![Chaves parcial de_tics[1]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/chavesparcialdetics1-101111195358-phpapp02-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
More Related Content
Viewers also liked (20)
Similar to Artikel Controllers magazine Oktober 2015 G4S BW PK (20)
![Hoe Interpolis digitaal transformeert [Case]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/vodwdigitalwhitepapercaseinterpolis-141125091911-conversion-gate01-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
Artikel Controllers magazine Oktober 2015 G4S BW PK
- 1. Begin met het waarom Business controller en algemeen directeur van G4S over samenwerking
- 2. 1111Oktober 2015 interview: Tekst: Mirjam Hulsebos Fotos: Ton van Til In weinig bedrijven is de samenwerking tussen de business control-functie en de business zo nauw als bij G4S. Zon relatie ontstaat niet vanzelf. De cijfers kloppen en worden altijd tijdig geleverd. Daardoor kunnen we ons concentreren op de vraag: wanneer zijn we succesvol? En wat hebben we nodig om dat doel te bereiken? Een gesprek met algemeen directeur Cash Paul van der Knaap en head of Business Controlling Berend Jan van der Wal. Berend Jan van der Wal (l): Op het moment dat je meegaat met dat is toch altijd zo geweest, dan verlies je als business controller je toegevoegde waarde. G4S is een wereldwijd opererend beveiligingsbedrijf. De beursnotering maakt dat als vanzelf alle stakeholders een sterke blik hebben op tijdige en juiste oplevering van de cijfers. De grote uitdaging voor controllers is om niet alleen braaf de maand- en kwar- taalcijfers op te hoesten en te vergelijken met de prognose, maar om een proactieve rol te spelen in alle financieel gedreven vraagstukken. Want dat verlangt de business in toenemende mate, zegt Paul van der Knaap. Hij is verantwoordelijk voor de business line Cash, een grote tak van sport van het bedrijf in Nederland en bovendien de business line die het meest voorop loopt in het sturen op cijfers. En dan gaat het nadrukkelijk om veel meer cijfers dan alleen de financi谷le. Berend Jan van der Wal werkte tot voor kort nog als business controller bij dit bedrijfsonderdeel en kent de business line Cash dus als geen ander. Cash was de eerste groep binnen ons bedrijf met 辿辿n holistische visie op informatie. Daar hebben we als eerste een datawarehouse ge誰mplementeerd. Daardoor hebben we nu voor alle data financi谷le data, klantdata en productiedata 辿辿n bron. Er is 辿辿n versie van de feiten, vertelt Van der Wal. Van der Knaap noemt de investering in dit datawarehouse 辿辿n van de beste investeringen die we hebben gedaan. Het betaalt zich absoluut terug. We hebben nooit meer een discussie over kloppen deze cijfers wel? We kunnen ons direct concentreren op de 辿cht relevante vragen: waarom doen we de dingen die we doen? Waar ligt onze toegevoegde waarde en hoe maximaliseren we die? Als je dat weet, dan kun je dat terugvertalen naar: wat hebben we nodig om succesvol te zijn? Goede, eenduidi- ge informatievoorziening is een randvoorwaarde om dit gesprek samen aan te gaan. Focus op complexe vraagstukken De andere business lines zagen dit succes ook en volgden al snel het voorbeeld. Dat maakt dat busi- ness control in rap tempo zich evolueerde tot nog volwaardiger gesprekspartner. Wij kennen natuur- lijk de scheiding tussen financial control en business control. Onder financial control valt alles dat zwart/wit is, onder business control de grijswaarden. Zon scheiding is pas echt wat waard als je kunt beschikken over juiste en tijdige data. Voorheen ging daar te veel tijd aan op. Ons bedrijf is ontstaan door fusies en overnames, de verschillende onderdelen werkten allemaal met hun eigen systemen. Die onderliggende werelden zijn nog altijd niet 辿辿n, maar door een centraal datawarehouse hebben we wel een ge誰ntegreerde informatievoorziening weten te cre谷ren, vertelt Van der Wal. Self service BI speelt daarin een belangrijke rol. Business control maakt per business line nog maar vier functionele rapportages. Alle andere min of meer standaardvragen kunnen managers zelf beant- woorden door gebruik te maken van de self service BI-tools. Daarmee kan ongeveer 70 procent van alle vragen worden afgedekt. De overblijvende 30 procent betreft de meer complexe analyses waar business control bij helpt. We hebben de informatievoorziening nu zo ingericht dat wij geen tijd meer kwijt zijn met het beantwoorden van relatief eenvoudige vragen. We kunnen ons daardoor fo- cussen op de complexe vraagstukken. Hierdoor blijft ook tijd over om managers de wereld achter de cijfers te laten zien. Dat is precies wat Van der Knaap van een business controller verwacht. Ik wil niet alleen inzicht hebben in de winstge- vendheid per klant, per proces et cetera. Al realiseer ik me: dat is al moeilijk genoeg. Maar uiteinde- lijk blijft dat informatie achteraf. Terwijl ik vooraf wil weten aan welke knoppen we moeten draaien om onze winst te maximaliseren of de klanttevredenheid te verhogen, om maar eens wat te noemen.
- 3. 1212 Oktober 2015 interview: CV Berend Jan van der Wal was tot voor kort business controller bij de business line Cash, een grote tak van G4S in Nederland. Nu stuurt hij als Head of Busi- ness Controlling bij G4S Netherlands een team van acht business controllers aan, die allemaal functioneel aan de directeur van de business line rapporte- ren maar hi谷rarchisch onder Van der Wal vallen. Van der Wal rapporteert aan de cfo Nederland en ondersteunt de gehele hoofddirectie. Paul van der Knaap is sinds 1 januari 2014 algemeen directeur Cash Solutions bij G4S Netherlands, de business line die verantwoordelijk is voor waardetran- sporten, geldtransport, geldverwerking, levering van contant geld, ATM ma- nagement en cash risk management. Hij deed ruime ervaring op in de financi- 谷le dienstverlening en weet daardoor precies wat klanten verwachten van de dienstverlening van G4S. Procesdata zijn daarom minstens zo belangrijk als fi- nanci谷le data. Enerzijds omdat de bezettingsgraad van machines en personeel cruciaal is voor de financi谷le prestaties, maar ook omdat je effici谷nte en effectieve processen nodig hebt om klanttevredenheid en mede- werkerstevredenheid te cre谷ren. Beyond budgeting De twee heren kijken dan goed welke data ze kunnen gebruiken om nog betere voorspellingen te maken. Dat betekent ook, zegt Van der Wal, dat je heldere keuzes maakt welke data je buiten beschouwing laat. Want je kunt nu eenmaal niet alles meenemen, je moet focus aanbrengen. Over dat soort dingen hebben we het re- gelmatig. Van der Knaap droomt van een toekomst waarin veel meer data worden uitgewisseld met klanten. Dat past in ons streven naar een optimale dienstverlening. De vraag is: hoe ontsluit je zeer gevoelige data op een veili- ge manier? En welke data zou je willen delen? Want we weten ook: what gets measured, gets managed. Je moet niet alles willen meten, je moet continu naden- ken waar de toegevoegde waarde ligt. Dat zijn interes- sante discussies. Ze discussi谷ren sowieso heel wat af, want Van der Knaap is ook de coach van Van der Wal. Hij leert hem vooral hoe je dingen voor elkaar krijgt. Het gaat om de drie-eenheid inhoud-proces-relatie. Zonder goede data en inzichten zijn we geen gesprekspartner. Daarnaast moet er een goede structuur zijn voor samenwerking met de business en de procesrol worden opgepakt. En tot slot is de relatie belangrijk. Een business controller moet aanvoelen wanneer hij iets actief moet verkopen en wanneer hij wat meer op de achtergrond kan blij- ven. Het gaat ook over gelijk hebben of gelijk krijgen, stelt de ervaren Van der Knaap. Hij vindt het leuk die mensenkennis over te dragen op Van der Wal. Dat die daar open voor staat blijkt wel uit het onder- werp van zijn RC-scriptie: Beyond budgeting. Ik be- schrijf hoe je kunt voorkomen dat de maandelijkse rap- portagestroom alleen maar zorgt voor afleiding en roofbouw. Je ziet in veel organisaties dat er enorm veel druk ligt op het produceren van de cijfers. Met als ge- volg dat iedereen opgelucht ademhaalt als die weer zijn geproduceerd. Alsof het werk dan is gedaan. Nee, het gaat erom dat je je verwondert over de cijfers. Dat je ernaar kijkt en denkt: h辿, hoe kan dat? Dat je op basis van de cijfers een rolling forecast en scenarios maakt en kunt anticiperen. Dat vraagt dat je niet te veel tijd en energie verspilt met de productie van rapportages, want dan blijft er geen energie meer over om op de juiste manier bij die rapporten stil te staan. Vooruit kijken Als Van der Wal zegt de juiste manier, dan bedoelt hij: vooruitblikkend. We willen kunnen anticiperen, op korte 辿n op lange termijn. Een klant die vandaag heel winstgevend is, kan dat morgen niet meer zijn. De winstgevendheid op langere termijn is een veel interes- santer gegeven dan de winstgevendheid van vandaag. Van der Knaap verwacht dat een business controller voortdurend cases aandraagt voor efficiencyverbetering. En dat gebeurt dan ook. Op dagelijkse basis rapporte- ren we over targets en actuals en we maken maande- lijks procesanalyses, zegt Van der Wal. Dan bespreken we hoe we de bezettingswaarde van machines en perso- neel kunnen maximaliseren. We kijken dan naar alle details, denk bijvoorbeeld aan het aantal stops per uur en per route van onze geldtransporten. We combineren de data uit het verleden met onze verwachtingen voor de toekomst en kunnen zo steeds beter plannen. Hoe vaker ze dit kunstje doen, hoe nauwkeuriger de opti- malisaties en dus ook hoe gerichter de planning. Van der Knaap zegt trots: We plannen op basis van al die data vandaag de routes voor morgen. Het enige wat we nog missen is file-informatie en misschien informatie over festivals en andere evenementen waar veel buitenlanders op afkomen die ter plekke de pinautomaten leegpinnen. Wie weet kunnen we dat soort externe bronnen in de toekomst nog toevoegen aan ons datawarehouse. De vas- te patronen, zoals de zomerdrukte op Schiphol, kennen we en nemen we al mee in onze planning. Achter bureau vandaan Naast de reguliere geplande overleggen, die zich vooral concentreren rond de maandelijkse rapportages, is er veel ad hoc overleg tussen de business en business con- trol. Bijvoorbeeld op het moment dat G4S inschrijft op
- 4. 1313Oktober 2015 een tender. Van der Wal: De vraag is altijd: hoe ga je je aanbieding positioneren? Hoe beter je de impact van zon deal op lange termijn kunt inschatten, hoe beter je je prijs kunt bepalen. Die prijs is afhankelijk van veel factoren, bijvoorbeeld van de kwaliteit die je levert. Er zijn intern natuurlijk altijd tegengestelde belangen. Sales wil die deal binnenhalen, maar operations wordt straks afgerekend als de klant niet tevreden is of als de kosten hoger zijn dan beraamd. Als business controller is het dan de kunst om die tegengestelde belangen bij elkaar te brengen, om sales en operations door elkaars bril naar de situatie te laten kijken. Dit vraagt een uitermate goed begrip van de business. Van achter je bureau kun je het niet allemaal beden- ken, lacht Van der Wal. En dus vraagt hij van zijn busi- ness controllers dat zij de wereld kennen waarin hun interne klanten opereren. Beveiliging is een belangrij- ke tak van sport voor ons en we begeven ons ook in de zorg. Het mag duidelijk zijn dat daar heel andere uit- dagingen en focuspunten liggen dan in de business line Cash. Je moet die wereld van dichtbij kennen. En tege- lijkertijd moet je ervoor waken dat je niet meegaat in idee fixes die er soms zijn. Op dat vlak krijgt Van der Wal waardevolle coaching van Van der Knaap. Hij weet uit ervaring dat een idee fixe maar al te makkelijk een belief kan worden: een beeld waarvan mensen zo overtuigd zijn dat je ze niet meer op andere gedachten kunt brengen. Ik vind het een taak van een business controller om mensen daar- uit te halen. Je moet je blijven verwonderen over de cij- fers, je moet je blijven afvragen waarom iets is zoals het is. Op het moment dat je meegaat met dat is toch altijd zo geweest, dan verlies je als business controller je toe- gevoegde waarde. Je moet juist challengen, mensen uit hun comfort zone halen. Als dat lukt kun je een vliegwiel op gang brengen. Maar de business moet ook meedraaien om dat wiel op gang te krijgen en te houden, zegt Van der Wal. Je moet el- kaar versterken. Zodra de business achterover gaat leu- nen, grijp ik in. Het moet wel een samenspel zijn. < Procesdata zijn minstens zo belangrijk als financi谷le data