Programmamanagers introduceren een andere vorm van organiseren in omgevingen die daar vaak niet op zijn ingericht. Het ideaal van flexibiliteit, gebruik van menselijke talent, omgevingsgerichtheid en innovatie loopt stuk op de bureaucratie. Of lopen de programmamanagers vast op hun eigen defensiviteit. wij-zij denken en gebrek aan politieke vaardigheden?
1 of 21
Downloaded 22 times
More Related Content
Nieuw organiseren in oude organisaties: uitdaging voor programmamanagers
1. Nieuwe principes van organiseren
Huibert de Man, 6 oktober 2014
Strategisch Onderzoek en Advies, Geldrop
Bijdrage aan module 6 Strategisch Programmamanagement
2. De toekomst volgens Jo Bos
" wordt duidelijk dat de organisatie van de
toekomst gekenmerkt zal worden door andere
kwaliteiten dan die, welke in het
verleden belangrijk waren. De toekomst is aan de
flexibele netwerk-organisaties,
gestuurd door waarden, passie, samenwerking,
heldere doelen, vertrouwen
en verbinding.
Het werken in programmas (en projecten), sluit daar
bij uitstek bij aan.
Wij zijn er dan ook van overtuigd, dat voor de
organisatie van de toekomst de
competenties die samenhangen met (project- en)
programmamanagement behoren
tot de kritieke succesfactoren."
3. Relevantie
Programmamanagement nieuwe vorm van organiseren
Jo Bos: past in nieuwe organisatievormen
Context: bestaande organisaties, gebaseerd op oude
principes (bureaucratie, beheersing etc.)
Worsteling van programmamanagers
Programmatisch cre谷ren past moeilijk
Conflict tussen waarden en principes
Moeite met macht, belangen en strategisch gedrag.
4. Kernvragen
Wat bedoelen we met nieuwe organisatievormen
Nieuw in vergelijking waarmee? Wat is/was oud
organiseren?
Wat zijn redenen om anders te organiseren?
Wat zijn belangrijke kenmerken/principes van nieuw
organiseren? Tot welke vormen leiden die?
Hoe komt organisatorische vernieuwing tot stand? Wat
staat haar in de weg?
5. ''Nieuw in managementboeken
Innovatie 3.0 (Henk Volberda)
Organisatorische innovatie (Ard-Pieter de Man)
Nieuwerwets Organiseren (Hans de Bruijn)
Lean Management, bijv. Lean voor de overheid (Bert Teeuwen)
Procesmanagement (Hugo Hendriks)
Kwaliteitsmanagement met Six Sigma (diverse boeken)
Rijnlands organiseren (Jaap Peters)
Batenmanagement (Michiel van der Molen)
Netwerkmanagement (Hans de Bruijn)
6. Elementen van nieuw
Procesgericht organiseren met teams; ondersteund door ICT
Platte organisaties: minder lagen, kleinere eenheden
Kostenreductie + flexibiliteit
Minder management, minder staf
Participatie, zelfsturing, resultaatverantwoordelijkheid
Omgevingsgerichtheid: ketens, samenwerking, netwerken,
virtualisering
Continue innovatie en verandering.
7. Oud = de (machine)bureaucratie
Organisatie ingericht als machine: kunstmatig systeem
Voor alles een plaats en alles op zijn plaats
Beheersen van onzekerheden door planning en afscherming
Grote rol ingenieurs en managers
Idealistisch: we kunnen organisatie maken volgens onze idee谷n en idealen
Gesloten systeem: buitensluiten omgeving
Standaardisatie van werkprocessen
Scheiding tussen planning en uitvoering (denken en doen)
Technische opvatting over management
Functionele structuren
Afstand van de markt
Processen over grenzen van afdelingen heen
Lange hi谷rarchie谷n en ontwikkelde interne arbeidsmarkten.
8. Anders kijken: Morgan (1985)
Beeld Wat is de organisatie? Waar gaat management om?
Machine Een soort raderwerk Beheersing
Organisme Een geheel van delen in
omgeving
Aanpassing
Brein Een informatiever-werkend
systeem
Informatie-verwerking
Politiek systeem Groepen in onderlinge
strijd
Mensen op 辿辿n lijn krijgen
9. Uitdagingen (Child, 2005)
Mondialisering (globalization)
Nieuwe technologie谷n (ICT)
Kenniseconomie (en eigenschappen kenniswerker)
Extreme concurrentie (hypercompetition)
Groeiende nadruk op verantwoording (accountability)
9
10. Eisen aan organisatie(s)
Mondiale efficiency en lokaal aanpassingsvermogen
Continue innovatie (snelheid!)
Kennisontwikkeling en behoud
Werkklimaat voor hoger opgeleiden: intrinsieke motivatie,
zingeving
Life-long learning, employability
Concurrentie op kosten 辿n flexibiliteit & innovatie!
Transparantie en betrekken stakeholders
10
11. Andere beelden!
Omgeving centraal: organisme
Oog voor spontane processen en zelforganisatie: brein
Omgaan met machtsproblematiek in en tussen organisaties:
politiek systeem
Grenzen van beheers- en maakbaarheid verdisconteren
Niet over organisaties maar over organiseren denken
Begrip management wordt problematisch.
12. Dominant toekomstbeeld
Van Naar
Goal-directed Vision-directed
Price-focussed Value-focussed
Product quality mindset Total quality mindset
Product driven Customer driven
Shareholder focussed Stakeholder focussed
Finance oriented Speed oriented
Efficient Innovative
Hierarchical Flat (samenwerken, vertrouwen)
Functional Cross-functional
Rigid Flexible
Domestic Global
Vertically integrated Networked
Blauw is genoemd in visie Jo Bos
13. Spanningen in toekomstbeeld
Economisch-technische rationaliteit vs zingeving
Beheersbaarheid versus leervermogen en ontwikkeling
Omgevingsgerichtheid versus behoefte aan veiligheid en
eigen cultuur
Afrekencultuur versus vertrouwen
Klanten tevredenstellen versus medewerkers koesteren
Vereenvoudiging versus omgaan met complexiteit.
14. Jullie ideaalbeeld
In vier groepen van 4 of 5 mensen
Uitwisselen
Elementen van goed organiseren
Waarom juist deze?
Verhouding met gangbare praktijk?
Ordenen en vastleggen (flipovervel)
Plenaire bespreking
15. Nieuw organiseren: utopie
Het nieuwe is een perfecte
wereld (utopie)
Idealistisch mensbeeld:
hete slechte is
uitgebannen
Statisch: gewenste
eindtoestand
Ontworpen vanuit idee谷n
Gesloten: immuun voor
externe invloeden
16. Utopische elementen nieuw
organiseren
De utopie Verdrongen werkelijkheid
Heldere doelen Ambigu誰teit, ruilhandel,
leerprocessen
Vertrouwen en samenwerking Wantrouwen en conflict
Openheid transparantie Noodzaak geheimhouding en
back-stage gedrag
Intrinsieke motivatie en passie Rol van dwang, straf en
beloning
Inspirerende en verbindende
leiders
De duistere kant van
leiderschap
Flexibiliteit De behoefte aan zekerheid
Maakbaarheid Eigen dynamiek van processen
17. Veranderen: wij-zij perspectief
Wij Zij
Willen het goede Willen status-quo handhaven
Weten waar het heen gaat Hebben geen helder
toekomstbeeld
Zijn helder, transparant en eerlijk Opereren vanuit verborgen
agendas
Handelen vanuit het algemeen
belang
Handelen vanuit deelbelangen
Zijn dus de kracht achter
verandering
Vormen de kracht tegen
verandering
18. Gevangen in theories-in-use
Het nieuwe organisatiedenken is vooral espoused theory (Argyris)
een manier van praten en denken
Expliciete denkbeelden
Waarvan we vinden dat ze moeten worden toegepast (normatief)
Waarvan we willen geloven dat we er zelf naar handelen
Het oude programma (hi谷rarchie, beheersing etc.) stuurt ons
handelen aan
Is snel en effici谷nt
Verankerd in procedures, managementtechnieken en reflexen
Beschermt tegen verrassingen
Institutioneel, juridisch verankerd
Past bij een aantal primaire drijfveren (macht, eigenbelang)
19. Hoe beter?
Vermijd utopie谷n + wij-zij denken
Niet optimaliseren maar balanceren (omgaan met spanningen)
Gebruik managementhypes als inspiratie, niet als oplossing
Begrijp de dynamiek, vecht niet tegen het systeem
Ontwerp en verander geen organisaties, maar organiseer
Organiseren is een werkwoord
Organisaties zijn geen dingen met eigenschappen
Er zijn geen definitieve oplossingen en niemand kan die eigenhandig invoeren
Stel niet als voorwaarde wat uitkomst is
Doelen zijn het resultaat van handelen
Helderheid begint met ambigu誰teit, samenwerking met verschillen
Accepteer macht en belangen als motor van organiseren, ontwikkel uw politieke
vaardigheden
20. En de programmamanager?
De programmamanager draagt bij aan een andere manier van
organiseren (netwerk, horizontaal, verbinding, passie, vertrouwen
e.d.) door
Te begrijpen dat ook het eigen handelen nog steeds door heel andere
organisatieprincipes wordt aangestuurd en tevens door andere
drijfveren dan samenwerking en gemeenschappelijke doelen
Te accepteren dat dit zeker voor lijnmanagers en bestuurders geldt
En binnen deze context elementen van nieuw organiseren te
bevorderen
Daartoe de eigen politieke en sociale vaardigheden te vergroten en zo
de eigen bijdrage op de agenda te krijgen en te houden
Zonder het slachtoffer te worden van wij-zij denken en defensieve
patronen.
21. Een beetje wijsheid tot slot
Het is de kracht van wijzen is dat ze niet proberen grootse
dingen te doen. Dat maakt hen groot. Lao Zi
Men moet menselijke handelingen niet bespotten, niet
betreuren, niet veroordelen, doch begrijpen. Spinoza
Act as if what you do makes a difference. It does. William
James
Huibert de Man
consult@huibertdeman.nl