際際滷

際際滷Share a Scribd company logo
Nieuwe principes van organiseren 
Huibert de Man, 6 oktober 2014 
Strategisch Onderzoek en Advies, Geldrop 
Bijdrage aan module 6 Strategisch Programmamanagement
De toekomst volgens Jo Bos 
" wordt duidelijk dat de organisatie van de 
toekomst gekenmerkt zal worden door andere 
kwaliteiten dan die, welke in het 
verleden belangrijk waren. De toekomst is aan de 
flexibele netwerk-organisaties, 
gestuurd door waarden, passie, samenwerking, 
heldere doelen, vertrouwen 
en verbinding. 
Het werken in programmas (en projecten), sluit daar 
bij uitstek bij aan. 
Wij zijn er dan ook van overtuigd, dat voor de 
organisatie van de toekomst de 
competenties die samenhangen met (project- en) 
programmamanagement behoren 
tot de kritieke succesfactoren."
Relevantie 
 Programmamanagement nieuwe vorm van organiseren 
 Jo Bos: past in nieuwe organisatievormen 
 Context: bestaande organisaties, gebaseerd op oude 
principes (bureaucratie, beheersing etc.) 
 Worsteling van programmamanagers 
 Programmatisch cre谷ren past moeilijk 
 Conflict tussen waarden en principes 
 Moeite met macht, belangen en strategisch gedrag.
Kernvragen 
 Wat bedoelen we met nieuwe organisatievormen 
Nieuw in vergelijking waarmee? Wat is/was oud 
organiseren? 
 Wat zijn redenen om anders te organiseren? 
 Wat zijn belangrijke kenmerken/principes van nieuw 
organiseren? Tot welke vormen leiden die? 
 Hoe komt organisatorische vernieuwing tot stand? Wat 
staat haar in de weg?
''Nieuw in managementboeken 
 Innovatie 3.0 (Henk Volberda) 
 Organisatorische innovatie (Ard-Pieter de Man) 
 Nieuwerwets Organiseren (Hans de Bruijn) 
 Lean Management, bijv. Lean voor de overheid (Bert Teeuwen) 
 Procesmanagement (Hugo Hendriks) 
 Kwaliteitsmanagement met Six Sigma (diverse boeken) 
 Rijnlands organiseren (Jaap Peters) 
 Batenmanagement (Michiel van der Molen) 
 Netwerkmanagement (Hans de Bruijn)
Elementen van nieuw 
 Procesgericht organiseren met teams; ondersteund door ICT 
 Platte organisaties: minder lagen, kleinere eenheden 
 Kostenreductie + flexibiliteit 
 Minder management, minder staf 
 Participatie, zelfsturing, resultaatverantwoordelijkheid 
 Omgevingsgerichtheid: ketens, samenwerking, netwerken, 
virtualisering 
 Continue innovatie en verandering.
Oud = de (machine)bureaucratie 
 Organisatie ingericht als machine: kunstmatig systeem 
 Voor alles een plaats en alles op zijn plaats 
 Beheersen van onzekerheden door planning en afscherming 
 Grote rol ingenieurs en managers 
 Idealistisch: we kunnen organisatie maken volgens onze idee谷n en idealen 
 Gesloten systeem: buitensluiten omgeving 
 Standaardisatie van werkprocessen 
 Scheiding tussen planning en uitvoering (denken en doen) 
 Technische opvatting over management 
 Functionele structuren 
 Afstand van de markt 
 Processen over grenzen van afdelingen heen 
 Lange hi谷rarchie谷n en ontwikkelde interne arbeidsmarkten.
Anders kijken: Morgan (1985) 
Beeld Wat is de organisatie? Waar gaat management om? 
Machine Een soort raderwerk Beheersing 
Organisme Een geheel van delen in 
omgeving 
Aanpassing 
Brein Een informatiever-werkend 
systeem 
Informatie-verwerking 
Politiek systeem Groepen in onderlinge 
strijd 
Mensen op 辿辿n lijn krijgen
Uitdagingen (Child, 2005) 
 Mondialisering (globalization) 
 Nieuwe technologie谷n (ICT) 
 Kenniseconomie (en eigenschappen kenniswerker) 
 Extreme concurrentie (hypercompetition) 
 Groeiende nadruk op verantwoording (accountability) 
9
Eisen aan organisatie(s) 
 Mondiale efficiency en lokaal aanpassingsvermogen 
 Continue innovatie (snelheid!) 
 Kennisontwikkeling en behoud 
 Werkklimaat voor hoger opgeleiden: intrinsieke motivatie, 
zingeving 
 Life-long learning, employability 
 Concurrentie op kosten 辿n flexibiliteit & innovatie! 
 Transparantie en betrekken stakeholders 
10
Andere beelden! 
 Omgeving centraal: organisme 
 Oog voor spontane processen en zelforganisatie: brein 
 Omgaan met machtsproblematiek in en tussen organisaties: 
politiek systeem 
 Grenzen van beheers- en maakbaarheid verdisconteren 
 Niet over organisaties maar over organiseren denken 
 Begrip management wordt problematisch.
Dominant toekomstbeeld 
Van Naar 
Goal-directed Vision-directed 
Price-focussed Value-focussed 
Product quality mindset Total quality mindset 
Product driven Customer driven 
Shareholder focussed Stakeholder focussed 
Finance oriented Speed oriented 
Efficient Innovative 
Hierarchical Flat (samenwerken, vertrouwen) 
Functional Cross-functional 
Rigid Flexible 
Domestic Global 
Vertically integrated Networked 
Blauw is genoemd in visie Jo Bos
Spanningen in toekomstbeeld 
 Economisch-technische rationaliteit vs zingeving 
 Beheersbaarheid versus leervermogen en ontwikkeling 
 Omgevingsgerichtheid versus behoefte aan veiligheid en 
eigen cultuur 
 Afrekencultuur versus vertrouwen 
 Klanten tevredenstellen versus medewerkers koesteren 
 Vereenvoudiging versus omgaan met complexiteit.
Jullie ideaalbeeld 
 In vier groepen van 4 of 5 mensen 
 Uitwisselen 
 Elementen van goed organiseren 
 Waarom juist deze? 
 Verhouding met gangbare praktijk? 
 Ordenen en vastleggen (flipovervel) 
 Plenaire bespreking
Nieuw organiseren: utopie 
 Het nieuwe is een perfecte 
wereld (utopie) 
 Idealistisch mensbeeld: 
hete slechte is 
uitgebannen 
 Statisch: gewenste 
eindtoestand 
 Ontworpen vanuit idee谷n 
 Gesloten: immuun voor 
externe invloeden
Utopische elementen nieuw 
organiseren 
De utopie Verdrongen werkelijkheid 
Heldere doelen Ambigu誰teit, ruilhandel, 
leerprocessen 
Vertrouwen en samenwerking Wantrouwen en conflict 
Openheid transparantie Noodzaak geheimhouding en 
back-stage gedrag 
Intrinsieke motivatie en passie Rol van dwang, straf en 
beloning 
Inspirerende en verbindende 
leiders 
De duistere kant van 
leiderschap 
Flexibiliteit De behoefte aan zekerheid 
Maakbaarheid Eigen dynamiek van processen
Veranderen: wij-zij perspectief 
Wij Zij 
Willen het goede Willen status-quo handhaven 
Weten waar het heen gaat Hebben geen helder 
toekomstbeeld 
Zijn helder, transparant en eerlijk Opereren vanuit verborgen 
agendas 
Handelen vanuit het algemeen 
belang 
Handelen vanuit deelbelangen 
Zijn dus de kracht achter 
verandering 
Vormen de kracht tegen 
verandering
Gevangen in theories-in-use 
 Het nieuwe organisatiedenken is vooral espoused theory (Argyris) 
 een manier van praten en denken 
 Expliciete denkbeelden 
 Waarvan we vinden dat ze moeten worden toegepast (normatief) 
 Waarvan we willen geloven dat we er zelf naar handelen 
 Het oude programma (hi谷rarchie, beheersing etc.) stuurt ons 
handelen aan 
 Is snel en effici谷nt 
 Verankerd in procedures, managementtechnieken en reflexen 
 Beschermt tegen verrassingen 
 Institutioneel, juridisch verankerd 
 Past bij een aantal primaire drijfveren (macht, eigenbelang)
Hoe beter? 
 Vermijd utopie谷n + wij-zij denken 
 Niet optimaliseren maar balanceren (omgaan met spanningen) 
 Gebruik managementhypes als inspiratie, niet als oplossing 
 Begrijp de dynamiek, vecht niet tegen het systeem 
 Ontwerp en verander geen organisaties, maar organiseer 
 Organiseren is een werkwoord 
 Organisaties zijn geen dingen met eigenschappen 
 Er zijn geen definitieve oplossingen en niemand kan die eigenhandig invoeren 
 Stel niet als voorwaarde wat uitkomst is 
 Doelen zijn het resultaat van handelen 
 Helderheid begint met ambigu誰teit, samenwerking met verschillen 
 Accepteer macht en belangen als motor van organiseren, ontwikkel uw politieke 
vaardigheden
En de programmamanager? 
 De programmamanager draagt bij aan een andere manier van 
organiseren (netwerk, horizontaal, verbinding, passie, vertrouwen 
e.d.) door 
 Te begrijpen dat ook het eigen handelen nog steeds door heel andere 
organisatieprincipes wordt aangestuurd en tevens door andere 
drijfveren dan samenwerking en gemeenschappelijke doelen 
 Te accepteren dat dit zeker voor lijnmanagers en bestuurders geldt 
 En binnen deze context elementen van nieuw organiseren te 
bevorderen 
 Daartoe de eigen politieke en sociale vaardigheden te vergroten en zo 
de eigen bijdrage op de agenda te krijgen en te houden 
 Zonder het slachtoffer te worden van wij-zij denken en defensieve 
patronen.
Een beetje wijsheid tot slot 
Het is de kracht van wijzen is dat ze niet proberen grootse 
dingen te doen. Dat maakt hen groot.  Lao Zi 
Men moet menselijke handelingen niet bespotten, niet 
betreuren, niet veroordelen, doch begrijpen. Spinoza 
Act as if what you do makes a difference. It does. William 
James 
Huibert de Man 
consult@huibertdeman.nl

More Related Content

Nieuw organiseren in oude organisaties: uitdaging voor programmamanagers

  • 1. Nieuwe principes van organiseren Huibert de Man, 6 oktober 2014 Strategisch Onderzoek en Advies, Geldrop Bijdrage aan module 6 Strategisch Programmamanagement
  • 2. De toekomst volgens Jo Bos " wordt duidelijk dat de organisatie van de toekomst gekenmerkt zal worden door andere kwaliteiten dan die, welke in het verleden belangrijk waren. De toekomst is aan de flexibele netwerk-organisaties, gestuurd door waarden, passie, samenwerking, heldere doelen, vertrouwen en verbinding. Het werken in programmas (en projecten), sluit daar bij uitstek bij aan. Wij zijn er dan ook van overtuigd, dat voor de organisatie van de toekomst de competenties die samenhangen met (project- en) programmamanagement behoren tot de kritieke succesfactoren."
  • 3. Relevantie Programmamanagement nieuwe vorm van organiseren Jo Bos: past in nieuwe organisatievormen Context: bestaande organisaties, gebaseerd op oude principes (bureaucratie, beheersing etc.) Worsteling van programmamanagers Programmatisch cre谷ren past moeilijk Conflict tussen waarden en principes Moeite met macht, belangen en strategisch gedrag.
  • 4. Kernvragen Wat bedoelen we met nieuwe organisatievormen Nieuw in vergelijking waarmee? Wat is/was oud organiseren? Wat zijn redenen om anders te organiseren? Wat zijn belangrijke kenmerken/principes van nieuw organiseren? Tot welke vormen leiden die? Hoe komt organisatorische vernieuwing tot stand? Wat staat haar in de weg?
  • 5. ''Nieuw in managementboeken Innovatie 3.0 (Henk Volberda) Organisatorische innovatie (Ard-Pieter de Man) Nieuwerwets Organiseren (Hans de Bruijn) Lean Management, bijv. Lean voor de overheid (Bert Teeuwen) Procesmanagement (Hugo Hendriks) Kwaliteitsmanagement met Six Sigma (diverse boeken) Rijnlands organiseren (Jaap Peters) Batenmanagement (Michiel van der Molen) Netwerkmanagement (Hans de Bruijn)
  • 6. Elementen van nieuw Procesgericht organiseren met teams; ondersteund door ICT Platte organisaties: minder lagen, kleinere eenheden Kostenreductie + flexibiliteit Minder management, minder staf Participatie, zelfsturing, resultaatverantwoordelijkheid Omgevingsgerichtheid: ketens, samenwerking, netwerken, virtualisering Continue innovatie en verandering.
  • 7. Oud = de (machine)bureaucratie Organisatie ingericht als machine: kunstmatig systeem Voor alles een plaats en alles op zijn plaats Beheersen van onzekerheden door planning en afscherming Grote rol ingenieurs en managers Idealistisch: we kunnen organisatie maken volgens onze idee谷n en idealen Gesloten systeem: buitensluiten omgeving Standaardisatie van werkprocessen Scheiding tussen planning en uitvoering (denken en doen) Technische opvatting over management Functionele structuren Afstand van de markt Processen over grenzen van afdelingen heen Lange hi谷rarchie谷n en ontwikkelde interne arbeidsmarkten.
  • 8. Anders kijken: Morgan (1985) Beeld Wat is de organisatie? Waar gaat management om? Machine Een soort raderwerk Beheersing Organisme Een geheel van delen in omgeving Aanpassing Brein Een informatiever-werkend systeem Informatie-verwerking Politiek systeem Groepen in onderlinge strijd Mensen op 辿辿n lijn krijgen
  • 9. Uitdagingen (Child, 2005) Mondialisering (globalization) Nieuwe technologie谷n (ICT) Kenniseconomie (en eigenschappen kenniswerker) Extreme concurrentie (hypercompetition) Groeiende nadruk op verantwoording (accountability) 9
  • 10. Eisen aan organisatie(s) Mondiale efficiency en lokaal aanpassingsvermogen Continue innovatie (snelheid!) Kennisontwikkeling en behoud Werkklimaat voor hoger opgeleiden: intrinsieke motivatie, zingeving Life-long learning, employability Concurrentie op kosten 辿n flexibiliteit & innovatie! Transparantie en betrekken stakeholders 10
  • 11. Andere beelden! Omgeving centraal: organisme Oog voor spontane processen en zelforganisatie: brein Omgaan met machtsproblematiek in en tussen organisaties: politiek systeem Grenzen van beheers- en maakbaarheid verdisconteren Niet over organisaties maar over organiseren denken Begrip management wordt problematisch.
  • 12. Dominant toekomstbeeld Van Naar Goal-directed Vision-directed Price-focussed Value-focussed Product quality mindset Total quality mindset Product driven Customer driven Shareholder focussed Stakeholder focussed Finance oriented Speed oriented Efficient Innovative Hierarchical Flat (samenwerken, vertrouwen) Functional Cross-functional Rigid Flexible Domestic Global Vertically integrated Networked Blauw is genoemd in visie Jo Bos
  • 13. Spanningen in toekomstbeeld Economisch-technische rationaliteit vs zingeving Beheersbaarheid versus leervermogen en ontwikkeling Omgevingsgerichtheid versus behoefte aan veiligheid en eigen cultuur Afrekencultuur versus vertrouwen Klanten tevredenstellen versus medewerkers koesteren Vereenvoudiging versus omgaan met complexiteit.
  • 14. Jullie ideaalbeeld In vier groepen van 4 of 5 mensen Uitwisselen Elementen van goed organiseren Waarom juist deze? Verhouding met gangbare praktijk? Ordenen en vastleggen (flipovervel) Plenaire bespreking
  • 15. Nieuw organiseren: utopie Het nieuwe is een perfecte wereld (utopie) Idealistisch mensbeeld: hete slechte is uitgebannen Statisch: gewenste eindtoestand Ontworpen vanuit idee谷n Gesloten: immuun voor externe invloeden
  • 16. Utopische elementen nieuw organiseren De utopie Verdrongen werkelijkheid Heldere doelen Ambigu誰teit, ruilhandel, leerprocessen Vertrouwen en samenwerking Wantrouwen en conflict Openheid transparantie Noodzaak geheimhouding en back-stage gedrag Intrinsieke motivatie en passie Rol van dwang, straf en beloning Inspirerende en verbindende leiders De duistere kant van leiderschap Flexibiliteit De behoefte aan zekerheid Maakbaarheid Eigen dynamiek van processen
  • 17. Veranderen: wij-zij perspectief Wij Zij Willen het goede Willen status-quo handhaven Weten waar het heen gaat Hebben geen helder toekomstbeeld Zijn helder, transparant en eerlijk Opereren vanuit verborgen agendas Handelen vanuit het algemeen belang Handelen vanuit deelbelangen Zijn dus de kracht achter verandering Vormen de kracht tegen verandering
  • 18. Gevangen in theories-in-use Het nieuwe organisatiedenken is vooral espoused theory (Argyris) een manier van praten en denken Expliciete denkbeelden Waarvan we vinden dat ze moeten worden toegepast (normatief) Waarvan we willen geloven dat we er zelf naar handelen Het oude programma (hi谷rarchie, beheersing etc.) stuurt ons handelen aan Is snel en effici谷nt Verankerd in procedures, managementtechnieken en reflexen Beschermt tegen verrassingen Institutioneel, juridisch verankerd Past bij een aantal primaire drijfveren (macht, eigenbelang)
  • 19. Hoe beter? Vermijd utopie谷n + wij-zij denken Niet optimaliseren maar balanceren (omgaan met spanningen) Gebruik managementhypes als inspiratie, niet als oplossing Begrijp de dynamiek, vecht niet tegen het systeem Ontwerp en verander geen organisaties, maar organiseer Organiseren is een werkwoord Organisaties zijn geen dingen met eigenschappen Er zijn geen definitieve oplossingen en niemand kan die eigenhandig invoeren Stel niet als voorwaarde wat uitkomst is Doelen zijn het resultaat van handelen Helderheid begint met ambigu誰teit, samenwerking met verschillen Accepteer macht en belangen als motor van organiseren, ontwikkel uw politieke vaardigheden
  • 20. En de programmamanager? De programmamanager draagt bij aan een andere manier van organiseren (netwerk, horizontaal, verbinding, passie, vertrouwen e.d.) door Te begrijpen dat ook het eigen handelen nog steeds door heel andere organisatieprincipes wordt aangestuurd en tevens door andere drijfveren dan samenwerking en gemeenschappelijke doelen Te accepteren dat dit zeker voor lijnmanagers en bestuurders geldt En binnen deze context elementen van nieuw organiseren te bevorderen Daartoe de eigen politieke en sociale vaardigheden te vergroten en zo de eigen bijdrage op de agenda te krijgen en te houden Zonder het slachtoffer te worden van wij-zij denken en defensieve patronen.
  • 21. Een beetje wijsheid tot slot Het is de kracht van wijzen is dat ze niet proberen grootse dingen te doen. Dat maakt hen groot. Lao Zi Men moet menselijke handelingen niet bespotten, niet betreuren, niet veroordelen, doch begrijpen. Spinoza Act as if what you do makes a difference. It does. William James Huibert de Man consult@huibertdeman.nl

Editor's Notes

  • #13: Leading Change, lecture 3