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Le tre facce del dado: cultura, organizzazione e design di sistema

Stefano Muro
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Possono Cultura aziendale, struttura organizzativa e architettura di sistema evolvere in maniera indipendente?

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LE TRE FACCE DEL DADO POSSONO CULTURA AZIENDALE, STRUTTURA ORGANIZZATIVA E DESIGN DEL SISTEMA EVOLVERE INDIPENDENTEMENTE LUNA DALLALTRA? Stefano Muro
DI COSA HANNO BISOGNO LE AZIENDE DI OGGI? GESTIRE LA COMPLESSIT!!
DIFFERENTI LIVELLI DI COMPLESSIT RICHIEDONO DIVERSE CULTURE AZIENDALI . Evolutiva Pluralista Competitiva Conformista Impulsiva Classificazione da 束Reinventing Organizations損 Di Frederic Laloux
... E DIVERSE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PluralistaCompetitivaConformista Impulsiva Evolutiva
CHE INFLUENZANO IL DESIGN DEI PRODOTTI
SPESSO SI GUARDA IL PROBLEMA SOLO DA UN LATO
NON AVERE UNA VISIONE DI INSIEME RISCHIA DI PORTARE NELLA MIGLIORE DELLE IPOTESI A OTTIMIZZAZIONI LOCALI
BISOGNA AVERE UNA VISIONE DI SISTEMA
LEGGI DI LARMAN: 4) LA CULTURA SEGUE LA STRUTTURA
STRUTTURA FORMALE E INFORMALE Formal Decisions Motivators Information Structure Informal Norms Commitments MindSets Networks Source Strategy&
PER CAMBIARE LA CULTURA SI CREA DI SOLITO UNA STRUTTURA INFORMALE Che Autodetermini le proprie norme Abbia un commitment su un obiettivo c Si Basi su volontari che abbiano gi lo stesso mindset Crei una rete di comunicazione tra divisioni e parti dellorganizzazione lontane tra loro, inclusi utenti e fornitori
COSA SUCCEDE SE LA STRUTTURA FORMALE NON SEGUE LA STRUTTURA INFORMALE? Formal Decisions Motivators Information Structure Informal Norms Commitments MindSets Networks
LA NASCITA DI HOLACRACY 束OUR COMPANIES ARE PERFECTLY DESIGNED TO OUT-VOTE LOW VOLTAGE LIGHTS損 束..THERE WAS SOMETHING GETTING IN THE WAY OF ONE PERSON WHO SENSED SOMETHING IMPORTANT FROM ACTING ON IT IN THE COMPANY損
ORGANIZATIONS WHICH DESIGN SYSTEMSARE CONSTRAINED TO PRODUCE DESIGNS WHICH ARE COPIES OF THE COMMUNICATION STRUCTURES OF THESE ORGANIZATIONS. STRUTTURA ORGANIZZATIVA VS ARCHITETTURA: LA LEGGE DI CONWAY
COROLLARI ALLA LEGGE DI CONWAY THE VERY ACT OF ORGANIZING A DESIGN TEAM MEANS THAT CERTAIN DESIGN DECISIONS HAVE ALREADY BEEN MADE, EXPLICITLY OR OTHERWISE EVERY TIME A DELEGATION IS MADE THE CLASS OF DESIGN ALTERNATIVES WHICH CAN BE EFFECTIVELY PURSUED IS ALSO NARROWED. BECAUSE THE DESIGN WHICH OCCURS FIRST IS ALMOST NEVER THE BEST POSSIBLE, THE PREVAILING SYSTEM CONCEPT MAY NEED TO CHANGE. THEREFORE, FLEXIBILITY OF ORGANIZATION IS IMPORTANT TO EFFECTIVE DESIGN. SPECIFICALLY, EACH INDIVIDUAL MUST HAVE AT MOST ONE SUPERIOR AND AT MOST APPROXIMATELY SEVEN SUBORDINATES
4 LEZIONI APPRESE (SULLA MIA PELLE) DALLA TESI DI CONWAY LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA INFLUENZA E VINCOLA LARCHITETTURA NON IL VICEVERSA. LA PROFONDIT DI UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA GERARCHICA IMPATTA NEGATIVAMENTE SULLA FLESSIBILIT E LADEGUATEZZA DELLA SOLUZIONE. LA DIMENSIONE DEL TEAM DEVE ESSERE PICCOLA PER GESTIRE PI VELOCEMENTE IL FLUSSO DI COMUNICAZIONI LE COMPETENZE COMUNI NECESSARIE AD UN TEAM DEVONO ESSERE ACCESSIBILI IL PI VELOCEMENTE POSSIBLE AL TEAM (POSSIBILMENTE ALLINTERNO)
GRUPPI CON FORTE 束ACCOPPIAMENTO損 GENERANO SW POCO MODULARE GRUPPI MOLTO 束DISACCOPPIATI損 GENERANO CODICE MOLTO PI 束MODULARE損 LA MIRRORING HYPOTHESIS TRA ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA E PRODOTTO CORMAK, RUSNAK, BALDWIN
MIRRORING TRA ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA E PRODOTTO CORMAK, RUSNAK, BALDWIN Piccoli Team accoppiati Grandi team Distribuiti
PICCOLI TEAM DEVONO ADOTTARE PRATICHE CHE SUPPORTINO UN DESIGN MODULARE E SEMPLICE TDD Refactoring Simple Design Continuous Integration Collective Code Ownership
ERRORI COMUNI LEGATI ALLA LEGGE DI CONWAY LORGANIZZAZIONE DISEGNATA INDIPENDENTEMENTE DALLARCHITETTURA DEL PRODOTTO TEAM GRANDI DECISIONI A LIVELLO DI DESIGN PRESE TROPPO PRESTO E AD UN LIVELLO GERARCHICO TROPPO ALTO CHE LIMITANO LA FLESSIBILIT DEL PRODOTTO E NON SI MAPPA CON LE CONOSCENZE DI CHI IMPLEMENTA IL SISTEMA TEAM DEDICATI A COMPONENTI, STRATI SW O A SPECIFICHE FUNZIONALIT CHE LIMITA IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI MANCANZA DI PRATICHE TECNICHE CHE MANTENGANO IL SW MODULARE
ATTENZIONE A NON PRENDERE DECISIONI ARCHITETTURALI BASATE SULLORGANIZZAZIONE VERIFICATE CHE LA CULTURA E LORGANIZZAZIONE SUPPORTINO IL MODELLO ARCHITETTURALE PRESCELTO
COME RISCHIA DI ESSERE LARCHITETTURA IN UNAZIENDA IMPULSIVA (ROSSA)?
COME RISCHIA DI ESSERE LARCHITETTURA IN UNAZIENDA CONFORMISTA (AMBRA)?
COME RISCHIA DI ESSERE LARCHITETTURA IN UNAZIENDA COMPETITIVA (ARANCIO)?
Le tre facce del dado: cultura, organizzazione e design di sistema
COME LAGILE MODIFICA UNAZIENDA: LE 3 LEGGI DELLAGILE La legge del cliente La legge dei piccoli team La legge della rete
IMPATTI DELLA LA LEGGE DEL CLIENTE Design di Sistema: Il design di sistema privilegia la semplicit e la definizione di standard condivisi in modo da adattarsi velocemente alle modifiche derivate dai feedback del cliente Design di Sistema: Il design di sistema privilegia la semplicit e la definizione di standard condivisi in modo da adattarsi velocemente alle modifiche derivate dai feedback del cliente Struttura: La struttura si adatta alla variabilit esigenze di mercato. Come conseguenza nasce il concetto di flessibilit del ruolo: le persone non sono legate ad uno specifico ruolo cos狸 come la retribuzione. Struttura: La struttura si adatta alla variabilit esigenze di mercato. Come conseguenza nasce il concetto di flessibilit del ruolo: le persone non sono legate ad uno specifico ruolo cos狸 come la retribuzione. Cultura: La pi湛 alta priorit 竪 soddisfare il cliente attraverso un rilascio immediato e continuo di valore (1属 principio del manifesto agile). Si afferma lidea che lazienda non 竪 una macchina per fare soldi ma ha uno scopo pi湛 alto in cui il cliente si riconosce Cultura: La pi湛 alta priorit 竪 soddisfare il cliente attraverso un rilascio immediato e continuo di valore (1属 principio del manifesto agile). Si afferma lidea che lazienda non 竪 una macchina per fare soldi ma ha uno scopo pi湛 alto in cui il cliente si riconosce
IMPATTI DELLA LA LEGGE DEL PICCOLO TEAM Design di Sistema: Il design diventa emergente essendo il risultato della valutazione di pi湛 alternative valutate just in time sfruttando le competenze di un team cross-funzionale. Per evitare eccessivi accoppiamenti il team deve applicare opportune pratiche Design di Sistema: Il design diventa emergente essendo il risultato della valutazione di pi湛 alternative valutate just in time sfruttando le competenze di un team cross-funzionale. Per evitare eccessivi accoppiamenti il team deve applicare opportune pratiche Struttura: Diventando centrali i team la struttura si appiattisce. Tutte le competenze tecniche necessarie a produrre il prodotto e il servizio confluiscono nei team di sviluppo allinterno dei quali non c竪 gerarchia. I team sono stabili nel tempo Struttura: Diventando centrali i team la struttura si appiattisce. Tutte le competenze tecniche necessarie a produrre il prodotto e il servizio confluiscono nei team di sviluppo allinterno dei quali non c竪 gerarchia. I team sono stabili nel tempo Cultura: La cultura 竪 caratterizzata dallautoorganizzazione e dalla decentralizzazione delle decisioni. I manager si preoccupano di trasmettere la i valori aziendali e la Vision di prodotto e di far crescere i team nelle competenze e nellautoorganizzazione Cultura: La cultura 竪 caratterizzata dallautoorganizzazione e dalla decentralizzazione delle decisioni. I manager si preoccupano di trasmettere la i valori aziendali e la Vision di prodotto e di far crescere i team nelle competenze e nellautoorganizzazione
IMPATTI DELLA LA LEGGE DEL RETE Design di Sistema: I team condividono elementi architetturali (non sviluppati da team ad hoc) e funzionali (i team sviluppano funzionalit end-2end correlate tra loro). IL SW 竪 necessariamente molto modulare e flessibile ma nel contempo 竪 caratterizzato da una condivisione di soluzioni e standard che crea omogeneit nel prodotto Design di Sistema: I team condividono elementi architetturali (non sviluppati da team ad hoc) e funzionali (i team sviluppano funzionalit end-2end correlate tra loro). IL SW 竪 necessariamente molto modulare e flessibile ma nel contempo 竪 caratterizzato da una condivisione di soluzioni e standard che crea omogeneit nel prodotto Struttura: Si formano allinterno dellorganizzazione dei gruppi di volontari che condividono interessi e pratiche (C0P o guild). I team e i manager si spostano sulle diverse value stream a seconda delle esigenze. Struttura: Si formano allinterno dellorganizzazione dei gruppi di volontari che condividono interessi e pratiche (C0P o guild). I team e i manager si spostano sulle diverse value stream a seconda delle esigenze. Cultura: La rete formata dai team condividono valori e visione guidati verso un obiettivo comune ognuno con il proprio ruolo. La trasparenza e la condivisione continua delle informazioni e delle competenze 竪 istituzionalizzata Cultura: La rete formata dai team condividono valori e visione guidati verso un obiettivo comune ognuno con il proprio ruolo. La trasparenza e la condivisione continua delle informazioni e delle competenze 竪 istituzionalizzata
DOMANDE? By Stefano Muro Stefano.muro@inspearit.com @stefanoMuro stefano_muro https://www.linkedin.com/in/stefanomuro/

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