Presentation_TOC_2_december_Vettor_CUOA
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Presentation of TOC by Claudio Vettor for kick off AD-net, Triveneto, of 2 December by CUOA Business School
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- 3. PILLOLE DI GESTIONE SISTEMICA DELLE ORGANIZZAZIONI MAPPA CONNESSIONI SINTOMI CAUSE RADICE SOLUZIONI MESSA IN ATTO TOC THEORY OF CONSTRAINTS
- 4. Assun% di base Le persone non sono stupide, nessuno escluso, non solo voi che leggete Chi pensa di cambiare la realt che vuole modificare senza modificare di una virgola i propri comportamen: 竪 tecnicamente un pazzo.
- 6. APPROCCIO OLISTICO SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE USCIRE DA SCHEMI MENTALI 束LIMITANTI損
- 7. THEORY OF CONSTRAINTS A holis%c management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. GoldraJ that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given %me only a very, very small number of variables perhaps only one (known as a constraint) that actually limits the ability to generate more of the systems goal. Part 1 5 Focusing Steps Part 2 Thinking Processes Part 3 Throughput Accoun%ng Part 4 TOC Generic Solu%ons Part 5 6 N&S ques%ons on Technology 1. Iden%fy the Systems Constraint 2. Decide how to Exploit the Constraint 3. Subordinate everything to the above decisions 4. Elevate the System Constraint 5. If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1. 1. UDE Evapora%ng Cloud (EC) 2. Current Reality Tree (CRT) 3. Core Conflict Cloud (CCC) 4. Future Reality Tree (FRT) 5. Nega%ve Branch Reserva%ons (NBR) 6. Pre-足requisite Tree (PRT) 7. Transi%on Tree (TrT) 8. Strategy & Tac%cs (S&T) 1. Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR -足 VC) 2. Investment (I): The money :ed up in the organiza:on 3. Opera%ng Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput 4. Net Profit (NP) = T OE 5. Return on Investment (ROI) = NP/I 1. Opera%on Drum-足Buffer-足Rope 2. Finance Throughput Acct. 3. Projects Cri%cal Chain 4. Logis%cs Pull Replenishment 5. Marke%ng Mafia offers 6. Sales Buy-足in Process 7. People Empowerment 8. Strategy 1+4x4 process 1. What is the power of the technology? 2. What limita%on does it diminish? 3. What old rules helped accommodate the limita%on? 4. What are the new rules that should be used now? 5. In light of the change in rules, what changes are required to the technology? 6. How to cause the change (the new win/win business model)? AXer more than 25 years of Development and Evolu:on
- 9. Componentdi el processo OBIETTIVO interdipendenza Interdipendenza = regole del gioco + .
- 10. Per massimizzare la velocit di generazione di valore da parte di un vincolo 竪 necessario: ! iden%ficare determinare il vincolo ! sfruJare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodo[ ! subordinare costruire il sistema intorno al vincolo ! elevare ampliare la capacit del sistema mantenendo stabile il vincolo) ! stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
- 11. Ideiamo, proge[amo in casa Facciamo costruire i componen: allesterno Assembliamo e confezioniamo in casa S = Vendite OE = Spese Opera:ve I = Inventory T = Throughput TVC = Cos: Totalmente Variabili Costo acquisto componen: e lavorazioni esterne Lazienda 竪 sana e cresce quando il Cash Profit 竪 maggiore di zero e il rendimento del denaro inves%to 竪 buono (cio竪 quando il ROI 竪 buono) T = S -足 TVC CP = S -足 TVC -足 OE -足 I = T -足 OE -足 I ROI = CP / (OE + I)
- 12. suppliers of materials and equipments production, assembly, inspection receipt and test of materials distribution tests of processes, machines, methods, costs consumers consumer research design and redesign A B C D S = Vendite OE = Spese Opera:ve I = Inventory T = Throughput
- 13. Tu;o il sistema sincronizzato sul constraint
- 14. CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Confli&o di fondo, assun., albero della realt corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injec.ons 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realt futura 4. Paura di conseguenze nega:ve generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni nega.ve COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisi. 6. Riserve sulla nostra capacit/volont di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione
- 15. Effe[ indesidera: -足 UDEs Derivan: da una non sagace ges%one delle interdipendenze Tra le funzioni dellorganizzazione -足 tempo perso, lentezza, a;ri:, poca affidabilit di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e propriet Con i fornitori -足 inventory sbagliata Con i clien: -足 margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita Di solito generano perdite di flusso per un 30% (cos:, fa;urato, inventory)
- 16. scenario di riferimento (1) Il valore rappresenta lo scostamento tra quando il paziente dovrebbe essere visto e quando viene effe[vamente visto Prima visita 10 - 12 mesi Gestione integrata 6 mesi Controllo da 3 a 8 mesi Autocontrollo da 2 a 11 mesi SITUAZIONE GENERALE 33 effep indesidera% Mancanza di controllo, rassegnazione: non possiamo fare nulla per migliorare!! Dei 2.100 pz. in ges%one integrata solo 1.000 vengono traJa% allanno!! Non cera una misura dellefficacia e dellefficienza commisurata alle risorse!! Per migliorare si pensava che lunica strada fosse: inieJare nuove risorse, generando nuovi cos%!!
- 17. 33 effep indesidera% 1. I tempi di attesa per la prima visita sono lunghi e si allungano 2. I tempi di attesa per I controlli sono lunghi e si allungano 3. il paziente che va male non ho modo per rivederlo (spazio, tempo e struttura) 4. gli imprevisti sono di pi湛 di quelli messi a budget 5. la costruzione del percorso formativo 竪 resa difficile dai tempi che intercorrono tra un controllo e laltro 6. I pazienti in gestione integrata non si riesce a vederli secondo le specifiche (12 - 18 mesi, ma in 24 mesi) 7. seguiamo pazienti inappropriati 8. 竪 difficile mantenere il personale aggiornato professionalmente sui diversi profili di cura 9. dedichiamo meno tempo del desiderato a rianalizzare la nostra organizzazione (facciamo e non pensiamo) 10. si compila male la cartella informatizzata 11. le telefonate dei pazienti interrompono spesso il lavoro 12. pazienti che non si presentano agli appuntamenti 13. tante versioni degli stessi documenti (ricerche in comune) 14. la sera non si spengono i pc 15. le richieste di day hospital sono incomplete 16. i fogli di lavoro dimenticati in cartella e non firmati 17. gestione inappropriata dei bollini verdi 18. 50% pazienti di prima visita non ha gli esami previsti
- 19. Come si fa Analisi della situazione e iden:ficazione del Raccolta problema centrale UDEs e loro sinte%zzazione nel confliJo di fondo del reparto
- 20. Come si fa Direzione della soluzione e piano strategico Fornire prestazioni di qualit , senza tirarci il collo e con soddisfazione del paziente Evitare danni al paziente Usare le risorse per dare la migliore prestazione al paziente INJ2 - anticipare la valutazione clinica sugli esami per stimare in quanto tempo il pz. Va visitato per minimizzare I danni INJ1 - Filtrare le richieste di prima visita sulla base del danno potenziale e delle competenze distintive dell UOD INJ8 - favorire una corretta uscita dei pz. INJ3 - organizzare il lavoro sul pz. suddividendo tra UOD, medici base, altre strutture in modo che UOD applichi le sue capacit distintive, diventare dei consulenti dei reparti a cui il pz fa riferimento in base alla sua patologia primaria INJ4 - concentrare le risorse sui pz. Che hanno maggioriu possibilit di miglioramento INJ6 - misurare il dannotempo dei pz. INJ7 - allocare le risorse (diverse professionalit ) sul pz. In modo che siano coinvolte solo quelle strettamente necessarie. I. Definire un obiepvo condiviso e misurabile (TEG paziente, dannotempo) II. Opmizzare il sistema organizzando le risorse aJorno a un baricentro -足 constraint -足 III. Proteggere lobiepvo del sistema dalla variabilit concentrando la difesa in pochi pun% strategici -足 IV. Governare il sistema ovvero ridurre la variabilit, legare buffer le -足 misure locali allobiepvo del sistema.
- 21. I. Coinvolgere le persone facendogli costruire un piano con il quale raggiungere gli obiepvi II. Vincere le resistenza al cambiamento is%tuendo una leadership, considerando le necessit di tup, sviluppando soluzioni win win Come si fa Piano opera:vo
- 22. Come si fa Misure e risulta: I. Misurare ha permesso di toccare con mano che le risorse per raggiungere gli obiepvi cerano gi ed erano sufficien%, a paJo che fossero organizzate nel modo adeguato (constraint e buffer) II. Misurare ha permesso di definire obiepvi realis%ci III. Misurare ha permesso di stabilire le priorit delle azioni contemplate dal piano opera%vo IV. Riorganizzazione del tempo degli ambulatori