2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
Download as PPTX, PDF1 like748 views
Dr. Bencsik Andrea, A Széchenyi István Egyetem professzorának előadása a 2012 év elején, TM best practicek terén végzett kutatásának eredményeiről.
More Related Content
Viewers also liked (9)
Similar to 2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128 (20)
More from POZITEAM (13)
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
- 1. Best Practice a tudásmenedzsment rendszerek kiépítésében Prof. dr. habil Bencsik Andrea egyetemi tanár
- 2. „Mit, és mikor, és miként kell szólani, s tenni? - ez a bölcsesség nagy titka, melyről szabályokat adni nem lehet.” Kölcsey Ferenc Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 2
- 3. úDzԳٴǰ A kutatás célja és jellemzői A vizsgálati modell A valóság pro és contra Következtetések Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 3
- 4. A kutatás célja Áttekintést kapjunk a magyarországi TM gyakorlat helyzetéről közvetlen vállalati tapasztalatok alapján; Összegezve az eredményeket tükröt tartani és a figyelmet felhívni a vállalatok rejtett lehetőségeire. Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 4
- 5. A vizsgálati modell: A tudásmenedzsment körfolyamata 1.Tudásprioritá- sok meghatározása 2. Tudás 8.Tudás azonosítása ellenőrzése 3. Tudás Tudás forrás – tanuló szervezet 7. Tudás megszerzése BIZALOM - EGYÜTTMŰKÖDÉS rögzítése 4. Tudás 6. Tudás fejlesztése hasznosítása 5. Tudás szétosztása 2012. 12. 05. 5
- 6. A valóság A minta méret vizsgált számosság vállalat nagy KKV termelő 23 12 11 vállalat pénzintézet 3 3 szolgáltató 4 3 1 vállalat közszféra 3 1 2 intézménye összesen 33 19 14 Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 6
- 7. A kultúra ereje Nagyvállalati jellemzők KKV-k Tulajdonosi kultúra domináns Hirtelen növekedés Vezetői stílus meghatározó, de a következménye a kultúra mikro kultúra különböző lehet torzulása Csapatmunka gyakori Bizalom magas fokú Együttműködés gyakori a „tudatos tudású” vállalati kultúra Közös értékek, közös alapját azok a résztvevők képezik, ünnepek akik tisztában vannak saját tudásukkal és fejlesztik a képességeiket. óvoda Kandalló beszélgetések Vállalati alap értékek kommunikálása 2012. 12. 05.
- 8. Tudáscélok meghatározása Alkalmazott módszerek Problémák vízió-misszió-stratégia kultúrával összefüggésbe alapján (döntő hányadban) hozható kritikus kérdések, érvényesül a a tulajdonos kultúrájának normatív, stratégiai és domináns jellege, operatív szintű cél helytelen prioritások, megfogalmazása, csak a legfelső vezetés politikai, felsőbb felügyeleti szintjén ismertek, szervek diktátuma. nem következetes gondolkodás, hanem ad-hoc döntések dominálnak, nincs, nem jellemző, nem szoktak ilyen célokat megfogalmazni, Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 8
- 9. Tudáscélok pro contra A stratégiai célok Csak a felsővezetés megvalósítását a meglévő ismeri szervezeti tudás teszi lehetővé, mivel ezek segítségével a kialakított Motiváció hiány, stratégiát át lehet ültetni a tájékozatlanság, gyakorlatba. elégedetlenség, nincs elkötelezettség Svájci tulajdonú cég stratégia építés gyakorlata 9
- 10. Tudás azonosítása Alkalmazott módszerek Kritika, problémák elméleti elvárások, kevésbé fontos terület a cégek gyakorlatában, mint más elemei a belépési interjú, rendszernek, sok hiányosság, munkaköri leírások, felszínesen alkalmazott kompetencia térképek, információk, elsősorban közép vezetői egyéb adatbázisok. feladat, és ezzel minden területhez hozzárendeli ezt a problémát, Igényként a versenytársakkal fluktuáció magas aránya, való összehasonlítás az aktuális problémákhoz történő nem szakmai hozzárendelés, fogalmazódott meg. ahol nincs tudásigény előre rögzítve, ott természetes, hogy ez a lépés is értelmét veszti. Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 10
- 11. Tudás azonosítása pro contra Kompetencia mátrix Csak a sürgős vagy elkerülhetetlen témakörökre folyamatos aktualizálása koncentrálnak. Amire valóban szükség lenne Mindenki ott és azt teszi, operatív szinten – a amihez ért, a jó szakmunka dolgozóknak önmaguknak kell megtanulniuk, vagy elvégzése után érzett belső felkutatniuk, mert ha nem örömérzés az igazi teszik, a munkájuk motiváció a további nehézkessé, időigényessé, munkához. vagy teljesíthetetlenné válik. (létszám – tudásszint) Ha nincs cél, nincs mit azonosítani. 2012. 12. 05. 11
- 12. ճܻáé jellemzői tudásszerzés eszközei problémák tanulás, új munkatárs felvétele, nem foglalkozik ezzel a cég, továbbképzés, nincs átfogó terv erre, betanítás, cégen belül is összehangolatlan, tanácsadó alkalmazása, elviszi a tudást a távozó munkatárs, céges nyilvántartások, ellentmondásos elvárások a jogszabályi előírások, munkatársakkal szemben. hatóságok előírásai, tudásvásárlás, átfedés (tudásfejlesztés – megosztás) szakértő alkalmazása, piaci információk, versenytársak, saját tesztek készítése, partnerek, belső tréningek, stakeholderek információi, párhuzamos projektekben részvétel, saját kutatási eredmények, lessons learned, kongresszusokon való részvétel, vállalati képzések, internet, kötelező on-line használat, összehasonlító elemzések eredményei, pártfogó (Pate) alkalmazása, stb.. értekezletek, know how, szabadalom, licence vásárlás, cég felvásárlás, 12 tudáslopás, stb.
- 13. ճܻáé pro contra Együttműködés az ügyfelekkel Tárgyalások során Külső féltől való beszerzés ellopják a lényeges tudást Egy új program bevezetésénél néhány kulcsembert küldenek Összehangolatlan külső oktatásra a fejlesztő céghez, tárgyalások – duplikált akik ezt követően helyi szinten adják tovább a megszerzett megrendelés tudást. Új tudás nem integrálódik a szervezeti működésbe Egyidejű tudásszerzés – fejlesztés - átadás A vállalati pletyka a belső tudástranszfer egyik formája. Hátránya, hogy nem férhet hozzá mindenki, akinek szüksége van rá. A kommunikációs csatornák életképessége véletlen beszélgetéseken alapul, mely egyszer működik, máskor nem. 13
- 14. Tudásfejlesztés eszközei tudásfejlesztés eszközei problémák oktatás, fejlesztési csoport létrehozása, ötletbörzék különböző formában, a cégnek nem áll módjában finanszírozni, fejlesztési programok, a vezetői gondolkodás miatt nem rotáció, támogatja a képzések semmilyen módját, tehetség programok, jó lenne, szükséges volna, de nincs, szakmai életpálya programok, nincs kialakult gyakorlat, továbbképzési terv, van program, de nem működik. karrierterv, vezetői utánpótlásterv, heti megbeszélések, nyelvoktatás, csoportos megbeszélések, szakmai közösségek kialakítása, vállalati egyetemek, saját képzések, belső tanfolyamok, konferenciák, tréningek, páros munka (tandem) tapasztalt szakemberrel, ösztöndíj programok, felsőoktatási intézménnyel közös képzés, 14
- 15. Tudásfejlesztés pro contra Külső - belső képzés elméleti Számos kolléga jár önköltségen és gyakorlati jellegű is (saját továbbképzésre, mert a cég képző intézmény kialakítása – keretein belül nincs lehetősége. jól kiválasztott trénerek) A gazdasági válság hatására az elsők között volt a helyben Szakmai közösség kialakítása végezhető specifikus (pl. pénzügyi, számviteli, Könyvelő program kidolgozása számítástechnológiai, vagy nyelvi) tréningek megszüntetése. A vezetés a képzést olyan Tudás azonosítatlan marad, nem beruházásnak tekinti, amelynek épül be a szervezeti memóriába megtérülése a társaság üzleti eredményességének javulása révén valósul meg. 15
- 16. Tudásmegosztás lehetőségei tudásmegosztás eszközei problémák betanuláskor egymás segítése, heti kötetlen beszélgetések szervezett módon, a tudás hatalom igazgatósági megbeszélések, folyosói pletyka, párhuzamos munkavégzés gyakorlott jóindulaton múló viselkedés, kollégával, nincs rá idő vagy hely, tudás staféta, kulturális különbségek, dokumentációs rendszer használata, versengő magatartás, on the job, érdektelenség, e-learning, nem tudja mit kellene megosztani, kinek-mire van szüksége mátrix, növekedésből eredő elszemélytelenedés, videokonferencia, kommunikációs problémák, betanulási nyomtatvány, válság okozta problémák, tandem modell, információ dömping, stb. mentor program, tanácsadás, hálózatok, megosztási portálok, Lotus-Notes, intranet, adatbázisok, stb 16
- 17. Tudásmegosztás pro contra Vállalati wikipédia Ismert technológiák újra Mentori rendszer kialakítása – felfedezése, problémák mester tanítvány ismételt megoldása együttműködés (közben a story telling automatizmussá Szakember távozása – át válik) nem adott tudás – új kolléga érkezése Tudásátadás (explicit és implicit egyidejűleg) nem csak akció szerű lesz Több tonna selejt – anyagi kár Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 17
- 18. Tudáshasznosítás jellemzői tudáshasznosítás problémák minden tudás alkalmazásra alacsony fokú, kerül, nincs erre gyakorlat vagy mérési audit és csoportmunka során lehetőség, kerül előtérbe az információk mennyisége áttekinthetetlenné teszi, csak ha érzik, hogy közvetlen haszon forrása, csak ha közvetlen jutalommal párosul, úgyis beépül a termékbe vagy szolgáltatásba, nem ésszerű kihasználása a munkatársaknak, hanem a kizsigerelés szintje jellemző. 2012. 12. 05. 18
- 19. Tudáshasznosítás pro contra Teljesítmény elismerése Újra és újra fel kell találni (címek, jutalmak) azt, ami már ismert, és Ötletbörze ezért mindig többlet munka generálódik közvetlen erkölcsi és anyagi elismerés …a tudást átadni tudó személyeknek megnőtt a tekintélye, éppen ezért a vállalat érdeke az, hogy megtalálja azokat a személyeket, akik tudásuk és emberi karizmájuk alapján képesek a tudás megosztására, vagy új tudás létrehozására, akiknek a tudása ezáltal hasznosul. 2012. 12. 05. 19
- 20. Tudásrögzítés módszerei tudásrögzítés eszközei problémák nyilvántartások, túl sok információ problémája, szabványok, az új emberek esetén keletkező munkaköri leírások, űr, munkautasítások, tudáshiány, adattárak, elvesztett tudás. katalógusok, számítógépes modulok, papír és elektronikai alapú nyomtatványok, tréningek archiválása, stb. Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 20
- 21. Tudásrögzítés pro contra Összehangolt IT korrekt Drága IT, formai kontroll igen, hozzáférés de tartalmi nem Mentori programmal Kilépő kolléga leradírozta a összekapcsolt tananyag számítógépét készítés (mesterek leírják amit A kilépő vagy pozíciót váltó tudni kell – tananyagok kolléga napi fő rutin keletkeznek) feladatainak 20-30%-a kerül Szervezeti memória a tacit dokumentálásra tudást is rögzíti kötetlen knowledge coffee Új kolléga nem tud önállóan munkatársi „kisokos” dolgozni 2012. 12. 05. 21
- 22. Tudás ellenőrzése Általában jellemző: – ügyfelek visszajelzése, – auditok, – mindennapi rutin része, – folyamatosan jelen van Néhány esetben: – használják a versenytársakkal való összevetést, ill. a prioritások során használt normatív – stratégiai - operatív célrendszerrel való utólagos összehasonlítást. Egy alkalommal: – teljesítményértékelés, mint tudatosan használt eszköz Több esetben: – egyáltalán nincs ilyen célrendszer, nem jelenik meg a tevékenység, mint céltudatosan használt eszköz. Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 22
- 23. Tudás ellenőrzése pro contra Teljesítményértékelés része Time report (idő – feladat – Controll nélküli régi kihívás – profit) rutinok, Stratégiai célokkal összevetés visszarendeződés. Az ellenőrzés és értékelés sikerességének kontrollja történhet tudástérképek, tudáskatalógusok segítségével Visszacsatolás a tudás célokhoz és azonosításhoz Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 23
- 24. Következtetések Egyre fontosabbá válik a tudásközpontú gondolkodás a cégek mindennapjaiban, de – sok elszigetelt intézkedés, hiányos logikai lépések nem teszik teljessé és igazán sikeressé ezen elemek vagy törekvések működését. Mind a vezetés, mind az állomány részéről megvan az elhatározás és az akarat arra, hogy a szervezeten belüli tudást naprakészen tartsák, – ez a törekvés nem fogalmazódik tudásmenedzsment stratégiává, – nem jelent egyértelmű rendszerépítést vagy annak megalapozására irányuló intézkedéseket. .A hazai vállalatok sok területen tudnak pozitív kezdeményezésről számot adni, de többet beszélnek, írnak róla, mint tesznek érte. Teendő: vezetők képzése, tisztánlátásuk fejlesztése a tudásmenedzsmentről, a rendszergondolkodás, a rendszer minden eleme fontosságának tudatosítása. Kultúra formálás! A KKV-k sok esetben lényeges elmaradást mutatnak, mely részben a támogatottság hiánya, részben a saját hibáik számlájára írható. Másodlagos innováció kiváló lehetőség, mellyel érdemes élni. 24
- 25. „Az értékek határozzák meg a viselkedést, a viselkedés határozza meg a hírnevet, a hírnév határozza meg az előnyöket. Még ma kezd meg feddhetetlen hírneved kiépítését és találkozzunk a csúcson!” Zig Ziglar Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 25
- 27. Elérhető szakirodalom Bencsik (2012): Best practice a tudásmenedzsment rendszer kiépítésében, avagy Tudásmenedzsment kézikönyv menedzserek számára Pearson Publishing Harlow England ISBN 978 178236 167 1 www.librotrade.hu Best Practice a tudásmenedzsment 2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 27