Wls strategi for 2016-2020
- 1. Vi bygger bro mellem syddanske vækstvirksomheder og de bedste talenter Strategi 2016 - 2020
- 3. 2016 2 “Fra opstart til forankring” work-live-stay southern denmark skaber sammenhæng og netværk mellem de vigtigste aktører i Syddanmark, så vi sammen kan tiltrække den nødvendige højtuddannede arbejdskraft og dermed øge mulighederne for vækst i regionens virksomheder, som de ikke kan skabe alene. Gennem synliggørelse af stærke karrieremuligheder i Syddanmark overfor talenterne øger vi bosætningen i hele regionen og styrker virksomhedernes vækst. ”For Region Syddanmark betyder en aktiv deltagelse i WLS at vi både får sparring og værktøjer til vores egen indsats omkring tiltrækning og fastholdelse af vores højtkvalificerede medarbejdere, samt at vi med vores medlemskab tager et medansvar for det samlede vækstpotentiale i hele regionen." -Carsten Lysdahl Søgaard, Region Syddanmark
- 4. 2016 3 Baggrund Mangel på højtuddannet1 arbejdskraft er en stor udfordring for udnyttelsen af vækstpotentialet i syddanske virksomheder. Det udfordrer hele den regionale fremgang. Både virksomhedernes potentiale for vækst og produktivitet og lokalsamfundenes muligheder for udvikling og befolkningstilvækst. Jagten på talenterne er global. Mange af de faglige vækstområder Syddanmark er kendetegnet ved, at det er den samme mængde af supertalenter, de efterspørger, der også globalt er mangel på. Og hvis Syddanmark skal gøre sig gældende i denne konkurrence, er det væsentligt at regionen lykkes med at brande og synliggøre sig som en attraktiv karrieredestination – men også som et potentielt bosætningsområde. Regionsrådet i Region Syddanmark besluttede i 2012, at der skulle en særlig indsats til for at regionen kunne komme ind i kampen om de globale talenter, og som ville komme alle virksomheder og lokalområder i regionen til gavn. Foreningen work-live-stay southern denmark (WLS) blev derfor stiftet i november 2012 med det formål at sikre en regional koordineret og fokuseret indsats der skal skabe bedre muligheder for alle virksomheder i regionen i deres indsatser for at tiltrække, modtage og fastholde højtuddannet arbejdskraft. Til gavn for den regionale vækst. Vi bygger ovenpå Efter en strategisk periode med fokus på opstart af forening og initiativer er vi nu klar til at bygge ovenpå det allerede opnåede. Foreningen står i dag på et solidt fundament af medlemmer, der tæller de vigtige globale syddanske virksomheder samt langt størstedelen af regionens kommuner, Region Syddanmark og erhvervsfremmeorganisationer. Foreningen er i dag etableret og har et velfunderet sekretariat samt et stort netværk af beslutningstagere og praktikere, og WLS har fået en troværdig stemme både regionalt og nationalt. Den største succes i foreningens virke har været bosætningsinitiativet, som nu er implementeret i kommunernes tilgang til modtagelse af højtuddannede tilflyttere. Et initiativ der både har givet genlyd hos virksomhederne, der oplever indsatsen som en direkte forbedring af deres vilkår for at kunne hente de rette talenter, og i kommunerne, hvor bosætningsinitiativet i større og større grad inkluderes i deres arbejde med vækst og bosætningsstrategier. Bosætningsinitiativet er det eneste systematiske initiativ inden for bosætning i Danmark, og det nyder stor opmærksomhed udenfor regionen. 1 Definition: Højtuddannede er alle med minimum mellemlang uddannelse på diplomniveau, herunder højtspecialiserede medarbejdere.
- 5. 2016 4 Derudover har foreningen med Talent Attraction-projektet fået skabt en stor vifte af tiltrækningsværktøjer, som understøtter den løbende indsats for rekruttering i virksomhederne samt skaber grundlag for udvikling af nye initiativer i WLS-regi. Vi er WLS er DÉN anerkendte regionale aktør i Syddanmark på vores strategiske fokusområder. Og vi er synlige omkring vores arbejde, så enhver virksomhed, kommune og aktør i regionen kan se en klar kobling mellem medlemskabet af WLS og udnyttelse af vækstpotentialet. Vores vision er Syddanmarks virksomheder er blandt landets største og mest vækstende på sine forretningsområder, derfor forbedrer vi i fællesskab tiltrækning, bosætning, modtagelse og fastholdelse af højtuddannet arbejdskraft i Syddanmark. Vores mission er At udnytte Syddanmarks høje koncentration af internationale hovedsædejobs til generelt at forbedre syddanske virksomheders muligheder for at vækste ved at sikre optimale rammer for tiltrækning, modtagelse og fastholdelse af højtuddannet arbejdskraft, således at den nødvendige arbejdskraft er til rådighed. Tre strategiske fokusområder WLS vil frem mod 2020 fortsat have særlig fokus på at bidrage til en forløsning af det regionale vækstpotentiale. Det vil vi gøre ved at iværksætte initiativer og projekter, der bidrager indenfor de tre strategiske fokusområder: tiltrækning – modtagelse – fastholdelse. Vi vil sikre, at Syddanmark er en kendt og anerkendt international og national karrieredestination, at alle kommuner har et anvendt og succesfuldt beredskab omkring bosætning, der i samarbejde med lokale virksomheder sikrer, at alle nye højtuddannede medarbejdere tilbydes den rette støtte, når de indleder deres karriere i Syddanmark. Disse højtuddannede medarbejdere skal fastholdes i Syddanmark ved, at både de og deres eventuelle medfølgende familier møder tilbud og støtte, der sikrer at hele familien falder til og ser Syddanmark som et attraktivt sted at bo, arbejde og leve. For at løse disse opgaver vil WLS samarbejde med alle relevante aktører nationalt og regionalt, der har indflydelse på de syddanske virksomheders vækstpotentiale. Ikke mindst lokale virksomheder, kommuner og erhvervsfremmeorganisationer. Og også på det politisk-strategiske niveau vil WLS have tæt samspil med relevante aktører for at optimere de tre strategiske fokusområder. WLS vil bidrage til at sætte en politisk dagsorden omkring rekruttering af højtuddannet arbejdskraft. Både i forhold til rammebetingelser og i forhold til at optimere mulighederne
- 6. 2016 5 for at sikre den til enhver tid ønskede arbejdskrafts tilstedeværelse. Derfor skal WLS være i tæt kontakt med både de kommunale, regionale og nationale niveauer. De tre strategiske fokusområder er:
- 7. 2016 6 Vores strategiske mål og roller frem mod 2020 er:
- 8. 2016 7 Vi arbejder sammen om at nå målene Som fundament for at kunne nå sine mål har WLS tre væsentlige strenge, der tilsammen, men ikke hver for sig, kan løfte opgaven og sikre fremgang og udvikling på foreningens strategiske fokusområder og de muligheder for at udfylde foreningens roller: Medlemmerne, bestyrelsen og sekretariatet. Medlemmerne er foreningens værdifulde last, og de retninger indsatserne i WLS tager, skal have sit udgangspunkt i behov, udfordringer og løsninger, der er funderet hos medlemmerne. WLS eksisterer kun i kraft af og i samspil med sine medlemmer. Som medlem i WLS skal man mærke, at det giver værdi. At et medlemskab er givende for det enkelte medlem, men også er et valg, hvor der tages ansvar for andet og mere end sig selv. Medlemskabet af WLS er at tage et stort medansvar for den udvikling, der skal til for at skabe vækst i Syddanmark ved at sikre det rette match mellem kompetencer og jobs i attraktive bosætningsmiljøer. Bestyrelsen er foreningens styrehus og her, hvor de strategiske linjer og retningen for foreningens virke besluttes. Bestyrelsen repræsenterer de vigtige medlemstyper i foreningen, og er tilsammen en stærk og betydningsfuld stemme for foreningen og vores mission. Bestyrelsen er dermed medlemmernes stemme, både indad i foreningen og i høj grad udadtil overfor beslutningstagere, talenter og de øvrige virksomheder og offentlige organisationer. Bestyrelsesmedlemmerne er udpeget som repræsentanter for deres arbejdsgiverorganisation, subregion, væsentlige samarbejdspartnere, Region Syddanmark eller er inviteret ind på foranledning af bestyrelsen selv. Derudover er bestyrelsen i WLS kendetegnet ved, at den består af personer, der er dybt engagerede i den regionale vækst og talentdagsorden. Sekretariatet er foreningens maskinrum og her, hvor indsatserne skal innoveres og udvikles i et samspil med de relevante aktører. Sekretariatet skal være kendt for at besidde stor viden om de strategiske fokusområder, og skal kunne agere som sparringspartner og videnshub for kommuner, erhvervsfremmeorganisationer, virksomheder og politiske aktører, der søger viden og rådgivning omkring initiativer og udfordringer. Sekretariatet skal have et agilt beredskab, der kan sikre handling, når der opstår ændrede vilkår eller rammebetingelser, der kræver særlig opmærksomhed. Sekretariatet skal kunne servicere sine medlemmer og de regionale aktører i deres arbejde for at sikre den højtuddannede arbejdskrafts adgang og tilstedeværelse i regionen. Sekretariatet skal med andre ord sikre, at WLS er firstmover i forhold til de tre strategiske fokusområder. Vi skal turde gå forrest og gøre en forskel for Syddanmark. Dette kræver et sekretariat, der ikke udelukkende agerer som en projektorganisation, men også har frie ressourcer til at være i samspil med offentlige og private aktører.
- 9. 2016 8 Forretningsmodel WLS har en trestrenget rolle at udleve. 1. Videnshus for medlemmer og aktører omkring tiltrækning, modtagelse og fastholdelse af højtuddannet arbejdskraft. 2. Metodeudviklende projektorganisation 3. Løsning af konkrete opgaver på markedsvilkår med ydelser indenfor kerneforretningen der understøtter den direkte aktive handling omkring fokusområderne Først og fremmest har vi en rolle som forening, der kan servicere, rådgive, videndele og tale medlemmernes sag. Det være sig i den daglige praksis i kommuner, virksomheder og erhvervsfremmeorganisationer og i høj grad som et videnshus der har en troværdig stemme i den nationale dialog på politisk og organisatorisk niveau. Derved vil vi kunne påvirke rammebetingelser, nationale kampagner og andet, der styrker medlemmernes kerneforretning. WLS skal for det andet agere som projektorganisation for at skabe muligheder for større og mindre udviklingsprojekter. Disse kan give ny viden og metoder til implementering af indsatser, der på kortere og længere sigt understøtter rekruttering af de rette talenter til Syddanmark. Foreningen skal i samarbejde med medlemmer og andre vigtige aktører afprøve og muliggøre, at vi i Syddanmark fortsætter med at være foran i arbejdet med at tiltrække, modtage og fastholde talenterne til gavn for den fælles vækst. Projekterne vil dermed kunne understøtte foreningens fundamentale arbejde for medlemmerne og sikre dem den nyeste viden og indsigt i mulige indsatser. Som en tredje og mindre del af at være en forankret forening, vil WLS i mindre grad udbyde særlige konkrete opgaver indenfor de tre strategiske fokusområder. Det være sig både direkte overfor medlemmer eller som vidensholder for andre, der ønsker at igangsætte initiativer indenfor vores områder. Denne indtægtsdækkede del af WLS´ forretning skal holdes udenfor alt projektarbejde. Finansiering Økonomisk bygger WLS’ forretningsmodel således på tre indtægtskilder: medlemsfinansiering, projektfinansiering og i mindre grad opgaveydelser. Finansieringen afspejler forretningsmodellen, de er hinandens forudsætninger, og med den strategisk valgte forretningsmodel, med tre forretningsben, skal der findes en grundfinansieringsform. Skal foreningen fortsat eksistere som samlende videnshus for Syddanmark på de strategiske fokusområder, skal foreningen kunne agere agilt og have ressourcer udenfor projekterne. Kun derved kan vi forblive i en position, hvor vi understøtter den syddanske vækstdagsorden og den lokale forankring af udvikling, der skal ske blandt virksomheder, kommuner og øvrige aktører. Og kun således kan vi være et reelt tilbud til vores medlemmer. Medlemshvervning WLS har et mål om at øge medlemstallet i denne strategiperiode til 140, hvilket er en stigning på 100 %. Det er et ambitiøst mål, der bunder i et ønske om at stå stærkt som forening og kunne give medlemmerne så
- 10. 2016 9 meget værdi, at et medlemskab er et naturligt skridt for de kommuner og virksomheder, der er optaget af vækst, talenttiltrækning og -fastholdelse samt udvikling. Foreningen ønsker at styrke samarbejdet med de lokale erhvervsorganisationer, og derigennem skabe synlighed for værdien af dobbelte medlemsskaber. WLS vil sikre sin medlemsvækst ud fra devisen om, at vi sammen står stærkere, og at vi derfor ikke ønsker at være en konkurrent til de væsentlige lokale erhvervsmedlemsskaber. Med indførelsen af medlemskontingent på Generalforsamlingen 2014 har foreningen mistet ca. 30 % af sine medlemmer. Primært små og mellemstore virksomheder, konsulentvirksomheder og aktører i feltet. I en konjunktur hvor virksomhederne presses på interne linjer, er et medlemskab svært at opretholde i en forenings som work-live-stay. Primært da langt størstedelen af foreningens aktiviteter, metoder og værktøjer bliver offentliggjort til fri anvendelse som led i den projektfinansieringsform, udviklingstiltagene er underlagt. WLS ønsker fortsat at arbejde målrettet mod at øge medlemsporteføljen, da flere sammen står stærkere i forhold til at sætte talentdagsordenen i spil. Hvervestrategisk har WLS tre indsatsniveauer; I. De ordførende og ”tunge” virksomheder hvor vækst og talenttiltrækning er en del af virksomhedernes arbejde, regionens kommuner, Region Syddanmark samt de aktører og samarbejdspartnere, der på linje med WLS arbejder aktivt på foreningens strategiske fokusområder. II. Virksomheder der har vækstpotentiale, og som kan styrke deres eksport og salg ved at tiltrække de rette talenter og fastholde den høje ekspertise i deres virksomheder ved at få tilstrækkeligt med værktøjer og viden omkring fokusområderne. III. Virksomheder der er usikre på, hvordan de kan styrke deres egen virksomhed ved at tiltrække nye typer af højtuddannede talenter, og som ikke er sikre på fremgangsmåden. Foreningen vil primært lave opsøgende hvervearbejde mod niveau 1, da denne målgruppe er essentiel for foreningens virke og den styrke, vi kan repræsentere Syddanmark og det syddanske arbejdsmarked med. De øvrige to målgrupper vil vi arbejde kommunikationsstrategisk med, så en øget synlighed og aktivitetsniveau skaber grobund for en videre dialog om medlemskab. Sekretariatet screener konstant regionens virksomheder i forhold til analyser, presse, netværk og lign. og anvender målgruppedefinitionerne til at målrette kommunikation og proaktiv handling mod potentielle medlemmer.
- 11. 2016 10 Kommunikationsstrategi Som en del af WLS’ strategi er en strategi for foreningens kommunikation et naturligt element. Værdien af menneskelige relationer er vigtig for WLS, da vi herigennem kan nå langt bredere ud end via de gængse kommunikationskanaler. Formålet med kommunikationsstrategien er at sikre, at WLS skaber synlighed og debat omkring foreningens kerneområder og de udfordringer og løsningsmuligheder, der er i forhold til disse, for derigennem at bidrage til løsninger. Herunder for at dagsordensætte de syddanske virksomheders interesser i den nationale talent-debat, samt synliggøre foreningen overfor potentielle medlemmer og derigennem sikre vores fortsatte eksistens. For at WLS kan være DÉN anerkendte regionale aktør i Syddanmark på vores strategiske fokusområder, er det afgørende, at vi er synlige omkring vores arbejde, så enhver virksomhed og kommune i regionen ser en klar kobling mellem et WLS-medlemskab og vækstpotentiale hos medlemsvirksomhederne og deres omkringliggende landskab. Vi skal fortælle om det, vi gør, og synliggøre sammenhængen mellem det vi gør og de syddanske virksomheders talentudfordring. Vi vil sikre, at alle syddanske virksomheder, der har udfordringer med rekruttering af højtuddannet arbejdskraft, kender til WLS og den værdi, vi giver. Det vil vi sikre ved strategisk at anvende egne kanaler, pressen og ikke mindst de eksterne kanaler gennem vores medlemmer og netværksrelationer, som oplever synlige resultater og værdi af samarbejdet med WLS, og derved skaber værdikæden. Vi vil sikre at vi, hver gang vi deler vigtige budskaber med medlemmer, partnere mv. – interne som eksterne – deler det med resten af Syddanmark, Danmark og/eller verden (fx resultater, evalueringer, samarbejder, arrangementer, nye medlemmer mv.). Og vi vil anvende bestyrelsens styrkepositioner og roller strategisk til udarbejdelse af kronikker, debatindlæg og profilartikler. Samt anvende relevante cases fra bosætningskoordinatorer, partnerlivskonsulenter, virksomheder mv. til at synlig- og levendegøre de udfordringer, løsninger, succeshistorier mv., vi møder i vores hverdag inden for vores fokusområder. På det nationale plan skal vi engagere os i de relevante politisk-strategiske dagsordener og være medskabende for en offentlig debat på linje med de organisationer uden for regionen, vi sammenligner os med, for derigennem at sikre, at vi er en spiller, der skal tages alvorligt, når det gælder talentdagsordenen både på nationalt og regionalt niveau. Det vil vi gøre ved at sikre WLS’ deltagelse i relevante nationale fora, netværksmøder med relevante interessenter og aktører og involvering på sociale medier og i pressen. For at skabe ét syddansk arbejdsmarked er det endeligt også vigtigt, at vi står klar med én samlet fortælling om Syddanmark som en attraktiv karriere- og bosætningsdestination. Derfor skal WLS understøtte virksomhederne, kommunerne, erhvervsfremmeaktørerne og andre aktørers egen kommunikation og være Syddanmarks stemme overfor potentielle kandidater i både ind- og udland. Målgrupper • Medlemmer og potentielle medlemmer • Beslutningstagere og embedsmænd på lokalt, regionalt og nationalt niveau
- 12. 2016 11 • Relevante interesseorganisationer, faglige organisationer og organisationer, der arbejder med talentudfordringen • Højtuddannet arbejdskraft i Danmark såvel som i udlandet (talenterne) Kanaler WLS ønsker at arbejde strategisk med anvendelsen af de forskellige kanaltyper, vi har tilgængelige, således at vi sikrer, at vi når så effektivt som muligt ud med vores budskaber til de rette målgrupper med de ressourcer, vi har til rådighed. Nedenfor er opstillet en oversigt over de kanaler, vi i dag har mulighed for at anvende, og som vi har større eller mindre grad af kontrol over. Interne kanaler (i parentes målgrupper): • Hjemmeside (medlemmer, potentielle medlemmer, interessenter regionalt og nationalt mv. (sekundært talenter – henvises til Talentportal)) • Sociale medier o LinkedIn (medarbejdere i syddanske virksomheder og kommuner, HR-personer og andre fra branchen, øvrige interessenter regionalt og nationalt, mv. ) o Twitter (presse, meningsdannere, organisationer, virksomheder mv.) o Instagram (interessenter, internt) o Facebook (interessenter, medarbejdere i syddanske virksomheder, kommuner mv.) • Nyhedsbrev til medlemmer og interessenter (tilmeldte til nyhedsbrev) • Nyhedsbrev til bosætningskoordinatorer (syddanske bosætningskoordinatorer) • Invitationer (potentielle deltagere i arrangementer; medlemmer) • Talent-portal + sociale medier (danske og internationale talenter) Eksterne kanaler – presse: • Trykte medier • Radio/TV • Onlinemedier • Sociale medier, herunder primært Twitter Pressen er et vigtigt redskab, både for vores dagsordensættende arbejde og for foreningens omdømme. Derfor skal WLS bruge pressen strategisk til at opnå synlighed overfor både politiske aktører og potentielle medlemsvirksomheder. WLS vil aktivt opsøge pressen for at bringe relevante historier i medierne, ligesom vi altid vil stå til rådighed, når pressen henvender sig. Eksterne kanaler – netværk: WLS ønsker at være en organisation, der arbejder for at dele kommunikation på tværs og har en netværksorienteret tilgang til kommunikationen, således vi kan udnytte det potentiale, der ligger i at dele viden. Herunder bl.a. gennem: • Virksomheder, kommuner, region og erhvervsråd (omtale af medlemskab, involvering, arrangementer, netværk mv.)
- 13. 2016 12 • Klyngerne (omtale af medlemskab, involvering, arrangementer, netværk mv.) • Samarbejdspartnere (omtale af arrangementer, initiativer, netværk mv.) • Bestyrelsen som ambassadører • Andre ambassadører for foreningen Digitalisering Digitaliseringen er en del af den naturlige udvikling i samfundet, og er derfor også en vigtig del af WLS’ kommunikation, især når det gælder kommunikationskanaler – både interne og eksterne. Udviklingen af de digitaliserede medier er i hastig vækst, og derfor vil en stor opgave i foreningen være at følge den digitaliseringsudvikling, der pågår. WLS ønsker at være til stede der, hvor det giver mening for os at være i forhold til at ramme de målgrupper, vi ønsker med vores budskaber.
- 14. 2016 13 SWOT-analyse af WLS (efterår 2015) Styrker Den eneste samlende aktør regionalt Højt vidensniveau på sekretariatet Stærk bestyrelse der repræsenterer alle interessenter Sammenfald med både det politiske og virksomhedsrettede fokus på højtuddannet arbejdskraft Konjunkturer og demografi udfordringen Internationaliserings fokus Stærke relationer Vækstpotentialet kan udfoldes Vi kan lever et tværgående forsøgs og udviklings laboratorium med fokus på forankring lokalt og regionalt Svagheder Mange aktører med de samme fokus områder Ikke bredt kendskab til foreningen og foreningens resultater Hæmmet af den opfattede tilknytning til Region Syddanmark – et regionsprojekt Virksomhederne har ikke forstået/set sammenhængen mellem mangfoldighed/diversitet og vækst Økonomisk afhængighed Muligheder Transformation af viden til delt viden med interessenter og aktører Værdi for flere ved en højere kendskabsgrad Fremtidssikring/omstillingsparathed (flytte aktører med ud i fremtiden) Udnytte bestyrelsens netværk Politisk påvirkning – rammevilkår Øget vilje til målrettet samarbejde Eksisterende klynger Udbyggelse af samarbejdsflader både regionalt, nationalt og internationalt Trusler Finansieringsmodellen (ressourcer: projekt og drift/forretningsfundament) Paratheds niveau hos virksomhederne Paratheden til det grænseoverskridende arbejde kommunalt Image som yderkantsområde – indkomst og karrieremæssigt Stigende konkurrence nationalt og globalt om de samme hjerner Usammenhæng mellem samfundets virkelighed (ledige) og virksomhedernes ønske om specialisering af arbejdskraften Intern infrastruktur Er vi alle syddanske? – den Fynske oplevelse Regionernes nedlæggelse
- 16. work-live-stay southern denmark ∙ Lysholt Allé 6, 7100 Vejle ∙ T: 30 58 56 95 ∙ M: chs@worklivestay.dk