�ݺ�ߣ

Válság, ICT-beruházás, ICT-vezetés

A Az ICT megváltozó üzleti szerepe:
a válság kérdőjelei

B Az ICT beruházások lépcsős jellege

C Döntések: ICT vezetők és menedzserek

D Előre! De hova?

Dr. Dobay Péter
PTE KTK Pécs

MKT, Pécs, 2011 szept. 30 dobay@ktk.pte.hu 1/24

A/ Az ICT megváltozó üzleti szerepe:
a válság kérdőjelei

A Kérdések a CEO, CXO szintjén:
- Mit kaptunk eddig az ICT rendszertől – üzleti hasznot?
B - Mit kaptunk másban – biztonságot, rugalmasságot?
- Ha válságban beruháznánk – miért éppen az ICT-be?
C - Ki ad választ a kérdésekre – külsők, a CIO, a CFO?
Kérdések a CIO szintjén:
D - Képes a tervezett ICT rendszer növelni az üzleti értéket,
teljesítményt a válság körülményei között?
- Ha ezt nehéz bizonyítani, legalább az információs rendszer
értékét növeli a tervezett beruházás – a jövő ígéreteként?

ICT ráfordítás t Üzleti teljesítmény t+1 Vállalati érték t+2


Az ICT rendszer üzleti értéke
• A hardver hatalmas kapacitásokat ad, a műszaki problémák
A háttérbe szorultak, a felhasználás populárissá vált,
az igények szinte korlátlanok
B • Az üzleti életben az egyszerű „költségcsökkentés és/vagy
optimálisabb működés ICT-vel” már nem elsőrendű cél:
C a pénzeket inkább új megoldásokra kell költeni
• Az ICT „vagyon”-ban az architektúra és a szoftverek-
alkalmazások egyre kisebb részt alkotnak: az igazán értékes
D a kialakított üzleti folyamatok ICT támogatása, az adattárak,
az információkezelő tudástőke, a szolgáltatások
• Ami számít: az ICT „kimenete”, közvetlen és közvetett
üzleti haszna
• A válságban mindent újra kell értékelni:
információs vagyon, erőforrások, emberi tudástőke


„Does IT Matter?” HBR, 2003

• Robert Solow, MIT, Nobel díjas:
„We see the computer age everywhere
A - except in the productivity statistics” New York Times, 12 July, 1987
• ’80-as évek: az IT termelékenységi paradoxon megfogalmazása -
B nem lehet kimutatni, hogy az ICT beruházások valóban termelékenység-
növekedést okoznak. Veszély: „ Too Much of a Good Thing”
• Nicholas Carr: „As information technology’s power and ubiquity have grown,
C its strategic importance has diminished. The way you approach IT investment
and management will need to change dramatically.”
IT Doesn’t Matter, HBR, May 2003
D Azaz: ha mindenkinek elérhető, olcsó, hatékony – akkor hol a versenyelőny?

• Legyünk bátrak, a válságban: „Deploy, innovate and propagate!
Vedd meg, állítsd üzembe az új platformot, legyen az bármi.
Aztán állj neki kimutatni, hogy jobban, másképpen, hatásosabban megy a
munka. Amint ez megvan, kezdd el propagálni, széles körben, hogy milyen
innovatív és sikeres vagy. Így a beruházással két legyet ütsz egy csapásra:
te vagy az innovatív változások katalizátora, s ráadásul te mondod meg
másoknak, mit csináljanak.”
McAfee – Brynjolffson, HBR, 2008


Értéknövelés vs. információ?
• A vállalkozás lényege: olyan folyamatokat
A üzemeltessünk, amelyek eredménye magasabb értéken
realizálható, mint amennyit a befektetett tőkejavak
B egyszerű banki kamatoztatása hozna.
• Az üzleti környezet részben kiszámíthatóan,
C részben hektikusan változik – a vállalkozás kockázati
szintjének elviselhető mértékét az jelentheti,
ha a vezetés a lehető legjobb teljesítményű
D információ-menedzseléssel „burkolja be” az üzleti
tevékenységeket.
• Az információs burkolat feladata kettős:
– véd attól, hogy negligáljuk, vagy félreértelmezzük a
gazdasági környezet inputjait
– segíti, hatékonnyá, biztonságosabbá teszi a
belső értéktermelési folyamatokat.


Az „információs burok” változása
külső értéknövelés belső értéknövelési lánc külső értéknövelés

A Anyagi folyamatok

B
Szállítók Saját Mi Forgalmazóink
Forgalmazóink
szállítói szállítóink magunk kiskereskedői

C
ERP

D Versenytársaink

ERP II.

Információs folyamatok
Költség- és Érték- és
kínálati keresleti
információk információk
Szervezet-közi IR, hálózati gazdaság

A válság kérdőjelei
• A válság szervezetek tízezreit rázta meg, iparágakat vetett vissza:
mint potenciális ICT vásárlók és üzemeltetők, megszűntek
A
• Az ICT vezetők - más funkciókhoz hasonlóan – védekező állásba vonultak:
megőrizni, átmenteni, a folyamatban lévő fejlesztéseket befejezni
B • Súlyos teher, hogy korábbi vizsgálatok, statisztikák rossz fényt vetítettek
az ICT beruházási projektekre - „csak költség, és eredmény semmi”
• Aki ma ICT beruházást menedzsel, számoljon a legszigorúbb ellenőrzéssel:
C ha nem hoz nagyon gyorsan üzleti eredményeket, a karriernek, vagy a
megbízásnak vége
• A szakértők tanácsa: IGEN, tegyünk bele pénzt.
D A technológia meg fogja hálálni, eddig még mindig így volt.
• A menedzserek ítélete: NEM adunk több pénzt, „gazdálkodj okosan”
• Az eredmény: IGEN/NEM
– a meglévő (megmaradt) költségvetésben megtakarítást kell elérni
– a megtakarításból (!) kicsi, lehatárolt, de hatásos fejlesztéseket kell indítani
– igen jó PR munkával bizalmat kell szerezni
– bízni kell a költség-hatékony új megoldásokban:
ICT kiszervezés, virtualizáció, globalizáció, felhő-szolgáltatások, mobil, …


Baljós árnyak
• Egy 2010-es lengyel kutatás szerint:
A – A KKV-k 30%-a csökkentik ICT beruházásait
– 26.6 % csökkenti az ICT költségvetését
B – 23.0% csökkenti az ICT képzéseket, tréningeket
– 21.8% csökkenti az ICT létszámokat
C – 20.5% elhalasztja tervezett ICT projektjeit
• Magyarországon az
IKT beruházások a
D válság előtti szintről
20-25%-kal estek
vissza; fő felhasználó
iparágak (pénzügy,
ipar) vannak bajban;
a KKV szektor leállt.


Itthon: vissza és előre
• IVSZ felmérés (MENTA, 2011) : a hazai IKT cégek árbevételüket
tekintve az elmúlt évhez képest rosszabb esetben stagnálásról
A számoltak be, de az innovatív megoldásokat kínáló cégek 6-7%
növekedést is elértek.
B • Laufer Tamás elnök: „…a kockázati tőke számára ma is fontos terület
az informatika, a jó ötlettel rendelkező cégeknek nem kell pénzhiány
miatt lemondaniuk fejlesztésekről, terjeszkedésről.”
C
• Az Elektronikus Közigazgatás Operatív Programban még mindig nem
indultak el az ígért informatikai projektek. „…összesen több, mint
D 80 milliárd forint áll rendelkezésre ilyen célokra.”
• 2011 augusztusától a Nemzeti Hírközlési és Informatikai Tanácsot
(tanácsadója az IVSz) a hírközlés területén meghozandó stratégiai
döntésekben javaslattevő szereppel ruházták fel. 2011 szeptember:
átszervezésre került az Info-kommunikációs Államtitkárság
• Az Ftv tervezete szerint az informatikai képzési területen az
államilag támogatott létszámok 2-3 év alatt megduplázódnak.


B/ Az ICT megújulások „szárnycsapás”
jellege: a döntés kényszere
• MIT
A – kellene eltüntetni / megújítani / üzembeállítani az ICT rendszerben?
• MIKOR
– lesz erre (egyre-többre) pénzünk; mikor lesz
B elodázhatatlan a váltás; mikor lesz vezetői támogatás
a mostani körülmények között?
C • MIÉRT
– kellene architektúrát megújítani?
És: pont ICT-vel kellene előrejutni?
D És: veletek kell ezt megcsinálni?
AMI BIZTOS:
- tisztán informatikai, szakmai érvekkel
nem lehet meggyőzni
az üzleti döntéshozókat
- A döntések ugrás-szerűen, periodikusan
születnek meg
(egy adott nagyságrend felett)
- Vannak „No question” ugrások!


A döntési állapottér
ICT váltással
A új stratégiai irányt Az ICT váltás lehetővé
tesz egy szükséges A CIO innovációs
adhatunk
üzleti váltást lehetőséget lát az ICT
B váltásban
ICT váltással új
jövőképet adhatunk, ICT váltással
C nagyobb kiadások virtualizálhatunk Kritikus rendszereink
folyamatokat: ICT váltással
nélkül biztonságosabbak,
versenyképesség!
D kezelhetők lesznek
ICT váltás segíthet ICT váltással
újfajta üzleti és vevő- növelhetjük a
kapcsolatokban működési Ingyen pénz
hatékonyságot várható ICT
váltásra
Kérdések, egy adott üzleti döntési helyzetben:
Prioritások? Adatháttér a döntésekhez? Vezetői tudás? Best practices?
Valódi business case felmutatása? Pénzeszközök, belső verseny? Szakértők?

Különböző lépcső-elméletek
Richard Nolan Az alap a DP kiadások és a szervezeti tanulás standardizálható sémáinak összekapcsolása.
„Stages of Growth” Négy „stages of growth” szerepelt a modellben, amit később hatra növeltek.
Model, A paraméter-index fejlődése telítődési görbét mutatott. Mások egy-egy újabb technológiai áttörés
1974 kapcsán újra és újra felrajzoltak 10-15 éves S-görbéket.
Michael Earl Earl modellje az üzleti tervezés és az információs rendszerek tervezése stílusában bekövetkező változásokat
Planning in Stages írja le szakaszonként. A modell középpontjában a szervezet egészére fokozatosan kiterjedő, átfogó IT
Model, 1989 tervezés áll.
(Information A modell igyekszik figyelembe venni az IT technológiai váltásokat.
Economics)
McFarlan - McKenney A modell az ICT szerves fejlődésének „asszimilációját” írja le, minden új technológia-innovációra
Generic Technology, (mainframe, PC, LAN, network, stb)
Assimilation and újabb telítődési S-görbéket rajzol fel, amelyek időben akár átfedhetik egymást egy cégnél
Management Stage
Model
Sutherland and A szervezet-elméleti és menedzselési szempontok beemelése Nolan eredeti modelljébe. A modell leírja, hogyan
Galliers, 1989 helyezkedik el egy cég egy adott IT-tervezési szinten, nem csupán az „érettség” állapot elérésére koncentrálva.
Revised A korábbiaknál holisztikusabb szervezeti átalakulási folyamatleírást ad.
„Stages of Growth” A javasolt „stages”: ‘Ad hocracy’, Starting Foundations, Centralized Dictatorship, Democratic dialectic and
Model Cooperation, Entrepreneurial Opportunity and Integrated Harmonious Relations
B.Ranasinghe, 1999 A holisztikus szervezeti szempontokat (szocio-technikai változások) a korszerű ICT innovációkkal
(eBus, ICT, Net) integrálja. Egy további – Érettség – fázist emelnek be a fenti modell végére.
Technology Diffusion A „stages”: ‘Ad hocracy’, Starting Foundations, Centralized Dictatorship, Democratic dialectic and
Management Model, Cooperation, Entrepreneurial Opportunity, Integrated Harmonious Relations, and Maturity

A BIS/IM szakaszos fejlődése: a célok,
a ráfordítási volumen és az eszközök változása

Kezdeti magyarázatok:
1973, R. Nolan: „a számítástechnika, a DP lépcsős diffúziója a
A vállalati működésben”

B

C

D

Source: Business Process Management Journal, Vol. 11 Iss: 4, pp.418 - 430

Egy másik példa: a Strassman/Edwards modell
(A belső-külső BIS-fejlődés és az ICT kölcsönhatásai)

Az információs igények és az ICT architektúra-válaszok együttesen fejlődnek!

A Számítóközpont
Mágnesszalag
Saját nagygép
Mágneslemez
Nagygép, LAN,
adatbázis,
Off-line, batch Egyedi szoftverek ERP integráció

B 1. Hagyományos 2. Alapvető 3. Belső integráció
befelé működési rendszerek
irányul adatfeldolgozás (BOM, MRP, online,
(végpont - végpont)
(számvitel) realtime, MRP II, MIS) ERP, EIS, OLAP, BI
C
Saját ERP, Saját ERP-II, ERP-ERP
EDI, Internet, VPN eBusiness, köztes-szoftverek;
D Web: eSCM, eCRM Intranet / Extranet / felhő

kifelé 4. Közvetlen,távoli 5. Folyamatok 6. Külső integráció:
irányul adatkapcsolat, racionalizálása, ellátási lánc
beszállítók info-megosztások optimalizálása

A vállalati információs igény és technológiai kölcsönhatás 10-15 évenként
ugrás-szerűen megváltoztatja az információs rendszert;
ha az IA/IM/TM összhang megbomlik – „szárnycsapás”-ra van szükség
Strassmann: The Information Payoff

C/ A döntések jelentősége
• Az ICT beruházások legfontosabb momentuma
A a döntés: „Csináljuk meg!”
B • A projekt mérete miatt ez mindig üzleti döntés
lesz (CXO-szinten), de a CIO nem megkerülhető
C • A projekt döntő kérdése
a szakértő munkaerő (mert ez a legdrágább), és
D az ICT vezetése (mert ő a „kapocs”)
• Ha a CIO képes „business driven”
ICT stratégiát végigvinni – nyert ügye van


Ki az a CIO?
• Munkakör, vagy képzettség, vagy csupán „kompetencia”?
• Első említések: Rockart, Ball & Bullen, stb 1980-1982
A
• Mai megjelenése: „CIO for ICT operations”,
„business unit CIO”, „regional CIO”,
B CIO as a business strategist; CIO as IT strategist;
CIO as a change agent, a technology advocate…
C két-szakmás középvezető, és/vagy felsővezető!
• A szokásosan elvárt kompetenciák:
– Üzleti ismeretek magas szintje
D – Rugalmasság, mozgékonyság, „gyors-reagálás”
– IKT technológia, architektúrák ismerete
– Vezetési, kommunikációs , motivációs készségek
– Képviseleti, kapcsolati kompetenciák más
vezetők, szintek és partnerek irányában
– A CIO legyen az innovatív változások
fő létrehozója („ICT enabler”)…


Egy vizsgálat eredményei: 350 CIO megkérdezése
(M. Lane – A. Koronios, 2007)


D/ Előre – de hova? Új piac? Új ICT?
SINGAPORE, - 07 March 2011:

A Az IBM 38 millió USD mértékű beruházást jelentett be:
az Asia Pacific Cloud Computing Data Centre felhő-alapú
ICT szolgáltatásokat fog nyújtani a régióban. Hasonló
B adatközpontokat állított fel a cég Németországban,
Kanadában, Amerikában:
a 13 globális szolgáltató-központból 7 fordul Ázsia felé.
C
A felhő-szolgáltatás rugalmas, magas színvonalú ICT
alkalmazásokat tesz elérhetővé, meggyorsítja új termékek
D és szolgáltatások piacra-vitelét, költségcsökkentéssel jár
technikában és személyzeti téren.
„Ez a piac 40%-os évi bővüléssel fejlődik, szabványossá válnak
ezek a szolgáltatások, így az SMB és akár a nagyvállalati
szektor keresni fogja a költséghatékony megoldásokat.”

Paul Moung, Vice President, Cloud Computing,
IBM Growth Markets


és még néhány példa:
• 2009-04-27: Elkészült az Invitel új szerverközpontja: 1,5 milliárd forintos beruházással
a nemzetközi szabványoknak is megfelelő szerverpark jött létre az egykori Atheneum
A nyomda épületében, méreteit tekintve a hazai parkok második legnagyobbika
• Magdeburg mellett építi fel új szerverközpontját a Deutsche Telekom / T-Systems.
2012-ig egy 9000 négyzetméteres csarnok készül el több, mint 100 millió euróba
B befektetéssel. „…ezzel az amúgy is növekvő német IT-ágazat új lendületet kaphat, mert
egy teljesen új, a jövőbe mutató technológiába fektetünk be” - dr. Reiner Haseloff, a
tartomány gazdasági minisztere.
C • A Microsoft chicagói felhő-központja mint 500 millió dollárba került, s további milliókat
öltek a technológia népszerűsítésébe.
• A következmény: „„Az USA kabinetje úgy döntött, hogy a jövőben a számítási felhő
technológián alapuló megoldásokat akarja előnyben részesíteni, ezért bezárják a kormány
D tulajdonában lévő kb. 2,000 szerverközpont 40 százalékát.
A cél a költségek csökkentése és az elvégzett munka hatékonyságának növelése.”
• Ne felejtsük: a globális innovációs rangsor első tíz vállalatának mindegyike az ICT
szektorból jön…
• és: a hazai GDP közel 10%-át adja az ICT szektor – az EU-ban 5-6%;
a termelékenység-növelésnek pedig közel 40-50%-át!


A változások és az ICT
• Az előző évtized szemlélete:
– Nem az ICT az innováció fő forrás
A – Az ICT csak működtesse a rábízott rendszereket, biztonságosan,
takarékosan, „csöndben”
– Csak akkor változzon, ha a (vég)felhasználók új igényeket nyújtanak be,
B vagy ha reklamálnak (cost-center besorolás)
– ..és így a költségeket tartsuk csak erős kontroll alatt, s ha lehet,
kerüljük el az új kiadásokat
C
• Az ezredforduló: „Támogasson az ICT eligazodni a bonyolult
szervezetben, a piacok, a gazdaság, a technológia változásán”
D
• A válságban: „Húzzon ki a csávából az ICT, miközben
globalizációs, munkaerő-vándorlási, pénzügyi és technológiai
problémáim vannak.”
• Amit javasolhatunk:
– Ugrás a TM stratégiai igény-szinten (tudásbázis, Intranet, eCRM…)
– Ugrás az adat/információ-szolgáltatásokban, IM / MIS szinten
– Ugrás az IA technológiai innovációs szinten

Mire számítanak a vezetők?
Cognizant Consulting Survey, Febr 2011
(98 amerikai felsővezető, 23% CEO, CFO, COO; 76% CIO, CTO;
A 30 EU vezető, 30% COO, CFOs; 70% CIO, CTO):
– „Az IT megoldásoknak nagyobb szerepe lesz a versenyképességben, (30% USA)
B – A globalizációval a vállalkozások új, nem-hagyományos utakat keresnek az
együttműködésre és a virtualizálásra, az „otthon” = „munkahely” (75% USA),
– A CIO-k a változások és a fejlesztések legfontosabb képviselői kell legyenek;
C – A cégek az IT általános költségek növelése nélkül úgy használják ki az ICT
innovációkat, hogy azok költségeit jobb menedzseléssel és hatékonyság-
növeléssel fedezzék; (max. inflációs mértékkel: 3% a hagyományos, de
D kb. 10%-os növekedéssel a „smart computing”-ban),
– A új, működés-kritikus kezdeményezéseket abból kell finanszírozni, hogy a
meglévő rendszereket racionálisabban működtetjük – pl. virtualizálással,
kiszervezéssel, s így szabad eszközöket nyerünk.”
• Azaz: az IT szerepe átértékelésre kerül – a direkt termelékeny-
ségi támogatás helyett a fókusz az üzleti eredményesség ,
az értelmes változás elősegítése lesz:
újfajta vezetői szerep, ICT innováció és erős kontrolling…

Az IVSZ az IVSz előrejelzése
Nálunk: előrejelzése
• A 15-20%-os hazai visszaesés után 3-4%-os növekedés várható
kb. 2012-13-ra
A • A piac csökkenése a főleg KKV kategóriájú IKT vállalatokat
lehetetleníti el, akik fejlesztést, szolgáltatást nyújtanak,
B szakértői állományukat nem tudják finanszírozni
• A pénzügyi szektor ( az igények 20%-a!) erőteljesen visszafogja
C igényeit
• Az ipar visszafogja
beruházási és
D működési költségeit
• és: a felsőoktatás
megduplázza az
informatikai szakok
létszámát 3-4 év
alatt…???


Talán itthon is sikerül:
• „Bárhol, bármivel lépsz előre, azt ICT-vel lépd meg!”
A • A nagyok beruháznak (szerverpark, adatpark,
virtualizáció), mert ICT rendszereik működés-
B kritikusak, s költségeket tudnak megtakarítani
• A kicsiknek figyelniük kell, hogy a pionír-technológiák
C olcsóbbodásával kellő időben cseréljék meglévő
rendszereiket –
ami két éve sehol sem volt – most kötelező:
D Web 2.0, SaaS, felhő-programozás, virtualizáció, …
• Az EU támogatások maradékait (pl. közigazgatás!)
megkaphatja az ICT ipar
• Az innovátorok bízzanak az ICT szektorban
• Az oktatás meg kell győzze a közvéleményt:
ezek a szakmák a jövő szakmái…


Mit tegyünk a bajban?
1.NYUGALOM.
Volt és lesz is probléma, akár válság: enélkül nem megy. Próbáljuk túlélni, és
A kihasználni:ilyenkor mutatkozik meg a jó vezető. Ne tegyünk elhamarkodott
lépéseket: felszámolás, zárás. Nézzünk körül, miben vagyunk jók, mik az értékeink.
Ha ember, el ne bocsássuk.
B 2.EMBEREK.
Válságban mindenki mozdul, akár olcsón. Az IKT iparban a legfontosabb a jól
képzett munkaerő: nézzünk körül, szerezzünk meg olyan agyakat, akik majd
C fellendítik a céget. A stáb meg dolgozzon jobban: tessék megmutatni, hogy lojálisak
vagyunk! „Work smarter, then harder”.
3.KÉSZPÉNZ.
Legyen a mozdulásra, megújulásra valamennyi tőke. Adjunk el valamit, karcsúsítsunk,
D de legyen mozgástér. Kiszervezés, felhő, akármi: maradjon keret új megoldásokra.
4.KÖLTSÉGEK.
Ismét és ismét: költségek. Legyen mindenkinek ötlete és fogadjuk meg.
Ami luxus, vagy akár halasztható, lépjük meg.
5.IRÁNY ELŐRE.
Szemeljünk ki egy eléggé biztonságosnak látszó, de eléggé merész IKT megoldást és
induljunk: eBusiness, kiszervezés, virtualizáció, adatpark, felhő, mobil technológia,
vékonykliensek – bármi. LÉPJEN az IKT elő valamivel, ami 60-70%-os biztonsággal
előnyös lesz a cég számára. A vezetés hálás lesz később.

MKT, Pécs, 2011 szept. 30 dobay@ktk.pte.hu Köszönöm a figyelmet. 24/24

Néhány szakcikk
• Anderson, Mark - Rajiv D. Banker - Nan Hu : Returns on Investment in Information Technology,
Proceedings of the 8th Americas Conference on Information Systems, Dallas, Texas: Aug 2004.
• Bagchi, K.K. et al: Global IT Expenditure Growth, European Journal of ISDC(2004) 19,1,1.9
Bertschek, I. – Kaiser, U.: Productivity Effects of Organizational Change Microeconometric Evidence
Management Science, Vol. 50, No. 3, March 2004, pp. 394–404
• Brynjolfsson, E., and Hitt, L. "Paradox Lost? Firm-Level Evidence on the Returns to Information
Systems Spending," Management Science (42:4), 1996, pp. 541-558. In: WImble, 2006
• Davenport, T. H. 1994. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology.
Harvard Business Press, 1993
• Debreceni Győző : IT-BERUHÁZÁSOK EU-S TÁMOGATÁSA, Konf. Az elektronikus-gazdaság fejlesztése a
pályázatok tükrében, Miniszterelnöki Hivatal, : 2009. április 9.
• Derzy, Zeev – P.Dobay: Valuing Corporate ERP Systems in their post implementation stage,
3rd SEFBIS Conference on BIS, 2010. Nov 26-28, Pécs
• Dobay, P: IT Projects and Organizational Change, in: Change Management Conf.,
PTE KTK – Middlesex University, 2008
• Livingston , Mark et al: The Future of Work Has Arrived: Time to Re-Focus IT, Cognizant, Febr 2011
• Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse: The balanced scorecard: a foundation for the strategic management
of information systems; Decision Support Systems 251999.71–88, Elsevier
• P. Lionel Perera, Dr. Bandu Ranasinghe: ICT Investments, Economic Performance and Quality of Life:
An Holistic Framework for Planners, Future Tech Society Research Papers, March 2010
• Kamel Rouibaha - Kevin R. Caskey: Change management in concurrent engineering from a parameter
perspective Computers in Industry, Volume 50, Issue 1, January 2003, Pages 15-34
• Tároló-költségek ciklikus változása: http://ns1758.ca/winch/winchest.html
• Wimble, Matt: IT Investment, Risk, and Firm Performance; AIS, Michigan State Univ. , 2006
• Tagliavini, M, Moro, J, Ravarini, A & Guimaraes, T 2004, ‘Important CIO Features for Successfully Managing IS
Sub Functions’, in M Igbaria & C Shayo (eds), Strategies for Managing IS/IT Personnel, Idea Group, Publishing,
Hershey, PA, Chapter 5, pp. 64-91.
• M.Dyczkowski: Economic crisis and IT Strategies in Poland, Annals of Fac. Engineering, Hunedoara, Int. Jurnal of
Engineering, VIII.2010


�ݺ�ߣ

Dobay Péter: Válság, ICT beruházás, ICT vezetés

Recommended

More Related Content

Similar to Dobay Péter: Válság, ICT beruházás, ICT vezetés (20)

More from MKT Informatikai szakosztály (20)

Dobay Péter: Válság, ICT beruházás, ICT vezetés