Corporate Strategy: Amplifon
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Analisi qualitativa e quantitativa dell'evoluzionedellaCorporateStrategydiAmplifonnegliultimi15anni. Valutazione di un'operazionidiacquisizione e dellepossibilidirezionidicrescitafutura.
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Corporate Strategy: Amplifon
- 1. AMPLIFON un caso di crescita nel core business Corso: CORPORATE STRATEGY Gruppo 10: Alfredo Ferrara Sofia Ferrari Alessandro Luisetto Francesco Micaletti Paola Savina
- 2. Indice 1 1. INTRODUZIONE - Azienda e mercato 2. EVOUZIONE CORPORATE STRATEGY - Evoluzione CS sino al 1998 - Evoluzione CS 1999/2001 - Evoluzione CS 2002/2006 - Evoluzione CS 2007/2011 - Valutazione quantitativa CS 3. ACQUISIZIONE NHC (AUSTRALIA) - Analisi distanza CAGE - Approccio alla creazione del valore - Implementazione finalizzata all’estrazione di valore 4. POSSIBILI DIREZIONI DI CRESCITA FUTURA - Mercati sviluppati/maturi - Nuovi mercati - Mercati inesplorati (Cina)
- 3. Introduzione 2 Amplifon: leader mondiale nella distribuzione ed applicazione di apparecchi acustici, con forte orientamento al servizio e alla personalizzazione per i clienti. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Rete distributiva capillare Volumi di vendita elevati: ripartire costi fissi e contrastare fornitori Notorietà del marchio: fiducia nei consumatori CARATTERISTICHE DEL MERCATO - Mercato poco competitivo e a prevalenza locale - Mercato dei suppliers molto concentrato - Influenza del sistema sanitario - Elevate potenzialità di crescita: ↑ vita media e ↑ inquinamento acustico. - Costi fissi elevati: personale operativo (audioprotesisti) 1
- 4. Evoluzione CS sino al 1998 (I) 3 PRINCIPALI EVENTI : - Nata nel 1950 per volontà di Charles Holland (proprietà familiare) - ‘60/’70 sviluppo nel mercato italiano + CRS + Amplaid (supporto al core business) - ‘92 change management: CS da monosettoriale a orientamento nazionale a monosettoriale a orientamento globale: → crescita NEL core business (espansione del dominio). Vision: restituire la piena attività alle persone con problemi di udito, con approccio olistico rivolto anche alla classe medica. Traguardi: internazionalizzazione con focus su mercati locali, orientamento al cliente, rete distributiva capillare, solida relazione con la classe medica. Obiettivi: acquisire società con la stessa strategia, ottenere economie di scala a partire dalle economie di raggio d’azione. 2
- 5. Evoluzione CS sino al 1998 (II) 4 2 → funzioni corporate: approvvigionamenti, R&S . → divisioni country: specializzate in attività di marketing e vendita Settore BUSINESS Possiede risorse di valore strategico? Possibilità di sviluppo? Classificazione Apparecchi acustici 1) Italia Si, molte Si, molte CORE 2) Spagna/Portogallo Si, molte Si, molte CORE Apparecchi biomedicali 3) Biomedicale Abbastanza Poche PERIFERIA RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore Brand elevata medio alta elevata R. di valore Relazione con la classe medica medio alta elevata medio alta R. di valore Competenze di marketing medio bassa bassa medio bassa R. non di valore ORGANIZZAZIONE Struttura divisionale con funzioni critiche accentrate:
- 6. Evoluzione CS 1999/2001 5 PRINCIPALI EVENTI : - Internazionalizzazione: acquisizioni società leader dei mercati locali (Austria, Francia, Svizzera, USA, Olanda) - Quotazione (2001): supporto finanziario a sviluppo e internazionalizzazione. - Joint Venture con gruppo leader egiziano degli apparecchi acustici. 2 Settore Business Apparecchi acustici 1) Italia 2) Spagna/Portogallo 3) USA 4) Olanda 5) Francia 6) Austria/Svizzera Apparecchi biomedicali 7) Biomedicale BUSINESS RISORSE • Le acquisizioni sono ancora un “flusso”. • Relazioni con la classe medica (Italia): non più risorsa corporate. • Si aggiungono le divisioni relative ai nuovi business country ORGANIZZAZIONE
- 7. Evoluzione CS 2002/2006 6 PRINCIPALI EVENTI : Focalizzazione sui core business: elevate potenzialità di crescita Dismissione rami non strategici del business biomedicale Rinforzo del dominio (Francia, Spagna, Svizzera, Penisola Iberica, USA) Espansione del dominio (Ungheria, Canada, Germania, Regno Unito, Egitto) 2 • M&A: risorsa corporate di valore • Rete distributiva: impronta troppo medical → rischio perdita appeal RISORSE • Si aggiungono le nuove country Incoerenze interne: - Business troppo frammentati e indipendenti - Business Biomedicale → in declino BUSINESS • Struttura appesantita dai troppi business. → Rischio perdita sinergieORGANIZZAZIONE
- 8. Evoluzione CS 2007/2011 7 2 Aspetti critici: - Incoerenza interna della CS - Crisi (2008) anche se il settore è anticiclico: maggiormente colpiti USA - Caso Regno Unito: concorrenza settore pubblico Soluzione del management: Cambiamento strategico: da concezione LOCAL a concezione GLOCAL • Crescita organica • Rimodernamento punti di vendita (da medical a medical/retail) • Investimenti in marketing 1) Focalizzazione sul core business • Raggruppamento per regions per sfruttare le sinergie • Miglioramento ICT • Uniformazione best practices 2) Razionalizzazione dei business
- 9. Corporate Strategy al 2011 8 2 • Divisioni: Region (responsabili implementazione linee strategiche). Management delle Country responsabile di sviluppare il business con focus su vendite e marketing. • Funzioni accentrate: strategia globale, ICT, relazioni con i fornitori, R&S, gestione M&A. RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore Brand molto elevata medio alta elevata R. di valore Relazione con la classe medica medio bassa media media R. non di valore Competenze di marketing elevata media medio alta R. non di valore Competenze di M&A elevata medio alta molto elevata R. di valore ORGANIZZAZIONE Settore Business (Regions) Apparecchi acustici 1)Europa continentale 2)Nord America 3)Asia Pacific 4)Resto del mondo 5)Regno Unito Apparecchi biomedicali 6)Biomedicale (Italia) BUSINESS
- 10. Valutazione quantitativa CS 1999/2011 9 2 I risultati mostrano un generale peggioramento nel periodo di crisi. • Migliora a partire dal 2001 grazie alla quotazione (internazionalizzazione senza eccessivo indebitamento). Sotto la soglia limite 1. INDEBITAMENTO • Segue l’andamento generale dei business (intorno 7%-15%). ↓2001 (quotazione) e ↑ 2005 (rivalutazione del marchio Amplifon) ROE • Segue l’andamento del business, mostrando una graduale crescita: coerente con gli obiettivi di riduzione del’incidenza dei costi fissi → economie di scala ROA
- 11. 10 DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO CULTURALE • Forti legami con la cultura europea (colonizzazione britannica) • età media della popolazione molto bassa (37 e 26 anni) • tasso di alfabetizzazione omogeneo a quello europeo ed americano MEDIO BASSO AMMINISTRATIVA • Colonizzazione britannica • Investimenti europei sostenuti dall’ABIE (Australia) • Normativa sanitaria (non prevista l’obbligatorietà della prescrizione medica) • Governo e imprese: investimenti in R&D per il settore medico 14% degli investimenti totali in R&D totali. MEDIO BASSO GEOGRAFICA • Notevole distanza fisica • Distanza dal punto di vista morfologico notevole. BASSO ECONOMICA • PIL nominale pro-capite allineato rispetto al contesto europeo • Esigenze della clientela unite al loro potere d’acquisto, simili a contesto europeo; • Forza lavoro: maggior flessibilità. BASSO Distanza CAGE Europa/Oceania Acquisizione NHC 3
- 12. 11 Intento Strategico • Espansione del dominio • Profonda integrazione fra l’organizzazione dell’acquirente e dell’acquisita Approccio organizzativo alla Creazione del Valore Sviluppo Congiunto Acquisizione NHC 3 Approccio alla creazione del valore
- 13. 12 Condivisione e trasferimento di best practices tra le due: “Il meglio di ciascuna” Esportazione del modello di contact center Profondità Integrazione e non sostituzione delle risorse umane, soprattutto per quanto riguarda il management team Il resto del personale si è adeguato alle policies stabilite dal Gruppo Omogeneizzazione del sistema di offerta Definizione globale del profilo dell’audioprotesista Diffusione della “costumer satisfaction survey” Sensibilità Nonostante l’implementazione sia già iniziata e stia continuando, sono necessari tempi medio-lunghi per raggiungere la completa integrazione delle due società Velocità Acquisizione NHC 3 Implementazione finalizzata all’estrazione del valore
- 14. Possibilità di crescita futura 13 3 1. Mercati sviluppati/maturi Rinforzo del dominio Incremento dell’età media della popolazione Inquinamento acustico Penetrazione contenuta (media 20%) • Diversificare l’offerta di prodotti e servizi: personalizzazione • Innovazione tecnologica • Migliorare l’efficienza della struttura dei costi: standardizzazione sistemi operativi Come? • Aumento della penetrazione (quota di mercato) • Migliorare la redditività Obiettivi
- 15. Possibilità di crescita futura 14 4 2. Nuovi mercati MEDIO ORIENTE Mercato in forte crescita Piattaforma per la crescita organica in medio oriente Politica di rimborsi del sistema sanitario efficace e sostenibile ✗ Composizione demografica (7% popolazione over 65) ✗ Mercato frammentato ASIA-PACIFIC TURCHIA INDIA Presenza di un network avviato Mercato in espansione ✗ Scarsa efficienza del sistema sanitario (assicurazione sanitaria copre solo il 10% della popolazione) ✗ Basso livello di PIL pro-capite
- 16. Possibilità di crescita futura 15 4 3. Mercati inesplorati Espansione del dominio: CINA PIL pro-capite in crescita Aumento dell’aspettativa di vita DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO CULTURALE • Contesto socio-culturale e religioso complesso e molto diverso rispetto ai paesi già presidiati • Intellectual property rights: difendibilità delle risorse ALTA AMMINISTRATIVA • Politiche protezionistiche e forte dirigismo • Promozione di IDE sotto forma di Joint Venture MEDIO/ALTA GEOGRAFICA • Notevole estensione territoriale e forte disomogeneità interna • Scarsa rete di infrastrutture, servizi e trasporti MEDIA ECONOMICA • Forte crescita economica e apertura agli investimenti diretti esteri (WTO 2002) • Ascesa della classe media e dei “nuovi ricchi” MEDIA
- 17. Possibilità di crescita futura 16 4 Limita l’investimento necessario e il rischio operativo Scambio di competenze e know-how e sviluppo di sinergie Elevata difendibilità delle risorse e competenze apportate dal Gruppo Incentivi da parte del governo Partnership → JOINT VENTURE Modalità ottimale ingresso in CINA: