More Related Content
What's hot (20)
Viewers also liked (7)
Similar to 809... Upravljanje kompetencijama zaposlenih u apotekama (20)
More from Igor Lazarevi?, MSc Economics (14)
809... Upravljanje kompetencijama zaposlenih u apotekama
- 1. MENAD貼MENT U FARMACIJI 32 | BB-Informator | 228 KOMPETENCIJE ZAPOSLENIH Pojam kompetencija. Kompetencije predstavljaju skup atributa (sposobnosti) koji su ljudima potrebni da bi pravilno oba- vili odreene aktivnosti. Odnose se na kom- binaciju znanja, iskustva, razmi邸ljanja, po- na邸anja i vrednosti koje ljudi koriste u obav- ljanju svojih aktivnosti. Biti kompetentan znai: (1) razumeti situaciju na pravi nain, (2) imati sposobnosti koje su potrebne za obavljanje odreenih aktivnosti i (3) znati kako iskoristiti sposobnosti kako bi se odre- ene aktivnosti obavile. Kompetencije su univerzalni psiholo邸ki pojam i odnose se na sve oblasti 転ivota ljudi. Primera radi, 転ivo- tne kompetencije predstavljaju kombina- ciju razumevanja pona邸anja ljudi, 転ivotnog iskustva, komunikacionih sposobnosti, ba- zinih vrednosti, uverenja i stavova koji lju- dima omoguavaju uspeh na linom i po- slovnom planu. Pojam kompetencija zaposlenih. Koncept kompetencija se esto koristi u upravljanju ljudskim resursima. U tom po- gledu, kompetencije zaposlenih predstav- ljaju skup atributa koji se odnose na zna- nja, ve邸tine i sposobnosti zaposlenih koje su im potrebne da bi na pravi nain obav- ljali svoje poslove. Obavljanje poslova na pravi nain doprinosi unapreenju organi- zacionih performansi, 邸to u krajnjoj liniji vo- di ka poslovnom uspehu apoteke. Line kompetencije zaposlenih, pored toga 邸to im omoguavaju da na najbolji nain obavlja- ju svoj posao, ine i osnovni element orga- nizacionih kompetencija apoteke, koje se odnose na skup svih znanja, ve邸tina i spo- sobnosti koje omoguavaju apoteci da ostvari konkurentsku prednost na tr転i邸tu. Kao takve, kompetencije ine nevidljivu imo- vinu (Integible Assets) svake apoteke, ko- ju treba imati u vidu kao jedan od najva転- nijih faktora poslovnog uspeha. UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA ZAPOSLENIH Upravljanje kompetencijama za- poslenih. Upravljanje kompetencijama (Competency Management) predstavlja koncept koji stoji ne samo u osnovi uprav- ljanja ljudskim resursima apoteke, nego i u osnovi poslovnog upravljanja uop邸te. Od- nosi se na usvajanje takvog koncepta po- slovanja apoteke po kojem su kompeten- cije i znanja osnovni izvor konkurentske prednosti i jedan od kritinih faktora uspe- ha u poslovanju. Upravljanje kompetenci- jama zaposlenih se praktino odnosi na si- stematsko praenje i usklaivanje sposob- nosti zaposlenih sa zahtevima posla koji se pred njega postavljaju. U teoriji i praksi po- stoji vi邸e modela upravljanja kompetenci- jama, kao i njihovih podela. Neke od pode- la su sledee: UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA ZAPOSLENIH U APOTEKAMA Autor: IGOR LAZAREVI, AVENTIN PARTNERS Kompetencije zaposlenih predstavljaju jednu od najva転nijih oblasti upravljanja ljudskim resursima i upravljanja uop邸te. S jedne strane, one utiu na izgradnju organizacionih kompetencije i konkurentske prednosti apoteke, dok s druge strane utiu na razvoj linog zadovoljstva zaposlenog u apoteci. ta su to kompetencije, kako se njima upravlja i na koji nain mogu da unaprede poslovanje apoteke su neka od pitanja kojima se bavi ovaj tekst
- 2. 228 | BB-Informator | 33 MENAD貼MENT U FARMACIJI Prema Drajfusu i Drajfusu: Kompetencije za otkrivanje znaenja (Meaning Competences); Kompetencije za izgradnju odnosa (Relation Competences); Kompetencije za uenje (Learning Competences); i Kompetencije za sprovoenje prome- na (Change Competences). Prema Mek-Lelandu (David McClelland): Znanja (Knowledge); Ve邸tine (Skills); Iskustvo (Experience); i Stavovi (Attitudes). Prema Clearinghouse modelu: Osnovne kompetencije (Foundational Competences); Kompetencije vezane za granu (Industry Related Competences); i Kompetencije vezane za radno mesto (Occupational Related Competences). Meutim, u upravljanju ljudskim resur- sima, naje邸e se koristi model arhitek- ture kompetencija, koji na najbolji nain doprinosi ostvarenju ciljeva upravljanja ljudskim resursima. Prema ovom modelu, sve kompetencije zaposlenog ine arhitekturu kompetencija i sastoje se iz etiri nivoa: Bazine kompetencije (Core Com- petences), koje se odnose na kompetenci- je koje svi zaposleni moraju da poseduju, kako bi uop邸te mogli da rade, kao 邸to su npr. komunikacione ve邸tine, sposobnosti timskog rada, pravna i poslovna sposobnost itd; Kompetencije vezane za grupu po- slova (Job Family Competences), koje se odnose na kompetencije koje su povezane sa grupom srodnih poslova, i koje mogu bi- ti: (1) op邸te kompetencije vezane za gru- pu poslova (General Job Family Competen- ces), kao 邸to su npr. sposobnosti pregova- ranja, sposobnosti ugovaranja ili sposob- nosti re邸avanja konflikata i (2) specifine kompetencije vezane za grupu poslova (Specific Job Family Competences), kao 邸to su npr. iskustvo u upravljanju projektima, poznavanje raunovodstva ili sposobnost slepog kucanja); Tehnike i profesionalne kompe- tencije (Technical/Professional Compe- tences), koje se odnose na kompetencije koje su neophodne za obavljanje konkuretnog posla, kao 邸to su npr. poznavanje metoda mikrobiolo邸ke analize, poznavanje fina- nsijske analize, poznava- nje odreenog softvera ili posedovanje odgova- rajue fizike sposob- nosti; Kompetencije li- derstva (Leadership Competences), koje se odnose na sposobnosti i ve邸tine zaposlenih da upravljaju svojim rezul- tatima, kao i rezultatima drugih ljudi, kao 邸to su npr. ve邸tina voenja, ve邸tina uprav- ljanja ljudima, organizacione sposobnosti ili sposobnosti izgradnje dobrih meu- ljudskih odnosa. Razvoj kompetencija zaposlenih. Razvoj kompetencija zaposlenih predstav- lja kljunu komponentu upravljanja kompe- tencijama. Odnosi se na skup mera i postu- paka kojima se kompetencije zaposlenih u apoteci konstantno prate i usklauju sa (1) zahtevima posla, koji su opisani u opisu rad- nog mesta, s jedne strane, i (2) sa linim potrebama, koji su opisani u linim razvoj- nim planovima zaposlenih, s druge strane. Zbog toga je od su邸tinske va転nosti siste- matinost u vr邸enju analize posla, tanije u stalnom preispitivanju zahteva posla, ko- ji se nalaze u opisu radnog mesta, kao i od- govornost u vr邸enju line introspekcije od strane zaposlenih. Razvoj kompetencija zaposlenih je kontinuiran proces u koji moraju biti po- djednako ukljueni i poslodavac i zaposle- ni u apoteci kako u pogledu razvoja po- slovnih, tako i u pogledu razvoja linih ka- rakteristika. To nije aktivnost koja se vr邸i jednokratno ili sezonski. Praktino, razvoj kompetencija se dogaa svakog radnog da- na u svim interakcijama koje prodavci apo- teke imaju sa kupcima, poslodavcem i poslovnim partnerima. Sam proces razvoja kompetencija zapo- slenih u apoteci se odvija u nekoliko faza: U prvoj fazi, vr邸i se procena potre- ba za razvojem kompetencija. Ova faza se direktno naslanja na rezultate analize po- sla i praenja zaposlenih (od strane poslo- davca i samog zaposlenog) i odnosi se na utvrivanje jaza izmeu 転eljenog i posto- jeeg nivoa kompetencija tzv. jaza u kom- petencijama (Compentency Gap). U drugoj fazi, vr邸i se procena oprav- danosti za razvojem kompetencija. Proce- na opravdanosti se vr邸i na dva nivoa: (a) pr- vo, vr邸i se procena poslovne opravdanosti za unapreenjem kompetencija zaposlenog u odreenoj oblasti, 邸to je naroito va転no u situacijama u kojima zaposleni sam podnosi inicijativu za usavr邸avanjem, i (b) drugo, vr邸i se procena finansijske opravda- nosti, u smislu mogunosti finansiranja usa- vr邸avanja. U drugoj fazi, vr邸i se sagledavanje naina za popunjavanje uoenog jaza. U ovoj fazi, poslodavac i zaposleni razmatra- ju: (a) tip usavr邸avanja, u smislu odluiva- nja o tome da li e usavr邸avanje biti u for- mi akademskog usavr邸avanja, strunog usavr邸avanja, treninga, Coaching-a ili u ne- koj drugoj formi, i (b) oblast usavr邸avanja, u smislu odluivanja o tome u kojoj tano oblasti e zaposleni usavr邸avati svoje kompetencije; U treoj fazi, vr邸i se konkretno usa- vr邸avanje zaposlenih, tj. sticanje novih znanja i ve邸tina. U zavisnosti od odabra- nog tipa i oblasti usavr邸avanja, kao i u za-
- 3. visnosti od procene opravdanosti zahteva za usavr邸avanjem, poslodavac upuuje zaposlenog iz apoteke na struno usavr邸a- vanje kod tzv. provajdera strunih usavr- 邸avanja, koji mogu biti razne akademske ustanove, 邸kole, agencije itd. U etvrtoj fazi, vr邸i se primena u pra- ksi, tj. ovladavanje novim znanjima i ve邸ti- nama. U ovoj fazi praktino se vr邸i zatva- ranje jaza kompetencija, i to u nekoliko koraka od usvajanja steenih znanja i ve- 邸tina (usvajanje), preko njihove postepene primene u praksi (ponavaljanje), pa sve do uspostavljanja rutina u njihovoj praktinoj primeni na poslu (rutinizacija). U petoj fazi, vr邸i se procena rezul- tata usavr邸avanja, koja je vrlo va転na u upravljanju ljudskim resursima, i u kojoj se procenjuje da li je jaz kompetencija zat- voren na pravi nain i da li su nova znanja i ve邸tine pravilno usvojeni, kao i da li su tro- 邸kovi opravdani. Inae, kompetencije zaposlenih u apo- tekama se mogu razvijati u nekoliko pra- vaca, od kojih su najznaajnija tri pravca: Pravac uske specijalizacije, kod ko- jeg poslodavac te転i da razvije kompeten- cije zaposlenog u pravcu visoke specijali- zacije za pojedinu oblast. Naje邸e se ko- risti za zaposlene koji se tretiraju kao eksperti u odreenoj oblasti; Pravac menad転erskog osposoblja- vanja, kod kojeg poslodavac te転i da raz- vije menad転erske i liderske kompetencije zaposlenog kroz razne poslovne obuke. Naj- e邸e se koristi za zaposlene koji obavlja- ju ili e obavljati odreene menad転erske po- slove; i Pravac projektnog osposoblja- vanja, kod kojeg poslodavac te転i da raz- vije kompetencije zaposlenog i u pravcu specijalizacije za odreenu oblasti u prav- cu poznavanje odreenih tehnika upravlja- nja. Naje邸e se koristi za zaposlene koji se bave upravljanjem projektima. PRIMENA UPRAVLJANJA KOMPETENCIJAMA U POSLOVANJU Upravljanje kompetencijama je jedna od oblasti koje pro転imaju ne samo sve obla- sti upravljanja ljudskim resursima, nego i sve oblasti poslovnog upravljanja u jednoj apoteci. Upravljanje kompetencijama se od- nosi kako na analizu posla, regrutovanje i selekciju zaposlenih, obuku i razvoj zapo- slenih i druge oblasti upravljanja ljudskim resursima, tako i na planiranje, prodaju, marketing, finansije i ostale oblasti poslo- vanja. Zbog toga, upravljanje kompetenci- jama predstavlja jednu od oblasti koje ima- ju strategijski znaaj za rad apoteke. to se tie upravljanja ljudskim resur- sima, upravljanje kompetencijama ima sledeu ulogu u pojedinim oblastima: U oblasti strategijskog HR-a, utvr- ivanje kompetencija, a naroito kljunih kompetencija, predstavlja veoma va転an ko- rak u identifikovanju organizacionih kom- petencija. Kompetencije zapslenih u apo- teci se na ovaj nain ugrauju u sve stra- tegije poslovanja i doprinose poslovnom uspehu; U oblasti analize posla, od kljune va転nosti je ustanovljavanje zahteva posla, koji predstavljaju nomenklaturu kriterijuma (sposobnosti) koje zaposleni mora da ima da bi vr邸io odreeni posao, a ogleda se u formi opisa radnog mesta. U ovom pogle- du, od su邸tinske je va転nosti pravilno sagle- dati zahteve posla, jer od njih zavisi ceo bu- dui tok razvoja kompetencija; U oblasti regrutovanja i selekcije, kompetencije predstavljaju osnovni kriteri- jum prilikom selekcije novih zaposlenih. Ustvari, celokupan proces selekcije je i di- zajniran tako da sagleda i uporedi kompe- tencije kandidata koji konkuri邸u za odree- no radno mesto, za koje postoji opis radnog mesta koji se dobija tokom analize posla; U oblasti obuke i razvoja, kompe- tencije se opet pojavljuju kao kljuni para- metar. Naime, celokupan sistem obuke i raz- voja postoji u cilju unapreenja linih i or- ganizacionih kompetencija apoteke. A po- trebe za obukom i razvojem se opet usta- novljavaju jednim delom i kroz kontinuira- nu analizu posla, tj. kroz analizu opisa rad- nih mesta; U oblasti evaluacije i nagraiva- nja, uloga kompetencija nije toliko vidlji- va koliko te転nja ka praenju rezultata, ali ako se dublje sagleda, videe se da rezul- tati zavise direktno od kompetencija zapo- slenih. U tom pogledu, evaluacija i nagra- ivanje predstavljaju svojevrsni indikator uspe邸ne primene kompetencija zaposlenih, kao i potreba za njihovim usavr邸avanjem; U oblasti upravljanja znanjem, ulo- ga upravljanja kompetencijama je nezame- njiva. Znanja predstavljaju jednu od najva転- nijih kompetencija i mo転e se slobodno re- i da je upravljanje znanjem jedan od najva転nijih oblika samog upravljanja kom- petencijama. Naravno, upravljanje kompe- tencijama obuhvata i druge oblasti kao 邸to su upravljanje ve邸tinama itd; U oblasti upravljanja motivacijom, veoma je va転na uloga psihologije i razvo- ja linosti zaposlenih. U tome, va転no je uvek imati na umu da svaki razvoj kompetenci- ja predstavlja i potencijalni stimulans za ostvarivanje linog zadovoljstva zaposle- nih, jer je nauno dokazan odnos izmeu usavr邸avanja i motivacije zaposlenih; i U oblasti linog razvoja, upravlja- nje kompetencijama ima slinu ulogu kao i u upravljanju motivacijom. Samo integral- no posmatranje kompetencija zaposlenih u apoteci doprinosi njihovom linom raz- voju i zadovoljstvu. Zbog toga su va転ne li- ne inicijative zaposlenih u apotekama. 34 | BB-Informator | 228 MENAD貼MENT U FARMACIJI U okviru upravljanja ljudskim resursima, sve aktivnosti se mogu posmatrati na dva nivoa. Prvi nivo predstavljaju standardne oblasti, koje obuhvataju: (1) analizu posla, (2) regrutovanje i selekciju, (3) obuku i razvoj, (4) evaluaciju i nagraivanje, (5) sindikalno organizovanje, (6) za邸titu zdravlja i za邸titu na radu, (7) kadrovsku operativa i (8) strategijski HR. Drugi nivo predstavljaju integri邸ue oblasti, koje obuhvataju: (1) upravljanje kompetencijama, (2) upravljanje znanjem, (3) upravljanje talentima, (4) upravljanje motivacijom i druge oblasti.
- 4. MENAD貼MENT U FARMACIJI ALATI ZA UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA Na kraju, va転no je ukazati na ne- ke od alata koji se koriste u uprav- ljanju kompetencijama zaposle- nih. Naime, ovi alati obuhvataju kako razne analitike alate, tako i razne softvere. Ovi alati se mo- gu razviti u okviru apoteke, a do- stupni su i na tr転i邸tu u vidu specijalizovanih re邸enja. Naje- 邸e se koriste sledee vrste ala- ta: Lini razvojni plan zaposle- nog (Personal Development Plan PDP), koji predstavlja dokument u ko- jem zaposleni iskazuje 転eljeni pravac raz- voja svojih kompetencija u odreenom vremenskom periodu, naje邸e godinu da- na. Lini razvojni plan se prikazuje u formi konkretnog plana aktivnosti i sadr転i tri ce- line: (1) analiza postojee situacije, koja se sprovodi kroz analizu jakih i slabih strana zaposlenog, (2) analiza 転eljene situacije, ko- ja se sprovodi kroz postavljanje dugoro- nih i kratkoronih ciljeva zaposlenog i (3) utvrivanje naina za ostvarivanje ciljeva, koje obuhvata identifikaciju 転eljenih kom- petencija zaposlenog koje 転eli da razvija, konkretnih programa za razvoj 転eljenih kom- petencija, kao i nain merenja uspe邸nosti sprovedenih usavr邸avanja; Lina razvojna evidencija zaposle- nog (Personal Development Record PDR), koja obuhvata dokument u kojem se vodi evidencija svih usavr邸avanja na koji- ma je zaposleni prisustvovao. Obuhvata dve celine: (1) administrativni deo, u kojem se navode podaci o radnom mestu zaposlenog i nainu rukovoenja i praenja performan- si i (2) tehniki deo, u kojem se navode obu- ke i edukacije na kojima je zaposleni pri- sustvovao naziv usavr邸avanja, vreme i mesto usavr邸avanja, provajder usavr邸ava- nja, kompetencije koje su razvijane, ostva- reni rezultati itd. Registar kompetencija (Competen- cy Dictionary), koji predstavlja dokument koji sadr転i popis svih kompetencija koje su potrebne za vr邸enje svih poslova u okviru jedne apoteke, tj. organizacije. Izrada re- gistra kompetencija je va転na zbog: (a) analize posla, (b) upravljanja linim kom- petencijama zaposlenih, (c) identifikovanja snage organizacionih kompetencija, (d) identifikovanja kljunih linih i organizacio- nih kompetencija itd. Registar kompeten- cija sadr転i dve va転ne grupe podataka: (1) konkretne kompetencije zaposlenih, koje se naje邸e grupi邸u prema konceptu arhitek- ture kompetencija i (2) nivoe profesiona- lnog razvoja, koji defini邸u stepen u kojem su zaposleni ovladali kompetencijama za vr- 邸enje odreenog posla, a koji se naje邸e grupi邸u na tri nivoa poetnik (Entry), efek- tivan (Effective) i veoma iskusan (Master). Softveri za upravljanje kompeten- cijama, koji na najrazliitije naine poma- 転u u upravljanju kompetencijama i ljudskim resursima. Generalno gledano, postoje: (1) ERP softveri, koji integri邸u sve oblasti rada u oblasti ljudskih resursa i (2) speci- jalizovani softveri, koji integri邸u pojedine aspekte upravljanja ljudskim resursima, kao 邸to su npr. softveri za obuku i razvoj, softveri za selekciju zaposlenih, softveri za evaluaciju zaposlenih, softveri za isplatu za- rada itd. KONKURENTSKA PREDNOST ZASNOVANA NA KOMPETENCIJAMA Kao 邸to je ve navedeno, organizacio- ne kompetencije apoteke predstavljaju si- nergiju linih kompetencija zaposlenih. U zavisnosti od karakteristika linih kom- petencija zaposlenih, organizacione kompetencije mogu biti manje ili vi邸e razliite u odnosu na orga- nizacione kompetencije drugih apoteka. Organizacione kompe- tencije u kojima se apoteka znaajno razlikuje u odnosu na konkurenciju predstavljaju njene distinktivne kompetenci- je (Distinctive Competencies), a organizacione kompetencije ko- je su su邸tinske za poslovanje predstavljaju njene kljune kompe- tencije (Core Competencies). Upravo ove distinktivne i kljune kompetencije apoteke predstavljaju osnov za sticanje konkurentske prednosti na tr転i邸tu. Ukoli- ko se konkurentske prednosti pravilno pre- poznaju i iskoriste, to vodi ka razvoju i sti- canju dominantne pozicije na tr転i邸tu. U okviru ovog strategijskog naina razmi邸lja- nja, kompetencije zaposlenih imaju jednu od najva転nijih uloga. I 228 | BB-Informator | 35