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Corso di formazione e sensibilizzazione:
La qualità demistificata
parte 0
premesse fondamentali
Ing. Andrea Saviano
6-sigma black belt

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PREMESSA
L'adozione di un sistema di gestione per la qualità dovrebbe essere una
decisione strategica di un’organizzazione. La progettazione e l'attuazione del
sistema di gestione per la qualità di un'organizzazione sono influenzate:
a) dal contesto nel quale essa opera, dai cambiamenti in tale
contesto e dai rischi ad esso associati;
b) dalle sue mutevoli esigenze;
c) dai suoi particolari obiettivi;
d) dai prodotti che fornisce;
e) dai processi che adotta;
f) dalla sua dimensione e dalla sua struttura organizzativa.
La norma non intende uniformare la struttura dei sistemi di gestione per la
qualità o uniformarne la documentazione, ma più semplicemente, si pone
l’intento di fornire i principi ispiratori secondo i quali un sistema possa
ritenersi certificabile o meno.
Un sistema certificabile ISO 9001

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L’APPROCCIO PER PROCESSI
Affinché un'organizzazione funzioni efficacemente, è necessario che
essa determini e gestisca numerose attività collegate tra loro.
Un'attività è un qualcosa che tramite delle risorse (tangibili e
intangibili) trasforma gli elementi in ingresso in elementi in uscita.
Spesso l'elemento in uscita di un’attività costituisce l'elemento in
ingresso dell’attività successiva e l’insieme delle attività costituisce
un processo.
L'applicazione di un sistema di processi nell'ambito di
un'organizzazione, unitamente all'identificazione e alle interazioni di
questi processi, e la loro gestione per conseguire il risultato
desiderato, può essere denominata "approccio per processi".
Un vantaggio dell'approccio olistico per processi è che esso consente
di mantenere “sotto controllo” la connessione tra i singoli processi,
nell’ambito del sistema di processi, così come la loro combinazione ed
interazione.
Una visione olistica delle attività

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DISTINGUERE I PROCESSI
Il vero salto di qualità per definire i requisiti di un Sistema di Gestione per la
Qualità secondo la logica “per processi” consiste quindi nell’identificare e
definire i processi
a) distinguendo i macro-processi dai sotto-processi e dalle attività
b) distinguendo i processi “di business” da quelli “di supporto”
c) definendo le correlazioni e le interazioni tra i vari processi
d) progettare un Sistema di Gestione in base alle risorse disponibili
partendo dai macro-processi
Un macro-processo è un processo di “business” caratterizzato da obiettivi,
elementi in ingresso, risorse, sotto-processi, attività ed elementi in uscita.
Insomma, è non l’oggetto ma il soggetto del riesame che vede come oggetto
l’analisi di controllo di gestione.
Quindi, i macro-processi vanno analizzati, monitorati o misurati e migliorati
semplicemente per una questione di vita o di morte... non perché lo impone la
norma!
Questo e quello per me pari non son

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EVOLVERSI PER NON ESTINGUERSI
Le Organizzazioni tendono spesso ad individuare “troppi processi” (alcuni o
tutti questi sono sotto-processi e/o attività che in quanto tali non rispondono
ai requisiti per processi, nel senso e secondo i concetti della ISO 9001) invece
di limitare gli obiettivi ai macro-processi. Tale approccio, quando utilizzato
nell'ambito di un sistema di gestione per la qualità, evidenzia l'importanza di:
a) comprendere e soddisfare i requisiti;
b) considerare i processi in termini di valore aggiunto;
c) conseguire risultati in termini di performance;
d) sviluppare strategie di miglioramento continuo trasformando:
• i dati e le registrazioni → in informazioni;
• le opinioni e i pregiudizi → in analisi dei fatti;
• i desideri e le speranze → in piani d’azione.
MISSION:
fare utili nel breve, medio e lungo termine

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SMISURATAMENTE AMBIZIOSI
Spesso le Organizzazioni tendono a porsi obiettivi smisuratamente ambiziosi.
Di per sé ciò non è un male, purché ci si renda conto che:
a) obiettivi;
b) tempo;
c) risorse;
sono i parametri intorno ai quali si articoleranno i piani d’azione e, in
considerazione di risorse limitate o si dovranno dilatare i tempi o
ridimensionare gli obiettivi oppure, soluzione migliore, definire gli obiettivi in
termini di priorità. Gli obiettivi non sono tutti egualmente importanti
altrimenti non esisterebbero attività “urgenti”.
Inoltre, è evidente che le Organizzazioni prediligano gli aspetti operativi (a
“valore aggiunto”) rispetto a quelli formali (“burocratici”). Quindi si sarà di
fronte ad obiettivi di lungo termine sfrenatamente ambiziosi (ad esempio:
zero reclami) e obiettivi intermedi effettivamente ottenibili, di medio o breve
termine, legati alle risorse disponibili, misurabili in termini di rapporto tra
realtà e pianificato e di tempo/scadenze.
Anche se un sistema a risorse limitate
non può porsi obbiettivi illimitati?

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REQUISITI GENERALI
L‘Organizzazione deve stabilire, documentare, attuare e mantenere attivo un
Sistema di Gestione per la Qualità e migliorarne in continuo l'efficacia, in
conformità ai requisiti della norma, cioè deve:
a) determinare i processi necessari per il Sistema di Gestione della Qualità;
b) determinarne la sequenza e l’interazione;
c) determinarne i criteri e i metodi;
d) verificare la disponibilità delle risorse e delle informazioni necessarie;
e) tramite indici monitorare, misurare e analizzare questi processi;
f) pianificare e attuare azioni di miglioramento continuo.
Qualora l‘Organizzazione scelga d’affidare all’esterno qualsiasi processo
che influenzi la conformità del prodotto ai requisiti, essa deve assicurare
di tenere sotto controllo tali processi.
Il dovere innanzitutto

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DOCUMENTI NECESSARI
La documentazione del Sistema di Gestione per la Qualità deve comprendere:
a) dichiarazioni documentate di una Politica per la Qualità e di
obiettivi per la qualità;
b) un Manuale della Qualità;
c) procedure documentate e registrazioni richieste dalla presente
norma;
d) le registrazioni relative alle attività di monitoraggio, misurazione
e analisi dei macro-processi;
e) tutte le registrazioni e i documenti che l‘Organizzazione ritenga
necessarie per assicurare l'efficace pianificazione, funzionamento
e tenuta sotto controllo dei propri processi siano essi i macro-
processi o i processi di supporto (questo in base alle dimensione, al
numero e complessità delle attività, alla disponibilità e
adeguatezza delle risorse).
Scripta manent, verba volant

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DOCUMENTI SOTTO CONTROLLO
I documenti e le registrazioni devono essere tenuti sotto controllo.
Conseguentemente deve essere predisposta una procedura documentata
che definisca le modalità di controllo necessarie per:
a) approvare i documenti prima della loro emissione e riesaminarli
periodicamente (aggiornare o riapprovare) i documenti;
b) assicurare che modifiche e stato di revisione siano identificati;
c) assicurare che i documenti siano disponibili, leggibili e
identificabili ai loro utilizzatori;
d) assicurare che i documenti d’origine esterna siano identificati e
che la loro distribuzione sia controllata;
e) prevenire l'utilizzo involontario di documenti obsoleti, adottando
una loro adeguata identificazione se conservati per qualsiasi
scopo.
Carta canta e villan dorme

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PREMESSA
FINE PARTE 0

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00 la qualità demistificata (premesse)

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