More Related Content
What's hot (20)
Similar to PERTEMUAN 5 Manajemen Strategik Internasional.pptx (20)
Recently uploaded (11)
PERTEMUAN 5 Manajemen Strategik Internasional.pptx
- 1. Operasi Bisnis Internasional Manajemen Strategik Internasional
- 2. STRATEGI INTERNASIONAL MENGIDENTIFIKASI PELUANG INTERNASIONAL: - Strategi Internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada diluar pasar domestic perusahaan - International strategic management adalah suatu proses perencanaan yang komprehensif yang ditujukan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi-strategi yang memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dipasar internasional. - Proses pengembangan strategi internasional secara khusus sering disebut strategic planning (perencanaan strategik). - Pasar Internasional menghasilkan peluang baru yang potensial Perusahaan dapat mencapai 4 manfaat peluang internasional: 1.Meningkatkan Ukuran/pangsa Pasar 2.Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) yang lebih baik 3.Skala Ekonomi dan Pembelajaran (economic of scale) yang lebih 4.Keuntungan yang lebih kompetitif melalui pemilihan lokasi
- 3. Perencana strategik mesti menjawab pertanyaan yang sama secara fundamental: Apa produk dan/atau jasa yang akan dijual perusahaan? Dimana dan bagaimana perusahaan membuat produk atau jasa ? Di mana dan bagaimana menjual produk dan/atau jasa? Di mana dan bagaimana perusahaan memperoleh sumber daya yang diperlukan? Bagaimana suatu perusahaan dapat berkinerja melebihi pesaingnya?
- 4. Pengembangan strategi domestik mesti didasarkan atas kebijakan pemerintah nasional, satu mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem politik, dan satu sistem legal, satu bahasa, dan kesamaan budaya nasional. Sedangkan dalam strategi internasional, manajer perencana strategik harus memahami banyak pemerintah, banyak mata uang, banyak sistem akuntansi, banyak sistem politik, dan banyak sistem legal. Perbedaan operasi domestik dan bisnis.
- 5. MENGEMBANGKAN STRATEGIK INTERNASIONAL Manajemen yang efektif dimulai dengan menetapkan sasaran tujuan yang diharapkan (dan direncanakan) untuk dicapai oleh sebuah bisnis. Penetapan sasaran memiliki 4 tujuan spesifik: 1) Memberikan pedoman bagi para manajer; 2) Membantu mengalokasikan sumber daya; 3) membantu menentukan budaya perusahaan; dan 4) membantu manajer menilai kinerja.
- 6. Setiap perusahaan menetapkan 3 jenis sasaran: 1.Sasaran jangka panjang 2.Sasaran jangka menengah 3.Sasaran jangka pendek
- 7. Untuk mencapai sasaran-sasaran yang sudah ditentukan tersebut, biasanya perusahaan mempertimbangkan 3 jenis strategi: 1. Strategi perusahaan: Strategi untuk menentukan sikap keseluruhan perusahaan ke arah pertumbuhan dan cara cara perusahaan mengelola bisnis atau lini produknya 2. Strategi bisnis: Strategi, pada tingkat unit bisnis atau lini produk, yang berfokus pada posisi kompetitif perusahaan 3. Strategi fungsional: Strategi yang digunakan manajer di bidang khusus untuk memutuskan cara terbaik mencapai tujuan perusahaan melalui produktivitas
- 10. TIGA SASARAN GLOBAL SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN DAYA SAING PERUSAHAAN 1. Global Efficiency Global efisiensi dapat dicapai oleh perusahaan internasional melalui pemilihan lokasi yang efisien, dimana perusahaan dapat memilih negara dimana perusahaan dapat berproduksi dan beroperasi secara lebih efisien dibanding perusahaan domestik. 2. Multimarket Flexibility perusahaan internasional dapat memanfaatkan lingkungan bisnis suatu negara secara lebih fleksibel dibanding perusahaan domestik. Perusahaan dapat memanfaatkan pasar nasional negara-negara yang memberikan peluang permintaan yang besar, misalnya pendapatan perkapita, jumlah konsumen potensial, pereferensi konsumen terhadap produk perusahaan internasional, misalnya KFC, Mc. Donald, Hypermart, dan Pizza Hut. 3. Worldwide Learning perusahaan internasional dapat memanfaatkan keragaman lingkungan operasi di banyak negara sebagai suatu pembelajaran secara keorganisasian. Perbedaan lingkungan operasi dapat menyebabkan perusahaan internasional belajar banyak untuk memperoleh efisiensi yang lebih tinggi. Contoh, McDonald menyesuaikan operasinya dengan lingkungan bisnis domestik.
- 11. ALTERNATIF STRATEGIK 1. Home Replication Strategy suatu perusahaan memanfaatkan kompetensi intinya atau keunggulan khusus perusahaannya di pasar domestik dan mencoba menerapkan kekuatan daya saingnya itu untuk beroperasi di pasar asing yang dimasuki perusahaan. Contoh Mercedez Benz menggunakan strategi replika di Jerman, sebagai contoh mengandalkan merek terkenal, reputasi mesin, mobil mewah, untuk berkompetisi di pasar asing. 2. Multidomestic Strategy suatu kumpulan operasi subsidiari perusahaan secara independen, sehingga masing-masing subsidiari perusahaan memfokuskan operasinya pada pasar domestik. Setiap subsidiari bebas melakukan pembudayaan produknya, program promosi pemasaran, dan teknik operasi yang paling cocok untuk memenuhi kebutuhan konsumen setempat.
- 12. ALTERNATIF STRATEGIK 3. Global Strategy Global strategy memandang dunia ini sebagai satu pasar dan sasaran perusahaan menciptakan produk dan jasa yang terstandardisasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen sedunia. Strategy ini betolak belakang dengan strategy multidomestic. Perusahaan berupaya memperoleh economies of scale dalam operasi/produksinya dan mengkonsentrasikan aktivitaas produksi secara efisien, dan membuat periklanan dan kampanye pemasaran secara global. Perusahaan harus mengkoordinasikan strategi produksi dan pemasaran, biasanya mengkonsentrasikan tanggung jawab keputusan pada kantor pusat perusahaan.
- 13. ALTERNATIF STRATEGIK 4. Transnasional strategy Transnasional strategy mencoba mengkombinasikan manfaat skala efisiensi global dengan keunggulan adanya penerimaan/responsivness lokal. Jadi strategy ini memadukan global strategy dan multidomestic strategy. Perusahaan transnational dapat memilih untuk memusatkan fungsi manajemen dan pembuatan keputusan, misalnya penelitian dan pengembangan dan keuangan ditempatkan pada keputusan kantor pusat. Sedangkan fungsi SDM dan pemasaran didesentralisasikan kepada kepada manajer subsidiari lokal untuk menjalankan operasi bisnis perusahaan secara lebih baik sesuai dengan budaya lokal dan lingkungan bisnis. Contoh, perusahaan Microsoft, berpusat di USA dengan subsidiari seluruh dunia.
- 14. KOMPONEN STRATEGIK INTERNASIONAL 1. Distinctive Competence Distinctive Competence (Kompetensi Beda) adalah komponen pertama dalam strategi internasional, menjawab pertanyaan: apakah perusahaan kita mampu melakukan sesuatu yang melebihi pesaing kita? Distinctive competence dapat berupa keunggulan teknologi, efisiensi dalam jaringan distribusi, peraktek keorganisasian yang superior, merek dagang yang terkenal. Dalam teori elective Dunning disebut sebagai keunggulan kepemilikan dipandang oleh banyak ahli sebagai kondisi yang perlu bagi perusahaan untuk bersaing secara sukses di pasar dalam negeri. Contoh perusahaan yang mempunyai distinctive competence adalah Robert Bosch GmbH, sebuah perusahaan pemasok peralatan elektronik otomotif sebagai perusahaan pertama untuk mengembangkan dan menjual injeksi minyak elektronik dan sistem rem antilock.
- 15. KOMPONEN STRATEGIK INTERNASIONAL 2. Scope of Operations (Lingkup Operasi) Komponen kedua, scope operations, menjawab pertanyaan: Di mana kita akan melakukan bisnis? Scope dapat didefinisikan sebagai wilayah geografi, seperti negara, wilayah dalam negara, dan/atau kluster negara. Scope dapat berfokus kepada celah pasar, atau produk dalam satu atau lebih wilayah, seperti celah pasar premium-quality, pasar dengan produk murah,atau celah pasar khusus . Contoh, secara scope geografis taman operasi perusahaan Disney Land adalah USA, Jepang, Perancis, dan Hong Kong, namun dari sisi scope geografi distribusi dan penjualan produk dagangannya lebih dari 100 negara.
- 16. KOMPONEN STRATEGIK INTERNASIONAL 3. Resource Deployment Resource deployment (penyebaran sumberdaya) menjawab pertanyaan Bila kita akan bersaing di pasar- pasar tertentu, bagaimana kita mengalokasikan/menyebarkan sumberdaya kita ke pasar-pasar tersebut? Sebagai contoh, Disney mempunyai taman di empat negara, namun perusahaan tentu tidak akan berkomitmen mengalokasikan sumberdaya secara sama pada setiap negara. Manajemen strategik menentukan skala prioritas dalam pengalokasian sumberdaya yang terbatas. Perusahan MNC memilih penempatan sumberdaya di seluruh dunia. Sebagai contoh, Perusahaan Sharp Corporation yang berkantor pusat di Osaka mempunyai 33 pabrik di 25 negara.
- 17. KOMPONEN STRATEGIK INTERNASIONAL 3. Synergy Komponen keempat dalam strategi internasional, synergy, menjawab pertanyaan Bagaimana supaya elemen-elemen yang berbeda dalam bisnis kita saling menguntungkan? Sasaran sinergy adalah untuk menciptakan suatu situasi di mana secara keseluruhan mempunyai nilai lebih besar daripada jumlah masing-masing bagian. Ada orang mengibaratkan bahwa sinergi itu satu + satu = tiga.
- 18. MENGEMBANGKAN STRATEGIK INTERNASIONAL Pengembangan strategi internasional bukanlah proses satu dimensi. Perusahaan umumnya melaksanakan manajemen strategik internasional dalam tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan pengendalian strategi 1. Dalam perumusan strategi perusahaan menetapkan sasaran dan rencana strategik yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam formulasi stragegi internasional manajer mengembangkan, menyaring dan setuju pasar mana yang akan dimasuki atau keluar dari pasar tertentu dan bagaimana bersaing di pasar itu. 2. Dalam implementasi strategi perusahaan mengembangkan taktik untuk mencapai strategi internasional yang telah ditetapkan. Implementasi strategi dicapai via desain organisasi, pelaksanaan kerja oleh karyawan, dan sistem pengendalian.
- 19. Pernyataan Misi Organisasi memilai proses perencanaan strategi internasional dimulai dengan menciptakan pernyataan misi, untuk memperjelas tujuan organisasi, nilai dan arah perusahaan. Pernyataan misi digunakan sebagai cara untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan terhadap perusahaan baik internal maupun eksternal tentang arah strategik perusahaan. Pernyataan misi dapat secara khusus menjelaskan target perusahaan, konsumen sasaran, produk utama dan jasa, kedudukan secara geografis, teknologi utama, daya saing, rencana untuk pertumbuhan, profit, filosofi dasar perusahaan dan image publik yang diinginkan.
- 20. Scanning Lingkungan Dan Analysis SWOT Langkah kedua adalah SWOT analysis. SWOT adalah akronim dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Untuk menganalisis SWOT yaitu Menganalisis Organisasi dan lingkungannya (Analisis lingkungan: Proses pemindaian lingkungan bisnis terhadap segala ancaman dan peluang; analisis organisasi: Proses analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan). Data yang dikumpulkan untuk analisis berupa data mengenai semua elemen lingkungan internal dan eksternal perusahaan termasuk pasar, isu-isu peraturan, kondisi persaingan, biaya produksi, dan produktivitas tenaga kerja. Para manajer perusahaan menggunakan informasi yang diperoleh dari SWOT analisis untuk mengembangkan strategi yang efektif. Strategi yang efektif adalah strategi yang mampu memanfaatkan dan mendayagunakan peluang lingkungan dan kekuatan organisasi serta mampu menetralisir ancaman lingkungan dan mencegah dan mengatasi kelemahan organisasi perusahaan. Sebagai contoh, London Sumatera TBK membangun perkebunan di Sumatera Selatan dalam upaya memanfaatkan peluang ketersediaan lahan dan upah buruh murah di provinsi ini.
- 21. Sasaran Strategik Rencana strategik mencerminkan keputusan tentang alokasi sumber daya, prioritas perusahaan, dan sasaran strategis. Rencana Strategik ditentukan oleh dewan dan manajemen puncak. Merujuk kepada misi perusahaan dan analisis SWOT, maka dalam perencanaan strategik internasional ditetapkan sasaran strategik. Sasaran strategik adalah tujuan utama yang ingin dicapai oleh perusahaan melalui serangkaian aktivitas tertentu. Sasaran strategik harus terukur, layak, dan dalam kerangka jadwal waktu tertentu serta menjawab pertanyaan: berapa banyak, bagaimana, dan kapan? Taktik Setelah sasaran strategik ditetapkan, langkah selanjutnya dalam perencanaan manajemen strategik adalah mengembangkan taktik untuk mencapai sasaran. Taktik biasanya lebih banyak melibatkan para manajer tingkat menengah dan fokus pada implementasi sasaran strategik secara rinci. Kerangka Pengendalian Aspek akhir yang penting dalam perencanaan strategik adalah kerangka kerja pengendalian, suatu proses keorganisasian dan manajerial yang menjaga agar perusahaan bergerak maju mencapai sasaran strategik yang telah dirumuskan.