Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta
- 1. Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta, intro Teemu Ylikoski 27.1.2013
- 2. tavoitteita ymmärtää tuote- ja tuotanto-orientaation haasteet nykypäivän kilpailukentässä ja liiketoiminnan kehittämisessä. osaa hyödyntää tutkimuskirjallisuutta kehittämishankkeen tukena ja osaa soveltaa sitä arjen tilanteessa. osaa kehittää edustamallensa yritykselle / yhteisölle uudenlaisen näkemyksen palveluportfolioon ja positiointiin.
- 3. Opiskelija osaa tunnistaa palvelulogiikan keskeiset ulottuvuudet. Hän osaa kuvailla, miten palvelulogiikkaa noudattava, asiakaskeskeisesti johdettu liiketoiminta eroaa tuote- tai tuotantolähtöisestä liiketoiminnasta. Hän osaa soveltaa palvelulogiikan keskeisiä työkaluja käytännön kehittämishankkeeseen ja osaa raportoida tulokset yleistettävässä muodossa.
- 4. Yritysten toimintamallit kehittyvät kohti palvelulogiikkaa (service dominant logic). Palvelulogiikassa toiminnan tuloksellisuutta parannetaan perinteisen tuote- ja teknologialähtöisen kehittämisen ohella yhä enenevässä määrin palvelun tuottajan ja asiakkaan tiiviiseen yhteistyöhön perustuvilla toimintamalleilla. Näille malleille on ominaista muun muassa luottamuksellisuus, strateginen yhteistyö sekä hyötyihin ja riskinjakoon perustuva hinnoittelu ja ansainta (VTT 2008). Jakson aikana tutustutaan palvelulogiikan keskeisiin työkaluihin ja sovelletaan niitä omaan kehittämishankkeeseen. Tuloksista kirjoitetaan raportti yksilö- tai parityönä.
- 5. Projektitoteutus Asiakaskeskeinen kehittämishanke omassa työpaikassa tai oman kehittämishankkeen osana Tukee opinnäytettä ▶ Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos ei sovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseen Yksilötyö tai parityö Vertaisarviointi
- 6. Aikataulu Kickoff 26.1. ▶ Toimeksiannot, taustoitus Lähipäivä 26.4. ▶ esitykset, keskustelu, vertaisarvioinnin käsittely Lopulliset raportit toukokuussa Ohjaus Optimassa lähipäivien välillä (myös muita tapaamisia voi hyödyntää, esim. ONT- päivä 2.3.)
- 8. Suurin osa taloudesta muodostuu erilaisista palveluista. ▶ 70 % OECD-maissa ▶ USA:ssa 80 % ▶ Suomessa 67 % (2007) Palvelutoiminnan kasvun syynä myös ulkoistamisen trendi; aiemmin talon sisällä tehtyä työtä ostetaan nyt palveluna VTT:n arvion mukaan puolet Suomessa tapahtuvasta palvelutoiminnasta on B2B-markkinoilla. Tavaroiden ja palvelujen rajanveto on entistä vaikeampaa, kun fyysisiin tuotteisiin liitetään usein erilaisia palveluja ja toisaalta palveluihin usein erilaisia konkreettisia elementtejä
- 9. 2. Motivointi Palvelujen osuus, VTT 2009 Luxemburg Kreikka Ranska Yhdysvallat Britannia Belgia Alankomaat Portugali Tanska Italia Sveitsi Ruotsi Meksiko Espanja Uusi-Seelanti Saksa Japani Itävalta Suomi Turkki Irlanti Kanada Unkari Puola T!ekki Slovakia Korean tasavalta Norja Kuva 1. BKT:n jakauma päätoimialoittain vuonna 2007 (Lähde: Tilastokeskus).
- 10. Mistä kasvu johtuu? VTT arvioi palvelusektorin kasvun johtuvan useista syistä: ▶ Konkreettisten tuotteiden markkinat ovat saturoituneet monilla markkinoilla ja kasvua ja kysynnän vaihtelun tasausta etsitään palveluista ▶ Palvelutoiminta voi olla myös tuottavampaa kuin fyysisiin tuotteisiin pohjautuva business: ▶ Deloitten analyysin mukaan yritysten palvelun ja osien toimituksiin (SPO = Service and Parts Operations) liittyvät toiminnot ovat keskimäärin yli 75 % korkeammat kuin koko liiketoimintayksikön kannattavuus. Kannattavimmat yksiköt ovat yli kolme kertaa tuotavampia kuin keskimääräinen liiketoimintayksikkö. ▶ Keskimääräinen palveluliiketoiminnan vuotuinen kasvunopeus arvioiduissa yrityksissä oli noin 10 % korkeampi koko liiketoimintayksikön kannattavuus. ▶ Keskimäärin arvioiden noin 46 % yritysten kokonaistuotosta oli palvelujen ja osakaupan ansiota. Palveluliiketoiminnan kokonaisvaikutus vaihteli kuitenkin paljon arvioitujen yritysten välillä. ▶ Hankintoihin liittyvät säästöt vaikuttavat myös asiaan: esim. IT-tuen hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä voi tulla edullisemmaksi kuin saman palvelutason ylläpitäminen oman henkilöstön voimin
- 11. paljon arvioitujen yritysten välillä. Toinen syy lienee se, että liike-elämässä toi- mintoja ja palvelua katsotaan ostajan näkökulmasta, jolloin hankintoja perustel- laan säästöillä. Ostamalla muut toiminnon osat parhaiten osaavalta, esimerkiksi Palveluliiketoiminnan IT-tuen hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä, tulee usein hal- vemmaksi kuin vastaavaan palvelutasoon pystyvän henkilöstön ylläpitäminen kannattavuus omassa talossa. Samalla vapautetaan omia resursseja ydintoimintaan. Kuva 2. Kaaviokuva Deloitten raportista. Palvelujen kysynnän kasvu on myös merkki vaurastumisesta: on paremmin varaa
- 12. Palveluliiketoiminnan kilpailuedut perinteiseen liiketoimintaan VTT:n arvion mukaan teollisuuden siirtyminen palvelukeskeiseen liiketoimintaan on edelleen kasvussa Taustalla on uudenlainen tapa tuottaa arvoa: ▶ Joka ei perustu vain fyysiseen tuotteeseen sitoutuvaan arvoon, vaan myös aineettoman pääoman tehokkaamman hyödyntämisen kautta tapahtuvaan arvonluontiin ▶ Lähtökohtana on asiakas–toimittajarajapinnassa tapahtuva prosessien yhdistäminen, yhdessä tekemisen kehittäminen ja tehostaminen. Oleellista on asiakkaan asiakkaan (loppukäyttäjän) ja kumppani- ja alihankkijaverkoston arvonluonnin mekanismien ymmärtäminen ▶ Suunnittelun fokus voi kattaa koko ketjun tarpeet kuluttamisesta valmistustekniikkaan ja osaamiseen
- 13. Kun teollisuuden tuottama palvelu integroituu tiiviimmin osaksi asiakkaan toimintaprosesseja, myös yrityksen mahdollisuudet asiakkaan sitouttamiseen lisääntyvät Samalla päästään syvemmälle mukaan asiakkaan liiketoimintaan. Luottamuksen kasvaessa kehittämisessä pystytään tarkastelemaan kokonaisuutta hyödyntäen eri osapuolten osaamista. Tuloksena kattavampi kokonaisratkaisu, parempi ymmärrys arvonluonnin prosessista sekä mahdollisuus jakaa syntyvää arvoa tasapuolisemmin
- 15. ”Palvelu” voi tarkoittaa eri asioita Palvelutoimialat (service industries) Palveluyritykset/-organisaatiot (service companies) Palvelut myytävinä tuotteina (services as products) Tavaroihin liittyvät palvelut (value adding services) Asiakaspalvelu (customer service) 15
- 16. Palvelujen haasteita Mitä laatu on? Miten sitä parannetaan? Uusien palveluiden kehittäminen ja viestiminen Johdonmukainen mielikuvaviestintä asiakkaille Henkilöstön motivointi Markkinoinnin, palvelutuotannon ja HR:n koordinointi Hinnoittelu Standardointi ja personointi
- 17. Konkreettisuuden asteikko Suola l Virv.juoma l Pesuaine l Autot l Kosme9ikka l Pikaruoka Aineeton l ulo+uvuus hallitsee Konkree'nen ulo+uvuus l hallitsee Pikaruoka l Lähde: Shostack Mainos-‐ toimisto l Lento-‐ l l yh9ö Sijoitus-‐ neuvonta l Konsultoin9 Opetus
- 18. Palvelujen erityispiirteet Ainee2omuus, Heterogeenisuus, Intangibility Heterogeneity (physical/mental) (variability, inconsistency) Tuotannon ja kulutuksen Katoavuus, samanaikaisuus, perishability inseparability 18
- 19. Aineettomuus Palvelussa ei siirry kosketeltavaa, näkyvää, tuntuvaa objektia Kapasiteettiongelmat Patentointi vaikeaa Esittely, näyttäminen, viestintä Hinnoittelu
- 20. Heterogeenisuus Koska palvelu on “performanssi”, se ei koskaan ole ihan samanlainen Palvelutuotanto ja asiakastyytyväisyys riippuvat henkilöstön toiminnasta Palvelun laadussa monia kontrolloimattomia tekijöitä Ei varmaa tietoa siitä, että tuotettu palvelu vastaa täysin sitä mikä suunniteltiin ja viestittiin
- 21. Tuotannon ja kulutuksen samanaikaisuus Palvelut myydään ensin ja tuotetaan ja kulutetaan samanaikaisesti Asiakkaat osallistuvat tuotantoon ja vaikuttavat siihen Asiakkaat vaikuttavat toisiin asiakkaisiin Henkilöstöllä suuri merkitys lopputulokseen Hajauttaminen voi olla välttämätöntä Massatuotanto vaikeaa
- 22. Katoavuus Palvelua ei voi palauttaa tai myydä uudelleen Kysynnän ja tarjonnan samanaikaisuus vaikeaa Virheiden korjaus nousee tärkeäksi
- 23. Palvelujen markkinointimix: 7 P:tä Perinteiset ▶ Product = tuote (palvelu) ▶ Price = hinta ▶ Place = markkinointikanava ▶ Promotion = markkinointiviestintä Palveluissa lisäksi tarpeelliset (luovat ja lujittavat asiakassuhteita) ▶ People = ihmiset ▶ Process = palveluprosessit ▶ Physical Evidence = näkyvät todisteet (palveluympäristö eli servicescape ja kaikki konkreettiset elementit) 23
- 24. Expanded Marketing Mix for Services PEOPLE PHYSICAL PROCESS EVIDENCE Employees Facility design Flow of activities Customers Equipment Number of steps Communicating Signage Level of customer culture and values involvement Employee research Employee dress Other tangibles
- 25. Palvelujen markkinoinnin kolmio Organisaatio/yritys (johto) Sisäinen Ulkoinen markkinointi markkinointi “lupausten lunasta- “lupausten misen mahdollis- antaminen” taminen” Henkilöstö Vuorovaikutus Asiakkaat “lupausten lunastaminen” Source: Adapted from Mary Jo Bitner, Christian Gronroos, and Philip Kotler 25
- 26. KUILUANALYYSI
- 27. Laatukuilumalli CUSTOMER Asiakkaan odotukset Customer Gap Asiakkaan kokemus COMPANY Palvelun tuo+aminen Markkinoin9-‐ GAP 4 vies9ntä GAP 1 GAP 3 Palvelutuote ja laatustandardit Lähde: Zeithaml GAP 2 ym. Yrityksen käsitys odotuksista 27
- 28. Laatukuilumalli Asiakkaan kuilu: ▶ Odotukset ja kokemukset eivät vastaa toisiaan Kuilu 1: ▶ Yritys ei tiedä mitä asiakkaat odottavat Kuilu 2: ▶ Palvelu on puutteellisesti suunniteltu/standardisoitu Kuilu 3: ▶ Suunniteltuun palvelun laatuun ei päästä Kuilu 4: ▶ Palvelun laatu ja lupaukset eivät ole oikeassa suhteessa Part 1 Opener
- 29. Asiakkaan kuilun taustalla Asiakkaan odotukset Ei 9edetä, mitä asiakas odo+aa Asiakkaan Ei osata valita oikeaa palveludesignia tai –tasoa kuilu Suunniteltuun tasoon ei päästä Tuote+u palvelu ei vastaa lupauksia Lähde: Zeithaml Asiakkaan ym. kokemus
- 30. Kuilu 1 Asiakkaan odotukset Rii/ämätön markkinaorientaa:o • Markkinatutkimus puu+uu • Tutkimus ei kata palvelun laatua Vies:ntä takkuaa GAP • Johdon ja asiakkaiden maailmat eivät kohtaa • Henkilöstö ja johto vies9ntäkatkoksessa 1 • Liikaa välikerroksia vies9nnässä Asiakassuhteet eivät ole keskiössä • Puu+eet segmentoinnissa • Fokus transak9oissa, ei suhteissa • Fokus uusissa asiakkaissa, ei nykyasiakkaiden suhteiden hoidossa Palveluvirheen korjaus heikolla tolalla Lähde: Zeithaml ym. Yrityksen käsitys odotuksista
- 31. Kuilu 2 Asiakaskeskeinen palvelumuotoilu ja laatu Heikko palvelumuotoilu • Epäjohdonmukainen uusien palvelujen kehi+ämisprosessi • Epämääräises9 määritellyt palvelut GAP • Palvelun design ja asemoin9 eivät kohtaa Asiakaskeskeiset palvelustandardit puu/uvat 2 Prosessiohjaus ei keskity asiakkaan odotuksiin ..tai palvelun laatutavoi+eisiin Puu/eet fyysisissä elementeissä Lähde: Zeithaml ym. Yrityksen (johdon) käsitys asiakkaan odotuksista
- 32. Kuilu 3 Asiakaskeskeinen palvelumuotoilu ja laatu HR-‐puu/eet • Rekrytoinnissa • Roolit epäselviä • Teknologia ei tue työtä • Arvioin9, palkkaus ei tue • Liian vähän valtaa tai 9imityötä GAP Kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa • Kysyntäpiikkien ongelmat 3 • Ongelmia asiakasrakenteessa • Tai hinnoi+elussa kysynnän tasaamisessa Ongelmat asiakkaiden rooleissa • Asiakkailta puu+uu 9eto rooleista ja vastuista • Asiakkaiden nega9ivinen vaikutus toisiinsa Ongelmat välikäsien kanssa • Kanavakonflik9t: tavoi+eet, tulokset, kustannukset, palkkaus Lähde: Zeithaml • Laatu ym. • Valtuutukset, kontrolli Palvelun tuottaminen
- 33. Kuilu 4 Palvelun tuottaminen Vies:ntää ei koordinoida rii/äväs: • Tehdään muusta toiminnasta riippuma+omas9 • Sisäinen markkinoin9 sakkaa Odotusten hallinta ei onnistu GAP • Vies9ntä ei ole johdonmukaista odotusten hallinnassa • Asiakkaita ei informoida faktoista 4 Luvataan liikaa • Joko mainonnalla, myyn99lanteessa tai fyysisten vihjeiden avulla Sisäinen vies:ntä ei toimi • Myynnin, markkinoinnin ja muun organisaa9on välillä • Osastojen, yksiköiden väliset käytännöt eroavat Lähde: Zeithaml ym. Markkinointiviestintä
- 34. BLUEPRINTING
- 35. Service Blueprinting Kuvataan palveluprosessi, asiakaskohtaamiset ja niissä käytettävät fyysiset elementit – kaikki asiakkaan näkökulmasta! Prosessi blueprint Asiakaskohtaamiset Fyysiset elementit Lähde: Zeithaml ym.
- 36. Komponentit ASIAKKAAN TOIMET vuorovaikutuksen rajapinta KONTAKTIHENKILÖSTÖN TOIMET näkyvä raja TAUSTAHENKILÖSTÖN TOIMET sisäisen vuorovaikutuksen raja TUKIPROSESSIT Lähde: Zeithaml ym.
- 38. Bill (Back Stage) (On Stage) CUSTOMER EVIDENCE PHYSICAL Desk Hotel Cart for Desk Elevators Cart for Room Menu Delivery Food Lobby Exterior Bags Registration Hallways Bags Amenities Tray Hotel Parking Papers Room Bath Food Exterior Lobby Appearance Parking Key Arrive Give Bags Call Check out Go to Receive Sleep Receive at to Check in Room Eat and Room Bags Shower Food Hotel Bellperson Service Leave CONTACT PERSON Greet and Process Deliver Deliver Process Take Registration Bags Food Check Out Bags Take Take Bags Food to Room Order SUPPORT PROCESS Registration Prepare Registration System Food System Lähde: Zeithaml ym.
- 39. Blueprint-prosessi 1 2 3 4 5 6 Tunnista Tunnista Tee kartta Sijoita Linkitä Lisää prosessi asiakas, prosessist kontakti- ja asiakkaan ja fyysiset asiakasryh a tukihenkilö henkilöstön elementit mä tai asiakkaan stön toimet toimet jokaiseen segmentti näkökulma kartalle taustaproses vaiheesee sta seihin n Lähde: Zeithaml ym.
- 41. Miksi uusi liiketoiminnan logiikka? Tekes (2010) arvioi, että edelläkävijäyritysten hallussa on ”salaisuus”, joka liittyy palvelujen uudenlaiseen ymmärtämiseen ▶ Eli uudenlaiseen tapaan ajatella asiakkaita, heidän etsimäänsä arvoa, ja sellaista arvoa, joka voidaan tuottaa vain yhteistyössä Arvo ei tämän uuden logiikan mukaan synny ainoastaan enää myytäessä, vaihdettaessa, luovutettaessa jotain ▶ Uutta kasvua hakevat yritykset ymmärtävät, että arvoa on tarkasteltava eri näkökulmasta kuin ennen ▶ Tällaiset uudet tavat tuottaa arvoa voivat saada aikaan täysin uudenlaista kasvua
- 42. ng the Panama he canal. These doing so, indi- conomist April equipment to y, it could sim- ees would trap of fresh water. ment for build- Fig. 2. Service-dominant marketing. Lusch et al. 2007
- 43. Perinteinen tuotantologiikka Yritykset keskittyvät siihen, mitä ne pystyvät tekemään ja myymään nykyteknologioilla ▶ Vaikka tuotteeseen voi liittyä palveluita (takuu, tuki yms.), itse arvo on lähinnä konkreettisessa tuotteessa Myös palveluyritys voi noudattaa samanlaista logiikkaa tuotteistamalla tarjontansa skaalattavaksi, toistettavaksi ja tehokkaaksi ▶ Asiakas saa palvelun, tarve on tyydytetty ja vuorovaikutus päättyy ▶ (Tekes 2010)
- 44. Palvelulogiikka Tekes (2010) luonnehtii edelläkävijäyrityksiä sellaisiksi, jotka pystyvät laajentamaan arvon käsitettä ulos perinteisestä transaktioajattelusta Arvon tuottaminen perustuu yhteistyöhön, suhteiden ylläpitämiseen, merkitykselliseen vuorovaikutukseen Edelläkävijäyritykselle tuote sinänsä on vain väline: sen avulla tuotetaan ratkaisuja, jotka tukevat palvelukokonaisuutta Edelläkävijäyritys ymmärtää, että arvo ei enää synny lineaarisessa arvoketjussa, vaan moniulotteisessa ja muuttuvassa arvoverkossa
- 45. roles in contributing to the creation of ple, purpose, and profit – in ways that Tekes 2010 Table 1. Seven Attributes of Forerunner Service Businesses Traditional Product Forerunner Service Business Attributes Business Attributes Transactions are the ultimate driver of Building relationships drives financial financial value value Delivering value means selling to Value delivery comes from collaborating customers and co-creating with customers Distribution is the best way to reach Designing and managing experimental customers interactions is the best way to reach customers Products satisfy customer needs Solutions satisfy customer needs Technology development drives Technology enables service and business innovation model innovation Strategies focus on participating within Strategies focus on building or tapping into one part of the value chain value networks Bottom line profit is the primary goal Profit is one goal among others
- 46. ILTAPÄIVÄN CASE
- 47. շÄÄ
- 48. Asiakaskeskeinen kehittämishanke omassa työpaikassa tai oman kehittämishankkeen osana Tukee opinnäytettä ▶ Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos ei sovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseen Yksilötyö tai parityö Vertaisarviointi
- 49. Tutustu johonkin työpaikkasi/kehittämiskohteesi/jonkin muun organisaation palveluprosessiin. ▶ Aiheen valinta on vapaa ▶ Toivottavaa on keskittyä palveluprosessiin, joka tukee opinnäytettäsi Kerää aineistoa havainnoimalla, dokumentointiin tutustumalla ja haastattelemalla Tee prosessista ja sen kehittämistarpeista raportti ▶ Tee service blueprint-kaavio osana raporttia. Käytä Optimassa annettua kirjallisuutta tukena. ▶ Arvioi asiakasodotuksia, kokemuksia ja palvelun tuottamista ja kuiluja kuilumallin kautta. Käytä kirjallisuutta tukena. ▶ Tee kehittämisehdotus palvelun kehittämisestä, palveluportfolion laajentamisesta tai asiakaskeskeisyyden parantamisesta tulosten perusteella
- 50. Lähteet Lusch et al. 2007 - Competing through service: Insights from service-dominant logic Tekes 2010 - The Future of Service Business Innovation VTT 2009 - Palvelut muokkaavat kaikkia toimialoja Zeithaml et al - Services Marketing, McGraw-Hill