hun business modellen. Naar veranderende behoeftes van consumenten. Naar nieuwe technieken en toepassingen. En naar nieuwe verdienmodellen. We willen vooral slim en effectief zijn. Door intelligente data te gebruiken. Door samen te werken met partijen die iets toevoegen aan onze eigen kracht. Door het koppelen van nieuwe en/of bestaande technieken aan (latente) behoeften van interessante doelgroepen. En door een focus op de kritische succesfactoren. Hoe? Dat doen we in het volgende deel van de presentatie uit de doeken.
• #10: Zoals in het begin van deze presentatie al gememoreerd, willen we het liefst weten waar we exact naar toe gaan, welke ontwikkelingen dominant en leidend zullen zijn en hoe bijvoorbeeld de mediaconsumptie er over 5 jaar uitziet. Maar omdat de (technologische) ontwikkelingen elkaar zo razendsnel opvolgen en dat grote invloed heeft op het gedrag van de consument, zullen we voortdurend onze omgeving scannen, nieuwe technologieën- en toepassingen scouten en ons verdiepen in de veranderende behoeftes van de consument.. Op basis van onze bevindingen zullen we continue onze richting (her)bepalen en nadenken over nieuwe proposities. Daarbij is onze insteek níet het uitvinden van laten we zeggen de nieuwe Google of iTunes. Onze focus ligt op het toepassen van nieuwe technieken en -gebruiken voor de voor ons relevante doelgroepen. Met een lelijk woord heet dat ‘customizen.’ We zijn niet vies van het afkijken van het kunstje bij anderen. Sterker nog, gezien onze schaal zullen we dat absoluut doen. Beter goed gejat dan slecht bedacht. Ontwikkelingen in de wereld om ons heen zullen steeds leiden tot een verversing van de stapel ideeën die we op de plank hebben liggen. Uiteindelijk zal het al dan niet succesvol executeren van die ideeën onze route bepalen. Geen rechte weg, maar een zoektocht die ons regelmatig op zijpaden zal brengen. Maar altijd met een doel. Leren om uiteindelijk verder te komen.
• #11: NDC mediagroep is van de oorspronkelijke uitgeverij van dagbladen geëvolueerd tot een multimediabedrijf. Die historie bepaalt voor een belangrijk deel onze kracht. We beschikken over actuele en historische content van een hoge kwaliteit. Met ons portfolio hebben we een groot bereik in Noord Nederland opgebouwd. Dat bereik moeten we koesteren en uitbouwen. Dat doen we voor een belangrijk deel met de bestaande merken. De vorm waarin we dat doen zal de komende jaren veranderen. De papieren krant blijft bestaan, maar rondom de merken zullen we nieuwe proposities ontwikkelen. De merkenteams nemen daarin het voortouw. Brand New zal de merken attenderen op interessante nieuwe mogelijkheden en ondersteunen in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Met de beschikbare content kunnen we ook proposities ontwikkelen naast de bestaande merken. De belangrijkste reden voor het ontwikkelen van proposities naast de bestaande merken, is het niet logischerwijs bereiken van interessante doelgroepen met die merken. Dat kan bijvoorbeeld omdat doelgroepen zich in andere regio’s bevinden of zich niet gemakkelijk zullen asocieren met de merken. Brand New zal, naast interne partners, een netwerk van externe partners opbouwen voor het inwinnen van advies of het daadwerkelijk samenwerken aan nieuwe proposities. We zullen zelf doen waar we sterk in zijn, maar niet schromen expertise van partners in te zetten. We durven te delen.
• #12: NDC mediagroep heeft in de recente geschiedenis diverse pogingen ondernomen om innovatie binnen het bedrijf op een hoger plan te brengen. Deze pogingen zijn tot nu toe weinig vruchtbaar gebleken. Daarvoor zijn diverse oorzaken aan te wijzen. Bijvoorbeeld gebrek aan kennis en kunde, -schaalgrootte en -focus. Maar een van de belangrijkste oorzaken is waarschijnlijk het gebrek aan ondernemerschap. Onze creativiteit is onvoldoende gekoppeld aan het creëren van waarde. Waarde voor NDC mediagroep, waarde voor consumenten en/of waarde voor adverteerders. Die waarde is overigens veel breder dan alleen de waarde in geld. Waarde is bijvoorbeeld ook uit te drukken in klanttevredenheid of in de mate waarin wordt voldaan aan een bepaalde behoefte. In de nieuwe organisatie zullen we daar een belangrijke focus leggen. Vanaf de eerste stap in het creëren van een nieuwe propositie, zullen we kritisch zijn op de waarde ervan. Alsof we investeren met ons eigen geld. Indien er geen scherp en goed onderbouwd beeld is van het verdienmodel, wordt een idee niet tot uitvoer gebracht. En indien de vooraf gestelde doelen van lopende projecten niet worden gehaald, dan trekken we de stekker eruit. We gaan niet rommelen in de marge. In de volgende sheets vind je de samenhang tussende financiële structuur en de andere componenten van onze nieuwe business modellen.
• #13: De structuur in bovenstaande sheet is bedacht door Alex Osterwalder, een wetenschapper aan de universiteit van Lausanne en bedenker van een methode om businessmodellen te bestuderen. Als nieuwe goeroe op het terrein van businessmodelinnovatie, is hij intussen een congresnomade die de hele wereld afreist met zijn innovatiemethode. En wij worden ook volgers van die methode. “ Businessmodelinnovatie heeft altijd bestaan. We noemen het meestal gewoon ondernemerschap. Maar het is nu veel belangrijker geworden omdat de mogelijkheden groter zijn dan ooit tevoren. Twinitg jaar geleden werden de meeste bedrijfstakken nog gedomineerd door één businessmodel. Maar neem nu de muziekindustrie of uitgeverijsector, allerlei verschillende modellen lopen daar door elkaar heen. Om te weten wat de keuzemogelijkheden zijn, moeten bedrijven hun eigen model in elk geval snappen. Als je een kamer volzet met managers en over hun businessmodel gaat praten, blijkt iedereen een ander mentaal plaatje te hebben. Mensen benaderen het vanuit hun eigen expertise. Ze praten met elkaar, maar begrijpen elkaar niet. Nog steeds zijn bestuurders vooral gericht op procesbeheersing. Voor businessmodelinnovatie is een andere houding nodig. Je weet vantevoren niet precies wat werkt, experimenteren wordt belangrijker. De omgeving verandert snel, 3 tot 5 jaar vooruitplannen is zinloos. Om erop in te spelen moet je een portfolio hebben van projecten en modellen, die gelijktijdig worden getest.” Osterwalder richt zich met zijn model op het businessmodel van het bedrijf in totaliteit. Maar er zitten zoveel waardevolle elementen in zijn methode, dat wij er voor kiezen het model van de samenhangende bouwstenen te gebruiken voor al onze ideeën. Daarmee geven we meteen ook invulling aan het eerder genoemde ondernemerschap, het bewust betrekken van de financiële structuur in de plannen.
• #14: De kern is dat businessmodellen terug worden gebracht tot negen bouwstenen. In essentie is het eigenlijk een heel eenvoudig model. De klanten of klantgroepen zijn een van die bouwstenen, en bij iedere klantgroep hoort een waardepropositie. Daar horen distributiekanalen bij. Dan moet vanzelfsprekend worden gekeken naar alles wat moet worden gedaan om de producten en diensten aan klanten te verkopen, en welke partnerships daarbij nodig zijn. Als het model eenmaal is beschreven, kun je het beoordelen. Erover praten, de zwakke plekken opzoeken. Iedere discipline kan erover discussiëren op een manier waarbij ze elkaar begrijpen. Het proces is eigenlijk veel belangrijker dan de uiteindelijke exacte beschrijving van het businessmodel. Binnen Brand New zullen we niet alleen onze nieuwe ideeën volgens bovenstaande methode vormgeven, maar ook alle bestaande proposities op deze wijze tegen het licht houden. Dat kan leiden tot verbeteringen, maar kan ook leiden tot de conclusie dat er een of meerdere elementen zo zwak zijn, dat het zinloos is de propositie in de markt te houden…
• #15: Alle disciplines binnen Brand New worden vanaf de eerste fase bij de ontwikkeling van een nieuwe propositie betrokken. Iedereen praat mee over de negen bouwstenen. Maar iedere propositie krijgt z’n eigen eindverantwoordelijke, omdat we geloven dat het voelen van verantwoordelijkheid voor de totale propositie beter werkt dan een opgeknipte of gedeelde verantwoordelijkheid. Omdat er maar weinig schapen met vijf poten bestaan, zullen propositie eigenaren een beroep kunnen -of beter moeten- doen op een drietal specifieke expertise eenheden. We hebben binnen Brand New extra aandacht voor concepting & techniek, marketing en sales. Daarnaast richten we een beheerorganisatie op die de operatie op een effectieve manier oppakt, om te voorkomen dat de kostbare tijd van onze ontwikkelaars opgaat aan de dagelijkse dingen. Brand New krijgt een kleine eigen salesorganisatie. Dat lijkt in tegenspraak met het traject GOAL! dat de afgelopen jaren binnen NDC mediagroep is doorlopen. De essentie van dat traject is de transitie van een productgerichte- naar een klantgerichte organisatie, waarbij de verkopers alle producten van NDC mediagroep in hun salesportfolio meenemen. Onze eigen salesgroep zal zich richten op nieuwe verdienmodellen, de (eerste) verkoop van concepten aan potentiële partners, het ontwikkelen van salespakketten en het productspecifiek opleiden van- en indien mogelijk overdragen van salesverantwoordelijkheid aan- de bestaande salesorganisatie van NDC mediagroep, zodat de portfolioverkoop verder wordt uitgebreid.
• #16: Marketing is meer dan het bedenken van een spraakmakende introductiecampagne voor een nieuwe propositie. Marketing wordt –mede gevoed door de enorme versnelling van consumer insights- meer en meer een discipline van heel nauwkeurig richten en bijsturen. Marketing verschuift van massa naar individu en alles wat daar tussen zit. Deze kennisintensieve discipline zullen we binnen Brand New stevig in de steigers zetten. In samenwerking met de afdeling Marketing Intelligence van NDC mediagroep zullen we onderzoek doen, informatie verzamelen en voortdurend analyseren. We zullen investeren in kennis en kunde over internetmarketing en we blijven uiteraard werken aan spraakmakende campagnes. Dit alles om het slagingspercentage van nieuwe proposities flink te verhogen. Vanzelfsprekend hebben we extra aandacht voor concepting en techniek. Op dit terrein zullen we flink samenwerken met externe partners, maar we willen een kleine eigen kern van conceptontwikkelaars en techneuten in huis hebben. Met zoals eerder gezegd een focus op het slim combineren van techniek en behoeften, het customizen van toepassingen die elders succesvol zijn en het verrijken van (bestaande) businessmodellen door de implementatie van nieuwe technieken. Tenslotte zullen we veel aandacht schenken aan persoonlijke ontwikkeling en de kunst van het samenwerken, om zo tot maximale resultaten te komen.
• #17: We starten met een klein portfolio van bestaande proposities. Die keuze is bepaald door de aard van de proposities, de productlevensfase waarin de propositie zich bevindt, of de verwachting dat we het op dit moment binnen Brand New slagvaardiger te kunnen doorontwikkelen dan elders in de organisatie. Dat wil niet zeggen dat deze proposities tot in lengte van dagen binnen Brand New blijven bestaan. Als eerste zullen we de komende periode heel kritisch kijken naar de potentie en ontwikkelsnelheid van de proposities. Als we niet de verwachting hebben dat een propositie (op termijn) voldoende toegevoegde waarde heeft, zullen we zonder aarzeling de stekker er uit trekken. Daarnaast zullen we op gezette tijden de vraag stellen of Brand New nog de meest ideale omgeving is voor een propositie. Zodra een propositie met voldoende toegevoegde waarde beter beheerd en doorontwikkeld kan worden op een andere plek in de organisatie, zullen we het zorgvuldig overdragen. Op die manier houden we binnen Brand New ook voldoende ruimte om nieuwe dingen op te pakken. In de volgende sheets vind je een overzicht van deze proposities. Per sheet zie je de belangrijkste ontwikkelthema’s, de korte- en middellange termijn verwachtingen en een aantal kritische succesfactoren. Het verkeerslicht geeft steeds symbolisch weer hoe de huidige verwachting van de levensvatbaarheid per propositie is…
• #18: Sinds 31 augustus 2009 is 1TV het nieuwe commerciële regionale TV station in Noord Nederland. In eerste instantie slechts analoog te ontvangen in het basispakket van Ziggo in de provincie Groningen. Daarmee hebben we direct een van de belangrijkste knelpunten te pakken. Om schaal te krijgen –en dat is zeker nodig om adverteerders te verleiden- zullen we heel snel een plaatsje moeten bemachtigen in het digitale zenderpakket van Groningen en bij voorkeur ook Drenthe. Friesland is van later zorg. Om een herkenbare identiteit te krijgen, moeten we ons consequent bewust zijn van onze aspiratiedoelgroep. Die wordt bepalend voor programma- en onderwerpkeuze, het snijden en monteren van de programma’s en de marketing- en communicatie rond 1TV. Een van de eerste vaste programma’s waarin deze aspiratiedoelgroep zal worden angesproken, is het dagelijkse journaal. Een anker voor de zender. Daarnaast zullen we op zoek gaan naar bij de doelgroep aansprekende formats, die we middels sponsoring willen financieren. We zullen heel kostenbewust produceren. Uitgangspunt is de eerste jaren tenminste kostenneutraal te opereren. Dat wordt gezien de krimpende advertentiemarkt nog heel erg lastig. Om voldoende salesdruk te genereren, trekken we een dedicated eigen verkoper aan. We blijven kritisch op de toegevoegde waarde van een eigen station. Alleen al vanwege de ontwikkelingen bij de publieke regionalen en de (wettelijke) ruimte die er is ontstaan om tot samenwerking over te gaan. We durven immers te delen…
• #19: Op dit moment kennen we 4 sportspellen. Coach van het jaar, Ploegleider, Formule 1 en WK coach. Deze spellen lopen al een aantal jaren, hebben een redelijk stabiel aantal deelnemers en we kunnen wel zeggen dat het inmiddels dagelijkse routine is geworden. Dat moet niet zo blijven. We leggen onze focus in eerste instantie op het verbeteren van onze bestaande spellen, alvorens na te denken over eventuele nieuwe spellen. Om spelmoeheid te voorkomen, zullen we de spellen atractiever en interactiever maken. Bijvoorbeeld door het invoeren van periodetitels in Coach van het jaar. Met deze verbeterde spellen en een kant en klare marketing toolkit, gaan we wederom de boer op naar potentiële partners. Het bereik van de spellen kan namenlijk nog fors omhoog. Zowel in ons thuisgebied als elders in het land. Internetmarketing, waaronder search engine marketing, zal een veel belangrijker rol spelen dan tot nu toe. Daarnaast zullen we de verdienmodellen aanscherpen, o.a. door te experimenteren met shops, het actief verkopen van advertentieposities en het onderzoeken van mogelijkheden voor ingame advertising.
• #20: Het concept Wistikal roept bij vrijwel iedereen die het voor het eerst ziet enthousiaste reacties op. Dat is een leuke indicatie voor de potentie van het spel. De vraag is echter hoe deze potentie om te zetten in een aantrekkelijk business model. En hoe de deelnemers na de eerste aanmelding enthousiast te houden. Dat laatste is een belangrijke voorwaarde voor het eerste. Na een redelijk vliegende start, met al snel een paar duizend deelnemers, lijkt de ontwikkeling van Wistikal enigzins te stagneren. Niet dat we een explosieve groei nastreven. We gaan in eerste instantie voor kwaliteit. Er is een kleine kern fanatieke spelers, maar bij een groot deel van de deelnemers neemt de animo als vrij snel af. Er valt dus nog veel te sleutelen aan het concept. Een kritische factor bij dat doorontwikkelen is de tijd die het vergt om Wistikal rendabel te maken. Op dit moment loopt de kost nogal voor de baat en in 2010 zullen we dan ook geen zwarte cijfers schrijven. We zullen de komende tijd gebruiken om, door spelaanpassingen, het aantal actieve deelnemers te vergroten en de commerciële mogelijkheden, die verder weg liggen dan eenvoudige webvertising, te onderzoeken. Daarbij zullen sturen op heldere doelstellingen. Wat Wistikal ons gaat brengen is wellicht een leuke vraag voor in het spel.
• #21: NDC mediagroep heeft de best gevulde database van Noord Nederland waar het gaat om evenementen en uitgaansgelegenheden. Dat wordt ook door externe partijen die belang hebben bij deze informatie erkend, echter zijn er maar een paar van die partijen die (betaald) gebruik maken van onze database. Dat willen we veranderen. Het vullen en op peil houden van de kwaliteit van de database is op dit moment een arbeidsintensieve klus. Ook dat willen we veranderen. We implementeren op korte termijn een zelf-service module, waarmee organisatoren van evenementen rechtsreeks hun informatie kunnen invoeren in onze database. Daarmee besparen wij op de arbeidskosten aan de inputzijde, en kunnen we onze energie steken in de outputzijde. Daar zien we namelijk voldoende mogelijkheden. Allereerst door voor ons zelf directe verdienmodellen te koppelen aan de evenementen. Zo voegen we bijvoorbeeld een ticketingconcept toe aan alle communicatie via onze eigen media. Maar ook externe partijen willen we interesseren voor de mogelijkheden bij Brand New. Regionale- en lokale overheden steken gezamenlijk, al dan niet via speciaal in het leven geroepen organisaties, vele miljoenen per jaar in de marketing van toerisme en cultuur. Er wordt nauwelijks samengewerkt en de individuele partijen hebben beperkte mogelijkheden om te investeren in nieuwe technieken en toepassingen. Wij kunnen dat voor hen organiseren. Met onze database als basis en ons innovatieve karakter als toegevoegde waarde.
• #22: Omdat online shoppen zo’n enorme vlucht neemt, zullen we binnen Brand New ook experimenteren met een aantal eigen webshops. Daar hopen we uiteraard omzet mee te scoren, maar we willen vooral heel veel leren van deze wat kleinere –doelgroepspecifieke- shops. Het moet ons bijvoorbeeld inzicht geven in koopgedrag van consumenten, ons verder brengen waar het gaat om kennis van internetmarketing, en ons leren een effectief assortiment samen te stellen. Op dit moment hebben we deze kennis niet in huis. En we zullen ook niet het wiel opnieuw uitvinden als dat niet nodig is. Zeker op dit specifieke terrein zullen we externe kennis inkopen. Die kennis wenden we niet alleen aan ten behoeve van onze eigen shops, maar ook voor de shops van de merkenteams en andere afdelingen binnen ons bedrijf.
• #23: In 2010 wordt het archief van Dagblad van het Noorden en haar voorgangers ontsloten. Bovendien is beloten alle huis aan huisbladen van NDC mediagroep vanaf eind 2009 op te nemen in het nieuw te vormen Noordelijk Archief. We hebben inmiddels een paar jaar ervaring met het archief van de Leeuwarder Courant. Een archief dat alom wordt geprezen omdat het zo’n fantastisch beeld geeft van Frieland vanaf 1752 en omdat het zo heerlijk is om erin te sneupen. Het heeft ons echter tot nu toe in geld vooral meer gekost dan opgeleverd. We zijn nog niet in staat gebleken effectieve verdienmodellen te koppelen aan deze digitale schat. Afspraken met subsidieverstrekkers over de vrije toegang tot de archieven spelen ons daarbij parten. We moeten dus op zoek naar alternatieven. Het is op dit moment niet duidelijk of we tot een profijtelijk business model kunnen komen. Ideeën genoeg, maar of de belangstelling hiervoor voldoende schaal heeft is maar zeer de vraag. De outputkant van het archief kent drie doelgroepen: belangstellende consumenten, B2B relaties die sinds 2009 hun aanbod krijgen via het ANP en onze eigen dagbladredacties. Wij zullen ons in 2010 met name richten op het ontwikkelen van verdienmodellen aan de consumentenkant. We verwachten na 2010 die proposities over te dragen aan de merkenteams.
• #24: Het opzetten van een servicedesk lijkt niet de eerste prioriteit voor Brand New. Toch doen we het. Als we iets willen op internet, zullen we onze zaakjes goed moeten regelen. Want voor externe partijen zijn we op dit medium slechts een van de velen, en de overstap naar een andere partij is snel gemaakt. Onze servicedesk zal zich in eerste instantie richten op webvertising, webshops, spellen en het archief. Adverteerders die iets willen op een van de sites van NDC mediagroep, moeten over een flinke portie doorzettingsvermogen beschikken. Voor de dagbladsites hebben we min of meer een vast aanspreekpunt, maar de capaciteit is onvoldoende. Bovendien hebben we geen (centrale) kennis over de profielen van onze bezoekers. Over de andere sites hoeven we al helemaal niet te spreken. Daarvoor is niets geregeld. Op onze servicedesk regelen we voor alle sites de webvertising. We zorgen voor actuele informatie over doelgroepprofielen en beschikbaarheid op de sites, uniformiteit in de advertentieposities en het doorontwikkelen van technische mogelijkheden. Voor de shops, de spellen en het archief vormt de servicedesk de tweedelijns klantenservice. Klanten die bellen komen in eerste instantie terecht bij het KCC, dat de beschikking krijgt over een actueel overzicht van de antwoorden op de meestgestelde vragen. Indien nodig, kan worden doorverwezen naar onze servicedesk. We financieren de desk voorlopig d.m.v. een fee als percentage van de omzet voor de verschillende merken. De vraag is of dit het meest ideale model is. Daarover zullen we de komende tijd overleggen met alle betrokkenen. We denken dat het op termijn verstandig is de desk elders in de organisatie onder te brengen.
• #25: Eind 2008 is in de stad Groningen het project Stylemarks gelanceerd. Een propositie met als thema “leef je eigen stijl.” Middels een mediamix bestaande uit abri’s, free cards, een website en advertenties, werd gevisualiseerd waar hippe jongeren hun kleding en accesoires kochten. Lokale en regionale detaillisten kregen door deel te nemen de kans zich te afficheren als hip en zo aan hun imago te werken. Het concept werd door adverteerders zeer enthousiast ontvangen. Desondanks is Stylemarks na een aantal campagnes ter ziele gegaan. Belangrijkste oorzaken zijn de beperkingen van het lokale karakter –ofwel de schaal om voldoende adverteerders te trekken- en gebrek aan focus binnen het bestaande verkoopapparaat. Maar we geven nog niet op. We denken door het wegnemen van de beperkingen een succesvolle doorstart van Stylemarks te kunnen maken. Daarvoor onderzoeken we op dit moment de mogelijkheden voor een landelijke uitrol, zodat naast lokale detaillisten ook landelijke ketens deel kunnen nemen. En we zetten in op een verkoopmodel waarbij we externe partijen dedicated inschakelen om Stylemarks te vermarkten. We zoeken naar de geschikte mediamix voor het landelijke concept. We laten ons daarbij adviseren door diverse partijen, waaronder potentiële afnemers. Begin 2010 nemen we het besluit over de uitrol. Het zou wel eens de eerste (her)introductie van Brand New kunnen worden. Een mooi bruggetje naar de volgende sheets.
• #26: We kennen dus ons vertekpunt, maar weten nog niet waar we uitkomen. Dat geldt voor de bestaande proposities, maar op dit moment uiteraard ook voor de nieuwe. Links en rechts borrelen de eerste ideeën op. Binnen Brand New, maar ook bij in- en externe partners. Om focus aan te brengen, richten we ons in eerste instantie op de volgende initiatieven: nieuwe kanalen en platforms met bijzondere aandacht voor mobiel nieuwe verdienmodellen met focus op online shopping en micropayment nieuwe homogene (lifestyle)doelgroepen Voor de laatste geldt dat we, naast de vanuit Young Einstein al bestaande aandacht voor de moeilijk te bereiken jongeren, specifieke aandacht hebben voor vrouwen, ouderen en B2B. Ons doel is in 2010 vier grote- en 8 (inclusief proefballonnetjes) kleinere proposities of toepassingen te introduceren. In de volgende sheets geven we een paar voorbeelden van initiatieven die we onderzoeken.
• #27: motivatie op hoofdlijnen: er is een toenemende belangstelling voor gezondheid vergrijzing leidt tot een toename van de zorgbehoefte de zorgsector heeft een toenemende communicatiebehoefte (voorlichting) er is een dreigend tekort aan gekwalificeerd personeel bestaande initiatieven als publieksacademie UMCG|DvhN en diverse bijlagen op de redacties leven meerdere ideeën over nieuwe initiatieven de positie van NDC mediagroep in het Noorden maakt ons een aantrekkelijke partij we hebben vrijwel alle disciplines in eigen huis de gezondheidszorgmarkt is in geld een stabiele tot groeiende markt
• #28: motivatie op hoofdlijnen: er is een toenemende behoefte aan consumer insights organisaties die voorop lopen doen meer en meer aan behavioral targeting in deze tijd van snelle verandering wordt voorspellen steeds belangrijker veel organisaties worstelen met de ongrijpbare consument (o.a. jongeren!) een dergelijke proposities is een kwalitatieve aanvulling op ons B2B portfolio Brand New kan zich hiermee afficheren als innovatieve partij met dit platform kunnen we deels voorzien in onze eigen informatiebehoefte we hebben goede ervaringen met het RegioNoordPanel we denken d.m.v. abonnementen vrij snel een positieve cashflow te hebben
• #29: motivatie op hoofdlijnen: enorme toename online shoppen regionale karakter kan angst (bij ouderen) wegnemen veel lokale|regionale aanbieders worstelen met eigen online shops combinatie aanbieders werkt als een soort portal is aanvulling op ons bereiksportfolio t.b.v. adverteerders is ‘wisselgeld’ voor chagrijn adverteerders over onze eigen shops goede combimogelijkheden met print, bijvoorbeeld weekbladen
• #30: Het heeft op dit moment en op deze plaats geen zin verder op deze voorbeelden in te gaan. Het is slechts een greep uit de ideeën die de afgelopen tijd voorbij zijn gekomen. En er zullen nog vele volgen. Vanuit Brand New, maar naar we hopen ook vanuit andere geledingen binnen NDC|VBK en ons externe netwerk. Dit deel van ons plan zal dus voortdurend inhoudelijk worden ververst. We houden je op de hoogte. En we zoeken je op. Om je te motiveren een bijdrage te leveren aan onze plannen. Binnenkort meer. Wij durven te delen. Jij ook?