More Related Content
What's hot (14)
Viewers also liked (18)
Similar to Vbm 4 (20)
Vbm 4
- 1. Zr坦wnowa甜ona karta wynik坦w (Balanced scorecard) Dr Jolanta 纏ukowska
- 2. Jak zwikszy warto firmy? 1. Nale甜y zbudowa strategi rozwoju bdc powizaniem szeregu dziaa. 2. Dziaania dotycz - obszar坦w dziaalnoci operacyjnej mierzonej wartoci zysku operacyjnego po opodatkowaniu podatkiem dochodowym (NOPAT); - trafnego wyboru inwestycji, kt坦re zagwarantuj stop wzrostu zysku operacyjnego; - optymalnego zarzdzania aktywami trwaymi i obrotowymi, gwarantujcego jak najwy甜sz stop zwrotu z kapitau zaanga甜owanego (ROIC) - obni甜enia kosztu kapitau, dziki optymalizacji 添r坦de finansowania firmy.
- 3. Zbudowana strategia musi opiera si na 7 kluczowych czynnikach wartoci czyli na: 1. stopie wzrostu przychod坦w netto ze sprzeda甜y, 2. mar甜y zysku operacyjnego, 3. stopie podatku dochodowego, ujmowana w wymiarze got坦wkowym, 4. dodatkowych inwestycji w kapita obrotowy - nakady na sfinansowanie dodatkowego majtku obrotowego wynikajcego ze wzrostu sprzeda甜y, kapitaami innymi ni甜 zobowizania handlowe, 5. inwestycji w kapita trway - dodatkowe inwestycje w majtek trway przyjmuje si w zakresie przewy甜szajcym t cz, kt坦ra zostaa pokryta z amortyzacji, 6. Koszcie kapitau jakiego oczekuj inwestorzy z tytuu u甜yczenia swoich kapita坦w - zawiera on ryzyko, na jakie kapita jest nara甜ony, 7. okresie trwania wzrostu wartoci - liczba lat, w kt坦rych inwestycja zapewni zwrot przewy甜szajcy koszt kapitau, uzale甜niony jest od zyskownoci inwestycji i strategii na rynku.
- 4. Jak wpywa na czynniki wzrostu ? Np. Wzrost przychod坦w jest determinowany wielkoci, dynamik wzrostu i stopniem konsolidacji rynku oraz miejscem sp坦ki na nim; Mar甜a zysku operacyjnego zale甜y od pozycji konkurencyjnej, sprawnoci dystrybucji, przewagi technologicznej i siy marki.
- 6. Sia oddziaywania czynnik坦w wzrostu
- 7. Nale甜y pamita, i甜 czynnik坦w wzrostu jest wicej..
- 8. Analiza generator坦w wartoci pozwala: okreli obszary potencjalnego rozwoju okreli obszary majce negatywny wpyw na warto dla akcjonariusza. zwiksza warto dla akcjonariuszy i bdzie to dugookresowy wzrost.
- 9. Strategiczna Karta Wynik坦w BSC - Balanced Scorecard Jest to znakomite narzdzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju, uwzgldniajcej podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwikszanie wartoci firmy, zar坦wno poprzez kr坦tkoterminowe wyniki jak i dziaania o charakterze dugofalowym. Osignicie tego celu jest mo甜liwe dziki zr坦wnowa甜eniu korzyci trzech grup, kluczowych dla budowania wartoci firmy. Grupami tymi s: Udziaowcy, Pracownicy oraz Klienci.
- 10. Balanced Scorecard pozwala na budow i wdro甜enie strategii zwikszania wartoci dla akcjonariuszy; na kompleksowe ujcie cel坦w finansowych i niefinansowych firmy; sp坦jno oraz realizacj dziki metodom pomiaru i kontroli realizacji strategii; wyb坦r najbardziej efektywnych inicjatyw wspierajcych osigniecie cel坦w strategicznych. kontrol nad czynnikami wzrostu wartoci dziki temu, i甜 s one identyfikowane wanie w kontekcie strategii.
- 11. Wa甜ne pytania Rozpoczynajc budow strategii firmy, nie tylko w optyce zwikszania wartoci dla akcjonariuszy, warto zada pytania: Dlaczego istniejemy? W co wierzymy (wartoci firmy)? Czym chcemy by? Odpowiedzi na powy甜sze pytania stanowi punkt wyjcia do budowy skutecznej strategii rynkowej.
- 12. Budujc strategi wzrostu Wychodzc od wizji i misji przedsibiorstwa, nale甜y zdefiniowa: cele firmy, mierniki realizacji cel坦w, czynniki sukcesu (w postaci satysfakcjonujcego poziomu miernika), inicjatywy, czyli dziaania zapewniajce realizacj cel坦w w czterech kluczowych obszarach: - finans坦w, - klienta, - proces坦w, - rozwoju i uczenia si organizacji.
- 13. Cztery obszary przekadaj si na osiganie zao甜onych cel坦w strategicznych. Oznacza to, i甜: 1. Wyniki finansowe zostan osignite, dziki pienidzom zostawionym przez rentownych klient坦w. 2. Satysfakcja klient坦w, dziki dostarczeniu im odpowiednich produkt坦w przeo甜y si na ich lojalno. 3. Jestemy w stanie dostarczy klientom odpowiednie produkty, jeli udoskonalimy procesy, kt坦re podnosz konkurencyjno firmy. 4. Zbudowanie nowoczesnej organizacji, w kt坦rej wszystkie procesy s efektywne jest mo甜liwe jeli mamy kompetentnych i wyszkolonych pracownik坦w.
- 14. I odwrotnie ! Opisana wy甜ej zale甜no dziaa r坦wnie甜 w drug stron, przez co tworzy si ptla powiza przyczynowo-skutkowych, tzn.: 1. Dziki kompetentnym pracownikom osigniemy wysok sprawno naszych proces坦w. 2. Dziki efektywnym procesom i kompetentnym pracownikom zbudujemy portfel rentownych klient坦w. 3. Dziki rentownym klientom i efektywnym procesom osigniemy doskonae wyniki finansowe.
- 15. Metodologia Balanced Scorecard ukierunkowuje organizacj na wdro甜enie strategii, Pokazuje, w jaki spos坦b ustala osobiste cele ka甜dego pracownika, kt坦rych realizacja przekada si na strategiczne rezultaty, postaci: zadowolonych akcjonariuszy, zadowolonych klient坦w, wydajnych proces坦w, kompetentnych i umotywowanych pracownik坦w, kaskadowanie na poziom proces坦w, dzia坦w i wreszcie poszczeg坦lnych stanowisk pracy, zbudowanie kart wynik坦w na wy甜ej wymienionych poziomach zawierajcych bardziej szczeg坦owe cele i miary ich realizacji ni甜 w karcie firmy, poszczeg坦lni pracownicy skupiajc si na realizacji swoich indywidualnych cel坦w, za kt坦re s odpowiedzialni przyczyniaj si do realizacji cel坦w dzia坦w, proces坦w i w efekcie caej organizacji.
- 16. Balanced Scorecard Delegowanie odpowiedzialnoci na ni甜sze szczeble w organizacji. Powodzenie procesu kaskadowania zale甜y w du甜ym stopniu od kultury organizacji. Warto zda sobie pytanie: czy moja organizacja jest przygotowana na realizacj takiej strategii? czy posiadamy odpowiednie zasoby, czy dysponujemy wystarczajc informacj wewntrzn i zewntrzn? czy wreszcie kultura organizacji sprzyja realizacji strategii?
- 18. BSC umo甜liwia kontrol wynik坦w finansowych Uwzgldnia si w niej pozafinansowe cele biznesowe, a tak甜e wskazuje kluczowe dziaania, majce na celu zwikszenie wartoci firmy.
- 19. Przygotowanie Strategicznej Karty Wynik坦w polega na: Opracowaniu planu strategicznego poprzez ustalenie naczelnego celu organizacji i rodk坦w jego realizacji Wsp坦dziaaniu poszczeg坦lnych obszar坦w przedsibiorstwa w celu uatwienia zrozumienia jego misji Przydzieleniu zada dokadnie opisanych mierzalnymi wska添nikami (miernikami), co umo甜liwia atw kontrol zaawansowania poszczeg坦lnych etap坦w realizacji strategii
- 20. Wieloaspektowo struktury BSC -opiera si na czterech odrbnych perspektywach Proces坦w wewntrznych, Finansowej Klient坦w, Rozwoju.
- 21. ZESTAWIENIE PRZYKADOWYCH CELW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESW WEWNTRZNYCH CELE MIARY CELW PRZYKADOWE MIERNIKI Obni甜enie koszt坦w produkcji Koszty jednostkowe materia坦w, energii, robocizny, amortyzacji Zmniejszenie jednostkowych koszt坦w rodzajowych w z lub %, zmniejszenie cakowitego kosztu jednostkowego produkcji Usprawnienie procesu logistycznego Koszty transportu, niezawodno dostaw, koszty magazynowania, wielkoci zapas坦w Wielko i udzia koszt坦w transportu w kosztach cakowitych, ilo nieterminowych dostaw, wielko i udzia koszt坦w magazynowania w kosztach cakowitych, relacja wartoci zapas坦w do obrotu Wprowadzanie nowych produkt坦w czas opracowywania nowych produkt坦w, nakady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produkt坦w Cykl opracowywania nowych produkt坦w w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji , relacja nakad坦w inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produkt坦w w stosunku poprzednich okres坦w, udzia nowych produkt坦w w cakowitej sprzeda甜y Wzrost konkurencyjnoci poprzez outsourcing Ilo proces坦w, koszty proces坦w Liczba proces坦w realizowanych z wykorzystaniem usug zewntrznych, obni甜enie koszt坦w proces坦w pomocniczych
- 22. ESTAWIENIE PRZYKADOWYCH CELW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ CELE MIARY CELW PRZYKADOWE MIERNIKI Zwikszenie wykorzystania kapitau Rentowno kapitau wasnego (ROE) Zysk w relacji do kapitau wasnego wyra甜ony w % Wzrost efektywnoci sprzeda甜y Rentowno sprzeda甜y (ROS) Zysk w relacji do sprzeda甜y w % Zapewnienie pynnoci finansowej Cash flow z dziaalnoci operacyjnej Nadwy甜ka rodk坦w pieni甜nych wyra甜ona w z lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitau itp.) Wzrost sprzeda甜y (ekspansja rynkowa) Dynamika przychod坦w (wpyw坦w) ze sprzeda甜y Przyrost przychod坦w (wpyw坦w) ze sprzeda甜y wyra甜ony w z lub w %, w cenach bie甜cych lub staych Wzrost zyskownoci (rentownoci) Zysk ekonomiczny (ekonomiczna warto dodana) Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapita zainwestowany x koszt kapitau Wzrost konkurencyjnoci kosztowej Koszt jednostkowy produktu (grupy produkt坦w) Koszt jednostkowy produktu (grupy produkt坦w) wyra甜ony w z w odniesieniu do ceny i konkurencji
- 23. ZESTAWIENIE PRZYKADOWYCH CELW I MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTA CELE MIARY CELW PRZYKADOWE MIERNIKI Zwikszenie udziau w rynku Udzia wartociowy lub ilociowy w segmencie (segmentach) rynku Relacja wartoci (iloci) sprzeda甜y firmy do sprzeda甜y w danym segmencie rynku Uzyskanie lojalnoci klient坦w Ilo klient坦w, warto zakup坦w Liczba staych klient坦w, wzrost liczby klient坦w, liczba nowych klient坦w, warto zakup坦w przypadajcych na klienta Wzrost zadowolenia klient坦w Satysfakcja klient坦w Stopie satysfakcji klient坦w (zadowolonych klient坦w), udzia um坦w dugoterminowych, powtarzalno transakcji, liczba reklamacji Zapewnienie terminowoci usug Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zlece
- 24. ZESTAWIENIE PRZYKADOWYCH CELW I MIAR W PERSPEKTYWIE UCZENIA SI I ROZWOJU cx CELE MIARY CELW PRZYKADOWE MIERNIKI Rozw坦j pracownik坦w Kwalifikacje, kompetencje Ilo szkole na pracownika, koszty szkole w relacji do wynagrodze, przecitny czas szkole, wzrost poziomu wyksztacenia i uprawnie zawodowych Wzrost innowacyjnoci Usprawnienia, patenty, wdro甜enia Dynamika liczby usprawnie, patent坦w i wdro甜e, liczba patent坦w, wdro甜e i usprawnie przypadajca na pracownika, mened甜era, specjalist, itd. Efektywniejsze wykorzystania zasob坦w kadrowych Produktywno Wielko sprzeda甜y, wartoci dodanej, zysku przypadajca na pracownika w ujciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji Wzrost zadowolenia pracownik坦w z wykonywanej pracy Satysfakcja, identyfikacja z firm, pozytywna ocena stosunk坦w midzyludzkich, strategii firmy i przeo甜onych Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, por坦wnania)
- 25. Poczenie wymienionych perspektyw pozwala na przedstawienie teorii Z:
- 26. Dob坦r miar i wska添nik坦w powinna cechowa zasada r坦wnowagi w czterech paszczyznach: pomidzy zewntrznymi wska添nikami odnoszcymi si do satysfakcji wacicieli i klient坦w, a wewntrznymi wska添nikami dotyczcymi proces坦w gospodarczych przedsibiorstwa oraz jego zdolnoci do uczenia si i rozwoju, pomidzy wska添nikami odnoszcymi si do zasadniczych cel坦w strategicznych, a wska添nikami opisujcymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujce realizacj cel坦w strategicznych), pomidzy wska添nikami finansowymi, a wska添nikami nie finansowymi, pomidzy wska添nikami opisujcymi cele dugookresowe, a wska添nikami odnoszcymi si do cel坦w kr坦tkookresowych.
- 27. Do podstawowych etap坦w opracowania strategicznej karty wynik坦w nale甜: Powoanie zespou projektowego. Opracowanie mapy strategii. Budowa strategicznej karty wynik坦w. Wdro甜enie BSC. Zarzdzanie i monitorowanie BSC. Proces tworzenia karty wynik坦w rozpoczyna si od przeo甜enia strategii firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalajc cele finansowe zarzd firmy musi rozwa甜y, czy poo甜y nacisk na wzrost przychod坦w i udziau w rynku, na zyskowno, czy te甜 na pynno finansow. Natomiast w perspektywie klienta zarzd musi jasno okreli segment rynku, w kt坦rym firma zamierza konkurowa. Po ustaleniu cel坦w w perspektywie finansowej i klienta firma okrela cele i mierniki w perspektywie proces坦w wewntrznych.
- 28. Spos坦b postpowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje nastpujce etapy Analiza stanu obecnego przedsibiorstwa, Analiza szans i zagro甜e wystpujcych w otoczeniu bli甜szym i dalszym firmy, Analiza silnych i sabych stron przedsibiorstwa jeli o potencja i procesy firmy, Okrelenie strategii konkurowania i rozwoju segment坦w rynkowych, Analiza mo甜liwoci strategicznych i 添r坦de osigania przez firm przewagi konkurencyjnej, Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii
- 32. Karta wynik坦w
- 33. 永姻噛霞一温糸
- 34. 永姻噛霞一温糸
- 35. 永姻噛霞一温糸y
- 36. Zadanie Rozwa甜ajc konkretn sp坦k, kt坦ra ma problemy w okrelonym zakresie rozpiszesz map i kart wynik坦w. Zadanie w dwuosobowych grupach Kr坦tk prezentacj przedstawi na tablicy lub w Power Poincie. Dzikuj za uwag