�ݺ�ߣ

Editor's Notes

• #8: organisationen kommer fra et udgangspunkt, hvor der ikke var en retning for eller sammenhæng på tværs af organisationen. Det vil umiddelbart være nemmere at trække lidt hårdt op mundtligt, frem for at skrive det på en slide. �� Det vil være fint at sige, at vi ikke er i mål endnu. Meget kan og skal gøres bedre, men vi har faktisk rykket organisationen på en række kritiske punkter, og det begynder så småt at blive bemærket ude i organisationen. Men det er en proces, der tager tid… �� TÅLMODIGHED OG VEDHOLDENHED ER VIGTIG, HVILKET JERES BESTILLING AF ET SERVICETJEK NETOP ER UDTRYK FOR.
• #13: SAMMENFATNING Med afsæt i beskrivelse og vurdering af den (1) formelle organisation og principper, (2) en række anvendte tværorganisatoriske værktøjer og (3) erfaringer på specifikke opgaveområder, er det i ovenstående forsøgt at fremhæve de udfordringer, som knytter sig til den nuværende organisation i forhold til helhedsperspektivet og dermed subsidiært til at håndtere behovet for tværgående tilpasninger og effektiviseringer fremover. Sammenfattende kan der peges på følgende ved den nuværende organisering, der skal tages højde for i tilrettelæggelsen af organisationen fremover: �� • De overordnede principper rummer ikke nogen nærmere forklaringer på, hvordan de skal forstås i praksis og dermed hvordan de skal omsættes til konkrete handlinger, • De overordnede principper knytter sig til udfordringerne omkring kommunesammenlægningen og er som sådan ikke orienteret mod håndtering af den nuværende og fremtidige situation, • Den formelle organisation divergerer i praksis med helhedsperspektivet, idet fagområderne først og fremmest styres af de politiske sektormål, som knytter sig til de politiske udvalg (stærk vertikal styringskæde). • Blandt et udsnit af ledere og medarbejdere i organisationen opleves det, at der på nuværende tidspunkt ikke er en entydig tilgang til arbejdet med strategi, der sætter retning for organisationen. Der er heller ikke en entydig tilgang til styring af økonomi, ressourcer, nøgletal, projekter eller ledelse. • Det daglige samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske lykkes først og fremmest ved at samarbejdet prioriteres af ledere og medarbejdere på de samarbejdende områder og/eller ved at de samarbejdende områder arbejder under fælles eller sammenfaldende mål. • Det daglige samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske skel udfordres af, at forskellige organisatoriske enheder arbejder i forhold til forskellige mål, som i konkrete praktiske situationer kan være vanskelige at forene. • De tværgående adfærdsrelaterede værktøjers funktion begrænses af uklare, ukonkrete eller fraværende mål, begrænset implementering og følgende opfølgning.